段彥輝

（廣州松田職業(yè)學(xué)院，廣東 廣州 511370）

自從我國改革開放以后經(jīng)濟(jì)不斷發(fā)展，家族企業(yè)也一同前進(jìn)，有的過關(guān)斬將躍身成為強(qiáng)大的企業(yè)，也有的湮沒于市場(chǎng)。究其原因不僅有市場(chǎng)、資金、政策等因素，更重要的是經(jīng)營理念、管理方案和個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)能力的不同。家族企業(yè)是我國普遍存在的經(jīng)濟(jì)形式，是我國最為古老的經(jīng)濟(jì)形式，同時(shí)也是當(dāng)今世界上比較普遍的企業(yè)經(jīng)濟(jì)形式。它有不完美的地方，但是也有特別的優(yōu)點(diǎn)。在發(fā)展家族企業(yè)的過程中發(fā)現(xiàn)問題，修改問題，才能減少它的弊端，讓它更強(qiáng)大。家族企業(yè)受到各方面影響，本文將會(huì)對(duì)家族企業(yè)中存在的問題進(jìn)行分析研究，然后找到解決的方法和對(duì)策，再深入討論未來的發(fā)展趨勢(shì)。

一、家族企業(yè)的內(nèi)涵和現(xiàn)狀

(一)家族企業(yè)的內(nèi)涵

美國經(jīng)濟(jì)學(xué)者克林·蓋克爾西認(rèn)為，怎樣判斷一個(gè)企業(yè)是不是家族企業(yè)，并不是以家族命名或者看企業(yè)的高層都是家族的親屬去判斷，而是看這個(gè)家族擁有的股權(quán)多少去判斷，股權(quán)的多少?zèng)Q定了企業(yè)的所有權(quán)。但是經(jīng)濟(jì)學(xué)者孫治本則認(rèn)為經(jīng)營權(quán)才是家族企業(yè)當(dāng)中的本質(zhì)核心。只有當(dāng)一個(gè)或數(shù)個(gè)家族擁有經(jīng)營權(quán)，這個(gè)企業(yè)才是家族企業(yè)。

家族企業(yè)是我國最古老的經(jīng)濟(jì)企業(yè)形式，同時(shí)也是世界歷史上最久遠(yuǎn)的一種經(jīng)濟(jì)企業(yè)形式，正因?yàn)樗墓爬显诓簧偃诵哪恐信c落后畫上了等號(hào)。落后的企業(yè)組織形式阻礙著企業(yè)的發(fā)展，所以有很多當(dāng)權(quán)的家族企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)企業(yè)進(jìn)行改革，使其脫離家族企業(yè)成為現(xiàn)代化企業(yè)。但家族企業(yè)也有它的優(yōu)點(diǎn)與可能性，它受到內(nèi)部的阻礙要比其他的企業(yè)小很多，凝聚力大，可以團(tuán)結(jié)一心完成企業(yè)目標(biāo)、積累企業(yè)原始資本等。家族企業(yè)如同它的名字一樣是家族，是一種傳承，一代接著一代傳承是家族企業(yè)的發(fā)光點(diǎn)和區(qū)別點(diǎn)。

家族企業(yè)發(fā)展過程任重道遠(yuǎn)，做不到一蹴而就，家族企業(yè)是國家的活躍和占比重較大的企業(yè)經(jīng)濟(jì)形式，它的活躍對(duì)我國有著越來越重大的影響力。雖然我國的大多數(shù)家族式企業(yè)存在不少問題和漏洞，但是我們國家經(jīng)濟(jì)體系的完善和家族企業(yè)自身的不斷學(xué)習(xí)國外先進(jìn)的家族企業(yè)管理模式，再結(jié)合自己進(jìn)行改進(jìn)，可以走得更高更遠(yuǎn)。

(二)家族企業(yè)的現(xiàn)狀

改革開放以來，我國以發(fā)展經(jīng)濟(jì)為中心，以公有制為基礎(chǔ)，多種所有制經(jīng)濟(jì)共同發(fā)展，其中非公有制民營企業(yè)占市場(chǎng)的很大部分。家族企業(yè)在世界經(jīng)濟(jì)界中有著舉足輕重的重要地位，在全世界大部分國家家族企業(yè)都在生根發(fā)芽，百花齊放。美國的經(jīng)濟(jì)學(xué)者克林·蓋爾西克表示 “就算最保守的估計(jì)也認(rèn)為家族企業(yè)在全世界的企業(yè)當(dāng)中占到了65%到80%之間。在世界500強(qiáng)企業(yè)中就有40%的家族企業(yè)”。從以上數(shù)據(jù)可以看出家族企業(yè)有著巨大的影響力，尤其是在人口眾多和家族觀念比較強(qiáng)的國家更是有著重大的影響力，如果加大發(fā)展家族企業(yè)的力度就會(huì)大大解決我國的就業(yè)問題，提高國民經(jīng)濟(jì)的整體水平。所以從這個(gè)角度來看，家族企業(yè)對(duì)國家社會(huì)與經(jīng)濟(jì)都具有十分重要的意義，是經(jīng)濟(jì)界的支柱。

根據(jù)統(tǒng)計(jì)，在我國非公有制當(dāng)中家族企業(yè)占據(jù)了市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的90%多?，F(xiàn)在我國家族企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀有數(shù)量多、分布廣、規(guī)模小、效益低、生命周期短等特點(diǎn)。隨著經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，企業(yè)之間競(jìng)爭(zhēng)壓力不斷加大，家族企業(yè)的發(fā)展遇到了瓶頸，這些問題是當(dāng)前我國家族企業(yè)不得不面對(duì)的重要問題。為了家族企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，必須打破落后的家族式管理方式，拋棄落后的經(jīng)營制度，重視傳承和繼承人的問題，招聘并引入優(yōu)秀的人才。但是，要解決這些問題不是短時(shí)間就能做到的。

二、家族企業(yè)發(fā)展中存在的問題

(一)家族企業(yè)的規(guī)模和所有權(quán)問題

我國的家族式企業(yè)中有家庭作坊式企業(yè)和單一業(yè)主制企業(yè)，同時(shí)還有合伙制企業(yè)、公有制企業(yè)和家庭成員保持絕對(duì)的股權(quán)和經(jīng)營權(quán)的企業(yè)集團(tuán)。目前，我國家族企業(yè)整體的發(fā)展問題，可以簡(jiǎn)單概括為兩點(diǎn)：第一，家族企業(yè)的規(guī)模小，發(fā)展速度不快；第二，家族企業(yè)的產(chǎn)權(quán)問題突出，大多數(shù)企業(yè)是由家庭直系親屬所組成，所以不會(huì)對(duì)這方面的問題計(jì)較得太清楚，但是也正因?yàn)槠髽I(yè)的股權(quán)與產(chǎn)權(quán)沒有劃分清楚，家族企業(yè)很容易出現(xiàn)內(nèi)部矛盾糾紛，從而阻礙企業(yè)的發(fā)展。

(二)家族企業(yè)的制度和管理問題

有很多家族企業(yè)從創(chuàng)立開始到后來發(fā)展、壯大、成熟，每一個(gè)階段都制定了一套本企業(yè)特有的管理制度，而這些制度有好也有壞，在不同時(shí)代有著不同的積極作用。但是隨著企業(yè)的發(fā)展，有的制度已經(jīng)開始不適用和落后，但是依然被家族企業(yè)保留傳承下來。當(dāng)這些管理弊端暴露出來時(shí)，想挽救就太遲。與時(shí)俱進(jìn)是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的動(dòng)力，家族企業(yè)缺乏這一點(diǎn)。

其一，人情代替規(guī)則。家族企業(yè)大多是以任人唯親的方式來提拔自己的親人當(dāng)上高層，使外部員工沒有上升的機(jī)會(huì)。企業(yè)內(nèi)部協(xié)調(diào)不好，員工感覺不到歸屬感，最后不得不離開，在得不到新鮮血液補(bǔ)充的情況下失掉了重要的發(fā)展機(jī)遇。家族企業(yè)很容易出現(xiàn)人情管理的問題，雖然在家族企業(yè)制度下家族人員出現(xiàn)糾紛的問題相對(duì)較少，但是當(dāng)出現(xiàn)有功過的情況時(shí)只做到有獎(jiǎng)勵(lì)而沒有懲罰，做不到與一般員工那樣賞罰分明，讓企業(yè)出現(xiàn)管理漏洞，不利于今后的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，從而導(dǎo)致員工不再重視公司制度，失去獎(jiǎng)懲管理的功能。家族企業(yè)還有一個(gè)很大的特點(diǎn)就是在創(chuàng)業(yè)初期可以順利過渡，內(nèi)部一些矛盾可以被創(chuàng)業(yè)初期的激情一筆帶過，但是創(chuàng)業(yè)成功后瓜分利益和爭(zhēng)權(quán)這些負(fù)面的影響讓企業(yè)受到了巨大的阻礙。

其二，專制體制。家族企業(yè)一般是領(lǐng)導(dǎo)一人掌握主權(quán)，具有一定的優(yōu)勢(shì)。公司在發(fā)展初期的專制對(duì)企業(yè)管理減少了阻力，能夠迅速解決問題；但到了企業(yè)后期的時(shí)候就可能會(huì)有負(fù)面的影響，因?yàn)檫@時(shí)企業(yè)已經(jīng)壯大，不像初期規(guī)模小，就算做出一些小的錯(cuò)誤決策也不會(huì)傷筋動(dòng)骨，而在企業(yè)后期一個(gè)小的決策就可能讓企業(yè)功虧一簣。雖然專制體制會(huì)給企業(yè)帶來一定的決策優(yōu)勢(shì)，但是隨著時(shí)代的改變很多東西也隨著改變，創(chuàng)業(yè)者的經(jīng)驗(yàn)和判斷不會(huì)一直能夠成功下去，企業(yè)的規(guī)模越大領(lǐng)導(dǎo)決策是否正確就越重要。在這樣的情況下一次決策失誤很可能傷到企業(yè)的筋骨。正因如此，當(dāng)企業(yè)到了一定規(guī)模時(shí)就要進(jìn)行改革，尋求合適的體制。

(三)家族企業(yè)的戰(zhàn)略問題

家族企業(yè)對(duì)戰(zhàn)略不夠重視，只在乎眼前的得失，目光比較短淺。大多只能做到守有余而主動(dòng)出擊不足，先輩所留下來的不少資源讓后輩們失去目標(biāo)，導(dǎo)致自己的優(yōu)勢(shì)一天天減少。所以要有一個(gè)好的戰(zhàn)略計(jì)劃，合理使用企業(yè)資源，在原有的基礎(chǔ)上再創(chuàng)輝煌。一個(gè)優(yōu)秀的戰(zhàn)略是通向成功的藍(lán)圖，也是發(fā)展的保證，只有擁有戰(zhàn)略目標(biāo)才不會(huì)被周邊所迷惑，一心向著目標(biāo)前進(jìn)。

(四)家族企業(yè)的人力資源問題

家族企業(yè)在人事方面有一個(gè)問題就是會(huì)有意無意地排斥普通員工，家族企業(yè)的普通員工很難或無法享受到家族成員的待遇，難以融入企業(yè)整體，無法產(chǎn)生歸屬感，留不住人心。這一點(diǎn)讓家族企業(yè)很難招到、很難留住好的人才和員工，企業(yè)的發(fā)展受到很大限制。因?yàn)闆]有新的活力進(jìn)入企業(yè)，高層思想決策沒有新的突破，可能導(dǎo)致企業(yè)的發(fā)展停滯不前。

三、解決家族企業(yè)問題的方法與對(duì)策

(一)家族企業(yè)應(yīng)建立現(xiàn)代公司機(jī)制

對(duì)家族企業(yè)要進(jìn)行一系列規(guī)劃，其中有發(fā)展規(guī)劃方向、經(jīng)營策略制定、公司按照現(xiàn)代化企業(yè)設(shè)立公司組織結(jié)構(gòu)，然后科學(xué)合理地劃分職能并安排到合適部門，明確企業(yè)各個(gè)崗位的責(zé)任和任務(wù)。設(shè)置的崗位要由具有相應(yīng)專業(yè)知識(shí)和相關(guān)經(jīng)驗(yàn)者任職，防止任人唯親的情況發(fā)生，建立董事會(huì)負(fù)責(zé)公司的戰(zhàn)略設(shè)計(jì)，在設(shè)計(jì)中可以訂立規(guī)則：第一，家族成員要有非家族成員的態(tài)度、心態(tài)和相應(yīng)的能力，不然不能在企業(yè)中擔(dān)任重要職務(wù)。第二，無論家族成員多么有能力能擔(dān)任各種管理高層職位，也要分權(quán)給非家族成員。第三，家族成員不予以優(yōu)待，與普通員工一樣按規(guī)定辦事，處理賞罰分明。

(二)家族企業(yè)的獎(jiǎng)罰激勵(lì)機(jī)制

建立完善的獎(jiǎng)懲機(jī)制，對(duì)被獎(jiǎng)勵(lì)員工增加福利，如帶薪假期、分紅、員工學(xué)習(xí)增值計(jì)劃等，留住優(yōu)秀人才。只有滿足了員工的需要，員工才會(huì)對(duì)企業(yè)產(chǎn)生感情，才能夠與企業(yè)緊密聯(lián)在一起共同進(jìn)退，融入企業(yè)、留在企業(yè)當(dāng)中與企業(yè)一起奮斗創(chuàng)造未來。

懲罰機(jī)制也要落實(shí)到位，做到對(duì)事不對(duì)人，一視同仁，賞罰分明。領(lǐng)導(dǎo)人更要以身作則成為帶頭者，如果領(lǐng)導(dǎo)人做不到自律，會(huì)對(duì)員工有不好的影響。要做到公平、公正、公開，要經(jīng)常與員工進(jìn)行有效溝通，要尊重自己的員工。在企業(yè)的管理方面要按照“以人為本”的基礎(chǔ)核心，為員工創(chuàng)造良好的工作環(huán)境和條件。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要重視普通基層員工，多和員工交流，讓公司成為員工的歸屬和家庭，只有注意和完成這些小的細(xì)節(jié)，家族企業(yè)才會(huì)強(qiáng)大。

(三)家族企業(yè)的企業(yè)文化建設(shè)

家族企業(yè)本身就是一個(gè)擁有自己企業(yè)家族傳承下來的文化企業(yè)，但是這個(gè)文化只適用于企業(yè)傳承者，對(duì)于普通員工就感覺比較陌生。家族企業(yè)本身的企業(yè)文化不適用于大部分普通員工，所以家族企業(yè)要重視自己企業(yè)文化的建設(shè)，把家族企業(yè)文化建設(shè)成為更有兼容性和包容性的文化，讓所有的員工都能融入這個(gè)企業(yè)大家庭，感覺到企業(yè)文化帶來的家的感覺，成為企業(yè)不可缺少的一部分。

好的企業(yè)文化能夠讓公司上下緊密凝聚在一起，形成一種積極和諧的氣氛。企業(yè)文化能夠讓員工們提高工作的積極性，讓員工產(chǎn)生回家的感覺，心甘情愿地為企業(yè)努力奮斗。員工與員工還有企業(yè)之間成為不可分割的一個(gè)整體，家族企業(yè)能夠利用好企業(yè)文化也是留住優(yōu)秀人才、用好人才的最好利器。

建設(shè)優(yōu)秀的企業(yè)文化需要好好計(jì)劃，認(rèn)真的落實(shí)。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人要起帶頭作用。建設(shè)企業(yè)需要很長(zhǎng)時(shí)間，因?yàn)槠髽I(yè)文化是一項(xiàng)復(fù)雜的建設(shè)工程。雖然它需要方方面面的投入，花費(fèi)大量時(shí)間，但是值得家族企業(yè)去做。因?yàn)楹玫钠髽I(yè)文化有著比公司規(guī)章制度更好的約束力，優(yōu)秀的企業(yè)文化能給家族企業(yè)帶來積極的轉(zhuǎn)變，實(shí)現(xiàn)員工們自我價(jià)值，同時(shí)，優(yōu)秀的企業(yè)文化也是體現(xiàn)優(yōu)秀家族企業(yè)的衡量標(biāo)準(zhǔn)。

(四)家族企業(yè)的傳承

家族企業(yè)在發(fā)展的生命周期中，每一次更新?lián)Q代都有著重大的變化。換言之，能否找到一個(gè)合格的繼承人，是家族企業(yè)能否延續(xù)的關(guān)鍵。所以對(duì)于家族企業(yè)的傳承問題，要有一套適合自身實(shí)際的選拔機(jī)制和繼承人培養(yǎng)方案，培養(yǎng)更多更優(yōu)秀的下一代繼承人，讓有能力的繼承人交接。也只有這樣才能讓企業(yè)越來越好。同時(shí)，退位者也要做好繼任者入主企業(yè)過程的引導(dǎo)、鋪墊和扶持工作，維護(hù)好企業(yè)內(nèi)部的安穩(wěn)團(tuán)結(jié)。在退位后，要把在位時(shí)的管理經(jīng)驗(yàn)教給繼承人，使其盡快上手企業(yè)管理。

很多家族企業(yè)是子承父業(yè)。但許多歷史經(jīng)驗(yàn)和事例表明子不一定能繼承父業(yè)，因此可以在人才市場(chǎng)中招聘，找到合適的家族企業(yè)職業(yè)經(jīng)理人進(jìn)行管理。要在家族的企業(yè)內(nèi)部使用制度來監(jiān)督和約束職業(yè)經(jīng)理人，這樣才能保障家族對(duì)家族企業(yè)的控制權(quán)。應(yīng)當(dāng)要建立完善的考核制度，做到公平、公正、公開地招聘職業(yè)經(jīng)理人，與職業(yè)經(jīng)理人好好地了解交流，盡可能地避免相互猜疑。要在優(yōu)薪基礎(chǔ)上，使用帶薪假期、分紅等手段，結(jié)合人文感情和優(yōu)秀的企業(yè)文化留住職業(yè)經(jīng)理人，讓他對(duì)企業(yè)產(chǎn)生好感，自愿留下在企業(yè)中發(fā)展。

四、對(duì)家族企業(yè)未來發(fā)展的前景預(yù)測(cè)

(一)家族企業(yè)的管理方針預(yù)測(cè)

對(duì)于家族企業(yè)的發(fā)展前景，相關(guān)領(lǐng)域的學(xué)者們的爭(zhēng)議都不大，他們普遍認(rèn)為家族企業(yè)會(huì)沿著現(xiàn)代化企業(yè)的方向漸漸變化，內(nèi)部的家族化會(huì)不斷降低，公眾化會(huì)不斷提高，管理手段和企業(yè)方針也會(huì)逐漸現(xiàn)代化。家族企業(yè)只有從家族式管理轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)代化企業(yè)管理，才能適應(yīng)社會(huì)市場(chǎng)的大環(huán)境。

雖然家族企業(yè)必然向現(xiàn)代化企業(yè)演變，但是如果讓家族企業(yè)完全轉(zhuǎn)變成為現(xiàn)代化企業(yè)需要一個(gè)過程和時(shí)間。以把兩者相結(jié)合，取長(zhǎng)補(bǔ)短形成有自己特色的現(xiàn)代家族企業(yè)管理制度，除了有血緣關(guān)系，眾多沒有血緣關(guān)系的普通員工也應(yīng)成為這個(gè)大家族中的一員，以家族為中心進(jìn)行現(xiàn)代化管理。

(二)家族企業(yè)的狀況預(yù)測(cè)

家族企業(yè)將來會(huì)高速更新?lián)Q代，因?yàn)榧易迤髽I(yè)是以家庭為單位進(jìn)行創(chuàng)業(yè)發(fā)展而來的，在我國人文環(huán)境和家族觀念強(qiáng)的情況下，尤其是在全國各地的農(nóng)村不斷城市化的地方，家族企業(yè)會(huì)大量的出現(xiàn)。其中一些企業(yè)會(huì)因家族式管理招聘不到優(yōu)秀人才和沒有長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略目光，從而退出市場(chǎng)的舞臺(tái)。同時(shí)，也會(huì)有優(yōu)秀的家族企業(yè)脫穎而出，老牌的家族企業(yè)也會(huì)摸索到適合自己企業(yè)的發(fā)展方向與目標(biāo)，基本從家族式管理轉(zhuǎn)變成有著自己特色的現(xiàn)代化企業(yè)管理。

(三)家族企業(yè)的環(huán)境預(yù)測(cè)

將來市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)會(huì)與國際接軌，將會(huì)有大量的外國家族企業(yè)與本土家族企業(yè)相互競(jìng)爭(zhēng)。我們國家的家族企業(yè)未來還很任重道遠(yuǎn)，發(fā)展有著不少的機(jī)遇與困難。但是我國的家族企業(yè)會(huì)走出一條什么樣的路，未來會(huì)怎么樣，這是每個(gè)家族企業(yè)需要思考的問題，因?yàn)榧易迤髽I(yè)的未來就掌握在家族手中。

五、總結(jié)

通過多角度綜合分析可以看出，家族企業(yè)的發(fā)展有著不少內(nèi)外問題，要解決這些問題還要不斷地思考與實(shí)踐，要有毅力面對(duì)發(fā)展道路上的各種困難。根據(jù)美國一所家族企業(yè)學(xué)院的研究結(jié)果，大概有70%的家族企業(yè)沒有發(fā)展到下一代就已經(jīng)失敗，有88%沒有傳到第三代繼承人的手上，最后只有僅僅的3%的家族企業(yè)還能在第四代以及以后運(yùn)營發(fā)展下去。我國很久以前就有“富不過三代”說法，根據(jù)有關(guān)資料顯示，我國家族企業(yè)的發(fā)展壽命平均只有24年左右，而這24年正好與企業(yè)創(chuàng)始人的平均工作時(shí)間非常接近，很多家族企業(yè)發(fā)展就只停留在了第一代人手上沒有傳承給下一任的繼承人。通過這些數(shù)據(jù)我們得知，想要建立一個(gè)長(zhǎng)壽的家族企業(yè)非常困難。家族企業(yè)要通過管理跨越“富不過三代”這一發(fā)展陷阱，優(yōu)秀的戰(zhàn)略、人才、資源等方面的優(yōu)勢(shì)缺一不可。在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈的環(huán)境下，優(yōu)秀企業(yè)不斷出現(xiàn)，家族企業(yè)要想從中脫穎而出，要不斷地與時(shí)俱進(jìn)，與時(shí)代接軌，才能跟得上市場(chǎng)的變化而不被淘汰。

家族企業(yè)的發(fā)展初期是靠家庭親屬來管理的，依靠血親、人情等方式可以快速地完成企業(yè)目標(biāo)，增加企業(yè)的原始資本。但是家族式企業(yè)發(fā)展到一定的時(shí)期就要減少企業(yè)的家族化管理。不然無法建立現(xiàn)代化企業(yè)管理制度，招聘不到優(yōu)秀人才和基層員工等新鮮血液，得不到新的血液去支撐企業(yè)就會(huì)漸漸地失去活力，無法發(fā)展下去。

在我國要徹底否定家族式管理模式是不可能的，但是家族企業(yè)要想走得更遠(yuǎn)更好，做到可持續(xù)發(fā)展就要下決心對(duì)企業(yè)進(jìn)行改革，處理其中的不利要素，只有清醒地認(rèn)識(shí)到企業(yè)發(fā)展的不足及其問題的根源，加上相應(yīng)的思想覺悟和上進(jìn)心，主動(dòng)學(xué)習(xí)國內(nèi)外的家族企業(yè)成功案例，分析失敗案例并從中得出經(jīng)驗(yàn)，才能找出適合自己的企業(yè)發(fā)展道路，才能帶領(lǐng)家族企業(yè)在經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)中發(fā)展壯大。