■李釗文

（中國煙草總公司廣西壯族自治區(qū)公司）

引 言

異化，哲學(xué)上指“主體發(fā)展到了一定階段，分裂出自己的對立面，變?yōu)榱送庠诘漠惣旱牧α?。”[1]馬克思主義哲學(xué)認為，異化是人的生產(chǎn)及其產(chǎn)品反過來統(tǒng)治人的一種社會現(xiàn)象。通俗來講，就是人受制于自己所創(chuàng)造的東西，成為自己所創(chuàng)造事物的奴隸。國有企業(yè)一般采取“直線職能型”（也叫直線參謀型）組織結(jié)構(gòu)，職能部門本來是為了提高企業(yè)的專業(yè)化、規(guī)范化程度，提升企業(yè)管理質(zhì)量和效率而設(shè)立的，但在企業(yè)發(fā)展過程中，逐步異化成為因循守舊，抑制、阻礙企業(yè)發(fā)展的機構(gòu)。在異化狀態(tài)下，職能部門超出了人的控制，不再為提升企業(yè)管理質(zhì)量和效率服務(wù)，而成為形式主義、官僚主義的溫床，導(dǎo)致企業(yè)決策失靈、溝通不暢、效率低下。

1 國有企業(yè)職能部門異化的表現(xiàn)

國有企業(yè)采取“直線職能型”組織結(jié)構(gòu)，具有責(zé)權(quán)清晰，分工明確，縱向信息溝通比較順暢，易于分層授權(quán)，便于統(tǒng)一指揮等優(yōu)點，但在當前很多國有企業(yè)中，職能部門異化現(xiàn)象非常嚴重，大大降低了組織的功效，阻礙了企業(yè)正常運作和發(fā)展。主要表現(xiàn)在：

1.1 忽略使命的機關(guān)化

職能部門存在的目的和使命是為了輔助企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人貫徹執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略，支持一線部門或者下屬企業(yè)創(chuàng)造價值，保障企業(yè)順暢運行，但在企業(yè)的發(fā)展過程中，很多部門忽略了其本身服務(wù)領(lǐng)導(dǎo)、服務(wù)一線的使命，失去了存在的意義。一是缺乏企業(yè)整體發(fā)展觀，忽視企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。職能部門本身生存的需求掩蓋了其功能目的，工作的目的不是實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標，不是服務(wù)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和一線公司，而是時時刻刻為部門利益、為部門的生存著想。二是形式主義盛行。忽略了為企業(yè)戰(zhàn)略服務(wù)這個使命之后，為了部門生存，為了刷存在感，就產(chǎn)生了各種沒有實質(zhì)意義的文山會海、監(jiān)督檢查，[2]日益成為凌駕于一線公司之上的“上級”部門，結(jié)果是為企業(yè)創(chuàng)造價值的一線公司處處受到掣肘，往往需要耗費大量多余精力周旋于身后的職能部門。三是官僚主義嚴重。工作環(huán)境、工作流程，甚至職能部門及負責(zé)人的層級設(shè)置都完全政府機關(guān)化和官僚機構(gòu)化，以政府機關(guān)的邏輯思維開展工作，像政府機關(guān)一樣運轉(zhuǎn)，“官本位”思想嚴重，“廳級企業(yè)”、“處級經(jīng)理”、“科級干部”觀念盛行[3]，激烈的權(quán)位爭斗和極度的人心浮燥使人難以投身企業(yè)的經(jīng)營管理和生產(chǎn)銷售中去。

1.2 缺乏創(chuàng)新的思維僵化

由于國有企業(yè)所處的環(huán)境往往缺乏競爭，企業(yè)生存發(fā)展較為穩(wěn)定，職能部門因循守舊，缺乏創(chuàng)新動力的現(xiàn)象普遍存在。一是思想觀念上，看不到外部世界的發(fā)展，習(xí)慣于老經(jīng)驗老做法，看不到問題，甚至，即使部門中的人看到問題的存在，但作為一個部門，往往為了部門的利益，故意忽視問題，否認問題存在，整個組織氛圍缺少發(fā)現(xiàn)問題、解決問題的動力和機制[4]。二是在制度上，很多制度、流程、標準即使已經(jīng)與實際需要嚴重脫節(jié)，阻礙企業(yè)發(fā)展或者效率提升，但很多人仍然抱著這些舊制度、舊流程、舊標準不放，沒有想過，甚至抵制修改這些制度、流程、標準。三是在組織文化和考核機制上，把政治至上作為唯一的追求，忽略了企業(yè)本身的特征和目的，工作上偏離了企業(yè)戰(zhàn)略和使命，考核上忽視了效率和發(fā)展，用人上重政治品德輕知識技能，沒有做到德才兼?zhèn)?。國有企業(yè)姓“公”，必須堅持正確的政治方向，提高政治站位，這是基礎(chǔ)和前提，是毋庸置疑的。但是在這個基礎(chǔ)和前提下，企業(yè)作為一種社會組織，還具有經(jīng)濟型、商品性和營利性等特征，要以經(jīng)濟活動為中心，以追求經(jīng)濟效益為目的。

1.3 能設(shè)不能撤的機構(gòu)固化

設(shè)置職能部門是企業(yè)運作的需要，但目前很多國有企業(yè)職能部門往往按照上級要求，或者對應(yīng)上級職能部門等進行設(shè)置，導(dǎo)致部門、人員越來越多，有些部門、崗位已經(jīng)喪失了當初的功能或需要，成為企業(yè)運作的障礙，但難以撤銷，很多部門人員職務(wù)上去了，要想把其職務(wù)抹掉，也是很多人不敢想、不愿想，甚至根本就沒有想的事?！案刹磕苌夏芟?，職工能進能出，收入能高能低，機構(gòu)能設(shè)能撤”根本就是一句空話。而且，機構(gòu)固化還導(dǎo)致了效率低下的部門惰化。如決策緩慢，缺乏魄力擔(dān)當，存在等一等、看清風(fēng)向再決策的思想；行動緩慢，部門之間各自為政、缺乏協(xié)作，基于部門利益的本位主義而不是基于解決問題的實事求是；執(zhí)行力差，不主動不冒頭，看上級的重視程度和兄弟單位的反映決定執(zhí)行的力度。機構(gòu)固化、部門惰化嚴重影響了企業(yè)的活力，阻礙了企業(yè)的發(fā)展。

2 國有企業(yè)職能部門異化原因分析

國有企業(yè)的制度安排和治理模式是國有企業(yè)職能部門異化的根本原因，主要表現(xiàn)在企業(yè)治理理念、治理體制和治理能力的局限性等方面。

2.1 企業(yè)治理體系和機制錯位

國家一直在推進國有企業(yè)治理體系改革，實行公司制治理，但很大程度上都是形似而神不似，公司董事會、監(jiān)事會、管理層以及公司黨組織的關(guān)系長期沒得到理順，管理層的權(quán)責(zé)利邊界模糊，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人在職能部門的設(shè)置、改革、撤銷，職能部門負責(zé)人和人員的選拔任用，以及職能部門考核激勵等方面受到主管部門、上級公司等各種制度阻礙很大，并不能隨企業(yè)內(nèi)外環(huán)境變化和需要及時調(diào)整。

2.2 企業(yè)制度、文化以及機構(gòu)設(shè)置的行政色彩濃厚

很多國有企業(yè)都是從計劃經(jīng)濟時代發(fā)展過來的，在職能部門設(shè)置、人事管理，甚至企業(yè)的制度、文化方面仍保留著濃厚的政府行政機關(guān)色彩，很多國企領(lǐng)導(dǎo)人也來自政府行政機關(guān)，思維邏輯、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格更偏向于黨政機關(guān)的形式，而不是按照市場、企業(yè)自身的邏輯辦事。

2.3 考核激勵導(dǎo)向錯位

國有企業(yè)往往存在顯性和隱性兩種激勵導(dǎo)向。明面上，在政治正確的前提和基礎(chǔ)上，注重考核企業(yè)的經(jīng)營實績、經(jīng)濟效益；但在實際操作中，還存在一種對國企領(lǐng)導(dǎo)層的潛在考核導(dǎo)向，即群眾風(fēng)評或認可，導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)層對職能部門和員工不敢或者不愿嚴格管理，放縱、放任職能部門自由發(fā)展。

3 深化國有企業(yè)職能部門改革

針對上述國有企業(yè)職能部門異化的現(xiàn)象和根源，必須大力推動國有企業(yè)治理體系現(xiàn)代化，提升國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的企業(yè)管理能力，推動國有企業(yè)職能變革發(fā)展。

3.1 建立科學(xué)的國企領(lǐng)導(dǎo)人選任、評價機制，重視“治企有方”

選好企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，建立風(fēng)清氣正、科學(xué)合理的企業(yè)治理機制，讓企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層能真正負起責(zé)任，對一切不合理的東西敢于“亮劍”、敢于改革，是治理職能部門異化的關(guān)鍵。要按照“對黨忠誠、勇于創(chuàng)新、興企有為、治企有方、清正廉潔”20字標準作為國企領(lǐng)導(dǎo)人選任和評價的標準，把“對黨忠誠、清正廉潔”作為選拔國企領(lǐng)導(dǎo)人的基礎(chǔ)條件，把“勇于創(chuàng)新，興企有為，治企有方”作為必要條件，選拔思想政治過硬，同時有擔(dān)當、有能力、勇于創(chuàng)新進取的國企領(lǐng)導(dǎo)人。

3.2 明確國企領(lǐng)導(dǎo)人管理企業(yè)的責(zé)權(quán)利

職能部門異化勢必影響企業(yè)的發(fā)展，要在明面上的考核、隱藏的領(lǐng)導(dǎo)人選任評價文化上都把企業(yè)發(fā)展作為國企領(lǐng)導(dǎo)人的首要職責(zé)，發(fā)揮績效考核的激勵作用和導(dǎo)向作用，建立基于企業(yè)戰(zhàn)略目標的績效考核體系，倒逼企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人正視問題，推進國企組織結(jié)構(gòu)變革，推動企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展。

3.3 按企業(yè)自身發(fā)展需要靈活推動職能部門改革

改變層層對應(yīng)設(shè)立職能部門的做法，圍繞企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，定期對企業(yè)組織結(jié)構(gòu)進行梳理，根據(jù)形勢的發(fā)展和現(xiàn)實需要設(shè)立、撤并職能部門，優(yōu)化部門職能，對職能相同、相近和相關(guān)部門進行整合，使各種職能實現(xiàn)有機統(tǒng)一和綜合管理，避免職能交叉和相互扯皮，適應(yīng)企業(yè)發(fā)展需要。

3.4 建立基于問題導(dǎo)向、事項導(dǎo)向的決策機制、協(xié)作機制、組織機制

從大到小深入梳理企業(yè)各種事項，從企業(yè)戰(zhàn)略出發(fā)，以企業(yè)的事項為中心，變部門流程為企業(yè)流程，提高定位，增加各職能部門協(xié)作，共同關(guān)注整個事項、整個流程的實現(xiàn)，確保企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)。