■沈永東

（上海公路橋梁（集團）有限公司）

1 引 言

上海公路橋梁（集團）有限公司（后文簡稱“上海路橋”），2011年8月重組成立后率先實施項目經(jīng)理職業(yè)化建設(shè)。企業(yè)根據(jù)自身發(fā)展需要，對現(xiàn)有市場環(huán)境下如何加強職業(yè)化建設(shè)進行較為深入的研究總結(jié)。本文通過項目經(jīng)理職業(yè)化建設(shè)過程中的成績與問題點的分析，提出了隊伍建設(shè)的深一層思路和措施。以期為后續(xù)推動職業(yè)化建設(shè)階段中，提供借鑒與參考。

2 圍繞主業(yè)發(fā)展定位，探索優(yōu)化激勵機制

在“十三五”期間，上海路橋工程承包主業(yè)重點在橋梁、道路、軌交、市政、機場和頂管業(yè)務(wù)。

圍繞主業(yè)發(fā)展定位，上海路橋?qū)椖繉嵭泄尽⒎止?、項目?jīng)理部三級管控機制和兩級激勵制度。

我國傳統(tǒng)意義上的項目管理模式存在大量問題，如：項目人員與公司內(nèi)部管理層的工作職責(zé)權(quán)利邊界不清、指令傳遞的發(fā)出與指向不明、缺乏必要的績效考核審計，導(dǎo)致項目工作人員積極性缺失、收入成本管控失靈[1]。建筑企業(yè)面對加劇的市場大環(huán)境，不斷提高和創(chuàng)新項目管理水平，項目經(jīng)理職業(yè)化是一條有效之路，這是企業(yè)管理科學(xué)發(fā)展的客觀選擇、市場化導(dǎo)向的必然結(jié)果。項目經(jīng)理職業(yè)化建設(shè)在一定程度上是企業(yè)自身實施名牌產(chǎn)品經(jīng)營戰(zhàn)略的基礎(chǔ)，是規(guī)范管理的體現(xiàn)，更是經(jīng)濟效益提高的前提條件。因此建筑企業(yè)必須具有危機感與緊迫意識，分析形勢改進管理，開拓符合自身企業(yè)實際的項目經(jīng)理職業(yè)化發(fā)展路線，才能應(yīng)對挑戰(zhàn)，打造自己的品牌。

上海路橋充分認識到建筑業(yè)現(xiàn)狀，順應(yīng)行業(yè)趨勢，探索優(yōu)化激勵機制，于重組之初就積極開展項目經(jīng)理職業(yè)化建設(shè)，大膽嘗試，突破創(chuàng)新，積極進行實踐性探索，努力實現(xiàn)企業(yè)價值最大化，于2011年9月正式出臺《職業(yè)項目經(jīng)理管理辦法》，并于2012年9月修訂第二版、2017年9月修訂第三版。公司相關(guān)責(zé)任部門統(tǒng)一推進項目經(jīng)理職業(yè)化建設(shè)，持續(xù)培養(yǎng)造就一支高素質(zhì)、復(fù)合型、適應(yīng)市場需求、適應(yīng)工程項目管理需要的職業(yè)化項目經(jīng)理團隊，為企業(yè)持續(xù)發(fā)展的經(jīng)營戰(zhàn)略提供必要的人才知識經(jīng)驗儲備。

3 項目經(jīng)理職業(yè)化

3.1 明確職業(yè)項目經(jīng)理的責(zé)權(quán)利

項目經(jīng)理是單個工程項目運營的管理總集成者。在項目經(jīng)理職業(yè)化這一平臺上，責(zé)任、權(quán)利、利益缺一不可。責(zé)任不明，必滋生腐??；權(quán)利真空，執(zhí)行則不通；利益缺失，積極性就下降。只有把責(zé)、權(quán)、利的保障與監(jiān)督制度平臺搭建好，才能體現(xiàn)項目經(jīng)理職業(yè)化的優(yōu)勢[2]。

（1）職業(yè)項目經(jīng)理的職責(zé)主要包括：代表公司履約、組建與注銷項目經(jīng)理部、簽訂《項目管理目標責(zé)任書》并繳納《風(fēng)險抵押金協(xié)議》規(guī)定的風(fēng)險抵押金、做好工程建設(shè)實施過程控制。

（2）職業(yè)項目經(jīng)理擁有更多的自主權(quán)，可以名副其實地“當家作主”，其權(quán)限有組閣權(quán)、項目經(jīng)理部人員職責(zé)分工及考核權(quán)、項目資金支配權(quán)、供方選擇權(quán)、外部事項處理權(quán)。

（3）項目部的利益分配應(yīng)以項目獨立核算為前提，包括固定及浮動薪酬部分。

固定薪酬部分的分配：按規(guī)模、工期、管理要求等對項目劃分為A、B、C、D四個等級。根據(jù)不同等級確定項目管理人員的配置數(shù)量、項目經(jīng)理的崗位津貼以及項目管理人員的費用額度，其中項目管理人員費用額度分為崗位基本薪資總額包和人員總績效包兩部分，職業(yè)項目經(jīng)理執(zhí)行基本崗薪+不同等級項目經(jīng)理崗位津貼的項目總收入，其他項目管理人員執(zhí)行基本崗薪+項目績效的項目收入，基本崗薪按照公司人力資源部發(fā)布的《薪酬管理規(guī)定》標準，而人員總績效額度實行包干使用、產(chǎn)值同步的方式，達到按勞分配的局面。

浮動薪酬部分的分配：參照《項目管理目標責(zé)任書》，對各階段的目標完成情況進行考評，依據(jù)考核結(jié)果及超額利潤分配激勵機制、《風(fēng)險抵押金協(xié)議》分配超額利潤。

3.2 實現(xiàn)利益相關(guān)方滿意度

以項目經(jīng)理為核心的項目團隊組織管理項目的建筑業(yè)生產(chǎn)方式，市場和業(yè)主給予了高度評價與廣泛認同。項目經(jīng)理及項目經(jīng)理部已成為企業(yè)利潤的產(chǎn)生的源點、市場競爭層面的核心、公司良好形象的窗口、擴大經(jīng)營管理的基礎(chǔ)、建橋育人的熔爐。市場和企業(yè)對項目經(jīng)理的認可是推行其職業(yè)化建設(shè)的動力。反之，利益相關(guān)方滿意度的體現(xiàn)也貫穿于項目經(jīng)理職業(yè)化的建設(shè)過程中。

3.3 創(chuàng)造管理價值最大化

項目經(jīng)理職業(yè)化創(chuàng)造管理價值最大化在于：①有利于提高企業(yè)管理的時效性,可最大限度釋放管理的功效；②有利于提高企業(yè)整體管理水平,項目經(jīng)理之間形成比專業(yè)、比能力、比水平的良好氛圍,帶動企業(yè)管理層面整體提升管理水平；③有利于人才隊伍的培養(yǎng)和建設(shè),人盡其才、各顯其能,職業(yè)項目經(jīng)理的成績和薪酬能彰顯項目經(jīng)理的事業(yè)價值,引導(dǎo)員工尋找適合自身發(fā)展、體現(xiàn)個人價值的發(fā)展空間于途徑。

3.4 建立職業(yè)項目經(jīng)理選拔機制、退出機制

（1）選拔機制：項目經(jīng)理通過選聘及任命兩種方式進行確定，項目等級為C、D類的項目經(jīng)理選聘由分公司組織，A、B類的項目經(jīng)理由公司責(zé)任部門組織。自2015年以來，針對30多個工況復(fù)雜、體量較大的重點項目實行項目經(jīng)理公開競聘，由公司分管生產(chǎn)副總經(jīng)理牽頭，公司相關(guān)職能部門及分公司領(lǐng)導(dǎo)班子成立競聘小組，參與競聘的人員通過介紹施工籌劃和現(xiàn)場回答提問的方式展示自己對項目的理解、管控方式和籌劃能力，從而選出最合適的人員擔(dān)任項目經(jīng)理。項目經(jīng)理任命后，項目經(jīng)理部其他人員則由項目經(jīng)理自行選擇，選擇范圍不限公司內(nèi)部人員，人員數(shù)量、職責(zé)、考核均由項目經(jīng)理依據(jù)雙向選擇機制、收入市場化原則自行確定，對于外地項目，則通過人員選擇市場化的模式，建立外地項目或分公司人員的屬地化管理[3]。

（2）退出機制：項目在運行過程中發(fā)生質(zhì)量或安全事故達到一定程度的、項目經(jīng)理部管理不力造成工程管理失控的、產(chǎn)生重大經(jīng)濟偏差等情況，公司對項目經(jīng)理啟動退出機制進行解聘。

3.5 建立項目管理目標責(zé)任機制、風(fēng)險抵押金機制、超額利潤分配激勵機制，健全過程考核體系

（1）項目管理目標責(zé)任機制：項目經(jīng)理部代表公司完成工程承包合同的全部責(zé)任條款，完成項目經(jīng)濟目標和管理目標，主要包括利潤、管理費、資金、工期、質(zhì)量、安全文明、技術(shù)科研、材料設(shè)備、綜合治理、信息化、黨建、貫標、法律訴訟及創(chuàng)獎等目標。

（2）風(fēng)險抵押金機制：繳納風(fēng)險抵押金的人員為項目經(jīng)理部主要成員，項目經(jīng)理繳納比例占40%，團隊其他人員繳納比例為60%。只有繳納風(fēng)險抵押金，才可參與項目超額利潤分配，同時規(guī)定項目主要負責(zé)人必須繳納。風(fēng)險抵押金執(zhí)行分段分批返還，項目結(jié)束一般管理人員全額返還，項目主要負責(zé)人返還30%；結(jié)算完成，初步審計完成后，項目主要負責(zé)人返還至90%，剩余10%部分待質(zhì)保期結(jié)束、項目管理目標績效評估完成后全額返還。為減輕員工經(jīng)濟壓力，前一個項目未返還的風(fēng)險抵押金，在進行重疊的后續(xù)項目風(fēng)險抵押金繳納過程中實現(xiàn)結(jié)轉(zhuǎn)、抵扣。若項目最終未能達到公司對其利潤的考核目標，抵押金按規(guī)定比例扣罰。

（3）超額利潤分配激勵機制：為進一步提升項目實施主體項目經(jīng)理部的收入成本管理意識，聚焦項目利潤最大化，公司在職業(yè)化管理辦法中建立了項目超額利潤分配制度，項目竣工決算后經(jīng)公司最終審計，實現(xiàn)的項目利潤超出考核目標以外部分的40%歸屬于項目經(jīng)理部進行分配，分配方式與項目管理人員繳納風(fēng)險抵押金同比例。

3.6 建立管理目標策劃書編制制度，實行項目二級綜合交底制度

（1）管理目標策劃書編制制度：要求新開項目在中標后三個月內(nèi)完成策劃書編制，對于2億以上的項目由公司分管生產(chǎn)副總牽頭相關(guān)職能部門進行評審，從而起到間接提升項目經(jīng)理的管理策劃能力的目的。

（2）項目二級綜合交底制度：公司相關(guān)業(yè)務(wù)職能部門會同分公司二層次職能部門在項目開工前對項目經(jīng)理及項目核心管理人員進行二級綜合交底，將項目管理的相關(guān)規(guī)定和要求以書面形式下發(fā)給項目經(jīng)理部并進行詳細講解，同時分公司二層次職能部門也結(jié)合分公司自身管理要求進行二次交底。通過這種方式一方面減少內(nèi)部管理的內(nèi)耗，進一步提升管理效率；另一方面幫助項目經(jīng)理理順管理思路，從而更好開展項目管理工作。

4 總結(jié)實踐經(jīng)驗得失分析

上海路橋自2011年重組以來始終堅持項目經(jīng)理職業(yè)化推進工作，《職業(yè)項目經(jīng)理管理辦法》施行已八年有余，項目經(jīng)理職業(yè)化作為企業(yè)發(fā)展的根本制度已施行三版，隨著公司職業(yè)化工作的持續(xù)推進和項目經(jīng)理團隊對于職業(yè)化工作認同度的不斷提高，項目經(jīng)理職業(yè)化工作已實現(xiàn)常態(tài)化。

4.1 項目經(jīng)理職業(yè)化建設(shè)的主要成效

（1）項目經(jīng)理職業(yè)化意識增強。推進項目經(jīng)理職業(yè)化建設(shè)是隧道股份“調(diào)結(jié)構(gòu)、轉(zhuǎn)機制、強管理、增活力”改革方針下的具體體現(xiàn)，在新的形勢下，上海路橋通過各方的努力以及形勢任務(wù)教育等活動，使所有職工認識到推行項目經(jīng)理職業(yè)化建設(shè)是一個必然的趨勢，推行項目經(jīng)理職業(yè)化這一舉措得到了廣大員工的廣泛認同，改變了員工從“要我做”的思想轉(zhuǎn)化為“我要做”的意識，形成了良好的氛圍。

（2）選任方式不拘一格。職業(yè)項目經(jīng)理從過去的“委派制”向“競聘制”轉(zhuǎn)變，堅持“看資歷而不唯資歷，看年齡而不唯年齡；看水平不唯文憑”的用人原則，改革創(chuàng)新用人機制。根據(jù)項目經(jīng)理個人的知識與經(jīng)驗，發(fā)揮自身長處與強項，盡可能的體現(xiàn)其自身價值，從而調(diào)動項目經(jīng)理的積極性，為項目經(jīng)理進入最佳的工作狀態(tài)提供前提保障。

（3）激勵約束機制科學(xué)。通過簽訂目標責(zé)任書的形式考核項目經(jīng)理。采取高回報、高風(fēng)險抵押金形式，是項目經(jīng)理責(zé)、權(quán)、利的客觀體現(xiàn)[4]。其中深化獎罰并重的機制，對最終盈利的項目經(jīng)理給予精神與物質(zhì)獎勵；對造成項目虧損者則實施相應(yīng)的處罰甚至取消任職資格。個人的發(fā)展應(yīng)與企業(yè)發(fā)展相捆綁，其目的是營造相互促進的激勵約束體質(zhì)，鼓勵項目經(jīng)理精耕細作，成為優(yōu)秀的企業(yè)理財者。

（4）員工爭去一線積極性高漲。公司通過公平合理的選拔方法，對項目經(jīng)理進行選拔，不僅體現(xiàn)了對人才知識的尊重，也形成了企業(yè)內(nèi)部的良性競爭環(huán)境。同時通過營造項目經(jīng)理自身競爭的氛圍，很大程度上改變了員工“官本位”的思想，為其職業(yè)生涯的設(shè)定更添了一條晉升通道。另外對滬外工程的激勵補貼這一制度，在一定程度上不僅促進了滬外工程的屬地化建設(shè)，也鼓舞了員工奔赴一線。

（5）創(chuàng)先爭優(yōu)意識增強，公司品牌影響擴大。

組閣權(quán)等五項權(quán)限的放手,充分調(diào)動了項目經(jīng)理的積極性，使項目經(jīng)理真正成為項目工程管理工作的組織者、管理者、調(diào)度者，也是工程運作的中心。他們在工作中牢記責(zé)任、把握大局，“爭先意識”、“市場意識”、“品牌意識”得到了進一步地增強，創(chuàng)先爭優(yōu)活動貫穿了工程建設(shè)的全過程。這些變化帶來的直接改變就是工程建設(shè)質(zhì)量有了較大提升，標準化建設(shè)愈加規(guī)范，文明工地、觀摩工地層出不窮，企業(yè)的品牌形象和美譽度得到進一步升華。

（6）項目盈利能力增強。

項目經(jīng)理職業(yè)化的推進，不僅有效提升了工程建設(shè)的質(zhì)量，也有效掌控著進度成本，工程項目的利潤空間有了顯著提升，公司歷年來施工產(chǎn)值、項目平均毛利率均逐年提升。

4.2 項目經(jīng)理職業(yè)化簽約率、超額利潤兌現(xiàn)率

（1）職業(yè)化簽約情況。職業(yè)化項目自2011年度簽約6個發(fā)展到現(xiàn)在總量已達到264個，隨著職業(yè)化項目數(shù)量的增長，職業(yè)化項目經(jīng)理簽約率也逐年遞增，近兩年在建工程簽約率基本穩(wěn)定在80%上下，已覆蓋公司承接工程項目的各個板塊，基本實現(xiàn)職業(yè)化項目全覆蓋、項目經(jīng)理職業(yè)化工作的常態(tài)化。

（2）超額利潤兌現(xiàn)情況。累計34個項目已兌現(xiàn)超額利潤，占簽約已完結(jié)算項目數(shù)的51.5%。公司核心關(guān)鍵指標2019年已實現(xiàn)“十三五”戰(zhàn)略設(shè)定的挑戰(zhàn)值目標。

4.3 對標行業(yè)先進不足

（1）品牌、優(yōu)秀項目經(jīng)理人員不足。借助職業(yè)項目經(jīng)理俱樂部平臺、依托《職業(yè)項目經(jīng)理管理辦法》這一根本制度，上海路橋通過兩次優(yōu)秀項目經(jīng)理的評選活動，評比出品牌項目經(jīng)理5人、優(yōu)秀項目經(jīng)理3人、項目經(jīng)理新人3人。近年來，公司生產(chǎn)規(guī)模的擴張對項目經(jīng)理的數(shù)量提出了新的要求，市場環(huán)境也對項目經(jīng)理的能力素質(zhì)提出了更高的要求。因此公司在職業(yè)化建設(shè)過程中，通過不斷地量變，實現(xiàn)最終的質(zhì)變。

（2）主要物資集中采購范圍較窄。目前，項目主要物資采購實行公司集中采購、項目部自行采購并行的模式，當前建筑市場主要物資價格波動較大，單個項目不足以應(yīng)對價格波動風(fēng)險，公司通過成立采購管理部擴大集中采購，由公司統(tǒng)一承擔(dān)價格波動風(fēng)險，提高項目抗風(fēng)險能力。

（3）已兌現(xiàn)超額利潤項目數(shù)量比例較低。公司責(zé)任部門聯(lián)動，改變重建設(shè)輕結(jié)算的慣性思維，提倡和重視全周期全員經(jīng)營、技術(shù)經(jīng)營的方式，加速推進職業(yè)化竣工項目的結(jié)算工作，使超額利潤項目數(shù)在已完結(jié)算的簽約項目中占比每年提高5%，展望三、四年后簽約已結(jié)算項目實現(xiàn)超利項目數(shù)量占比達到2/3，實現(xiàn)超利兌現(xiàn)項目在簽約項目總量中的比例能夠逐年穩(wěn)步提升目標。

5 結(jié) 語

通過項目經(jīng)理職業(yè)化建設(shè)的管理實踐，項目管理團隊的工作熱情和積極性得到顯著提高，凝聚力和戰(zhàn)斗力得到有效提升，工程項目管理水平進一步得到提高。但項目經(jīng)理職業(yè)化的建設(shè)仍是一個循序漸進的過程，在后續(xù)推進過程中仍需堅持以下三點。

（1）強化項目經(jīng)理職業(yè)化的過程管控，明確集團公司、分公司及職業(yè)項目經(jīng)理的責(zé)、權(quán)、利，堅持嚴格履約、及時兌現(xiàn)的原則，以分公司為責(zé)任主體，公司相關(guān)職能部門聯(lián)動，深化項目經(jīng)理職業(yè)化工作。

（2）激勵與約束機制是項目管理模式的核心。物質(zhì)、精神等方面的激勵，使項目經(jīng)理的能力最大限度發(fā)揮的前提條件。同時該機制亦能平衡企業(yè)在信息不對稱中所處的弱勢地位，發(fā)揮公司內(nèi)部監(jiān)督約束作用。

（3）現(xiàn)行職業(yè)化項目經(jīng)理建設(shè)仍需適應(yīng)不斷的發(fā)展變化。階段針對項目等級劃分、項目人員配備數(shù)量、薪酬標準及發(fā)放辦法、項目管理目標績效評估、抵押金等進行廣泛意見征詢后加以完善，以進一步深化項目經(jīng)理職業(yè)化建設(shè)。