□ 宋云超

近年來，面對工程市場激烈的競爭以及國家產業(yè)結構的調整變革，勘察設計企業(yè)積極謀變創(chuàng)新，不斷向綜合型工程公司轉型，以設計為依托的工程總承包模式，特別是EPC模式逐步發(fā)展起來。但是，由于我國建設工程的設計、施工、采購等環(huán)節(jié)長期分別由相關專業(yè)單位分別實施，勘察設計企業(yè)往往更多地負責工程項目可行性研究、初步設計及施工圖設計等前期工作。隨著EPC模式運用的深度、廣度不斷提升，工程管理的內容更加復雜多樣，勘察設計企業(yè)項目管理能力與工程總承包業(yè)務管理的要求不相適應等問題日趨凸顯?？辈煸O計企業(yè)在實施工程總承包的過程中，如何有針對性地對項目各參與方，進行嚴格、科學的管控，加大企業(yè)的創(chuàng)新和改革力度是一個重大挑戰(zhàn)。

一、EPC項目管理模式現狀分析

EPC工程總承包項目具有規(guī)模大、涉及參與單位多等特點。總承包方作為統一各方的管理者，對外有業(yè)主、監(jiān)理及督查等，對內有供應商、專業(yè)分包、勞務分包等，為實現協同使用各方資源、共同管理的目的，需要開展大量工作協調好各方之間的利益關系和歸屬關系。限于勘察設計企業(yè)資質、組織模式、管理體系及人員結構等特點，其在近期承攬工程總承包業(yè)務時較為可行和現實的途徑依然是“聯合體”模式。該模式下的國內勘察設計企業(yè)EPC項目管理主要存在以下問題。

1.設計主導成效不強

設計是工程項目的靈魂，是EPC總承包項目的關鍵，直接影響著工程造價、進度和質量。傳統勘察設計企業(yè)長期負責經營規(guī)劃、設計等前期工作，項目實施階段中設計方的參與多停留在施工配合層面，施工管理經驗和資源整合能力普遍不強，難以發(fā)揮設計與工程總承包模式的協同作用。此外，由于工程市場發(fā)育不完善等因素，勘察設計企業(yè)難以做到全程跟蹤項目的具體實施過程，對施工單位的管控能力偏弱，對采購管理領域相對陌生，使得設計的主導作用難以發(fā)揮。

2.過程管控難度較大

當前，國內同時具有與工程規(guī)模相適應的工程設計資質和施工資質的勘察設計企業(yè)極少，絕大部分企業(yè)通過與施工單位組成聯合體承攬EPC項目。企業(yè)與施工單位組成聯合體時，由于大量的工程費用支出發(fā)生在施工階段，施工單位往往占據主動地位，導致聯合體牽頭方設計院的管理存在很大的難度。更為重要的是，受聯合體連帶責任風險約束，勘察設計企業(yè)作為牽頭方，如果對施工單位管理失控，意味著企業(yè)對項目的成本、工期和質量失控，將造成一系列嚴重損失。

3.經濟效益難以保障

很多投身工程總承包的勘察設計企業(yè)，現階段尚未建立對工程總承包項目的設計、采購和施工全過程負責和對項目建設的工期、質量、造價和交付使用負總責的管理體系，導致其比傳統模式下的單項承包公司承擔更大的風險。在工程總承包項目總價固定并約定某些調價條件的限制下，固定總價的范圍、可計價的變更范圍等具有不確定性，既有定額體系與工程總承包模式之間也存在著不適應性。如因承包企業(yè)自身的設計、施工及管理等原因超出了合同約定的總價或發(fā)包人投資控制目標，將承擔更高的“造價”管理風險責任，預期的經濟效益難以保障。

4.安全生產風險較大

隨著工程總承包模式的大力推行，勘察設計企業(yè)承接的總承包項目越來越多，并且往往作為牽頭方，與施工單位組成聯合體，共同承擔工程建設。但設計企業(yè)普遍強設計弱施工，對項目安全的管控比較薄弱。在工程總承包企業(yè)對項目安全全面負責的要求下，設計企業(yè)將面臨著更大的安全責任風險。以設計企業(yè)為牽頭方的EPC工程如何發(fā)揮自身優(yōu)勢，做好項目全過程安全管理，適度把控安全管理的廣度和深度，并在實際項目中不斷應用、總結和提高，成為當前EPC模式發(fā)展過程中面臨的一個全新課題。

5.人才培養(yǎng)未成體系

當前，我國工程建設行業(yè)大力推行改革，要求由傳統的設計、施工等環(huán)節(jié)分開承包的制度，向集約型的工程總承包制度進行轉變。然而，我國工程建設行業(yè)受管理體制和建設管理模式的影響，設計工作與設備采購及現場施工管理相對獨立，未形成利益高度統一、組織內部集成、管理科學高效的發(fā)展模式，缺乏具有工程總承包經驗的復合型項目管理人才依然是勘察設計企業(yè)承攬工程總承包業(yè)務所面臨的關鍵問題。

二、EPC項目管理對策

1.強化能力建設，發(fā)揮設計價值優(yōu)勢

（1）注重項目管理前期策劃。項目實施前，應力求各參與單位及個人都明確理解項目建設的質量、安全及進度要求，并明確相關規(guī)定和預備方案。全面梳理可能存在的問題，提前做出預判和方案篩選，為高標準高質量完成項目建設奠定好基礎。

（2）堅持以設計為龍頭。國際上工程公司的核心優(yōu)勢是“設計+項目管理”，設計企業(yè)應進一步加強EPC總承包項目的設計管理，不斷鞏固自身優(yōu)勢，突出工程設計在項目建設中的重要地位。項目實施全過程要充分考慮施工方案、工程材料及運營成本等因素，利用技術優(yōu)勢，從源頭介入工程設計、掌握主動權，持續(xù)優(yōu)化各環(huán)節(jié)設計方案，避免或減少設計缺陷、遺漏以及專業(yè)沖突等帶來的風險，提高項目建設質量、降低建設成本，確保質量、費用及進度始終在可控范圍內。

（3）把控整體環(huán)節(jié)，參與工程全過程服務?？辈煸O計企業(yè)要利用前端的設計咨詢能力優(yōu)勢，把設計工作與設備采購、現場施工管理有機結合起來，將設備選型、采購運輸、安裝等納入設計程序，從而統籌項目實施階段的各個環(huán)節(jié)，充分發(fā)揮全過程技術服務優(yōu)勢。在施工圖設計階段，充分考慮施工技術方法、結構形式及工藝水平，提前準備設備選型等施工階段所需的工作。在項目施工階段，要主動配合項目施工的節(jié)奏，協調供應商在合適的時間點提供優(yōu)質可靠的設備、材料，并提前進行單機調試和部分聯調。通過參與工程建設的全過程服務，不斷增強工程設計對項目的增值作用。

2.優(yōu)化管理體系，提升過程管控能力

（1）建立完善的項目管理體系。加強以單項目為核心的項目決策、生產運行、預算核算、分級分析、經營考核、責任追究“六大體系”建設，全面優(yōu)化項目管理體系。從項目管理程序標準、作業(yè)指導書、實操手冊等三個層面著手，推進項目內部管控標準化建設。以項目全過程管理為主線，以實行項目經理負責制為目標，厘清項目管理組織與公司職能部門之間的組織關系。

（2）持續(xù)優(yōu)化以項目運作管理為中心的組織機構?？辈煸O計企業(yè)向工程公司轉型升級，核心問題是轉變組織模式，要設立項目控制部、采購部、施工管理部等項目管理部門，建立適應項目管理的組織模式。應將企業(yè)運營管控重心和資源配置聚焦到以單項目或項目群為單元的全過程，形成企業(yè)直管項目的組織結構。推進項目部為項目全過程管控責任主體，企業(yè)決策管理層統籌協調，專業(yè)室（所）為項目人力資源與技術支持中心的組織關系建設。

（3）持續(xù)優(yōu)化績效管理體系。對每一個編制項目進行成本預算，簽訂項目目標責任書。重點考核項目總體效益水平、成本管控、項目進度、安全和質量等內容，加大效益考核指標的權重，拉開項目創(chuàng)效人員與非創(chuàng)效人員、關鍵崗位和一般崗位、一般設計人員與從事工程總承包業(yè)務人員的收入差距。

（4）持續(xù)優(yōu)化薪酬管理體系。分配機制中，以項目分配為原則，按照項目部為項目運作主體、專業(yè)設計室（所）為技術中心的定位，推動形成“項目部、專業(yè)設計室（所）相互平衡”的分配格局。同時，薪酬分配應鼓勵員工以項目為平臺進行提質增效，建立定額標準，并向一線生產員工傾斜。

3.加強設計優(yōu)化，提高項目經濟效益

（1）注重標前現場踏勘。在項目招投標階段，應當重視現場踏勘，仔細核查業(yè)主方提供的前期基礎資料和業(yè)主要求項的真實性和準確性，決不能盲目依賴施工總承包模式下的“有變更、有索賠”及“低中標、勤簽證、高索賠”的傳統理念。

（2）注重設計優(yōu)化。設計作為工程生產鏈的上游環(huán)節(jié)，很大程度上決定了工程的投資造價、質量技術及工期。在總價固定的工程總承包項目中，承包企業(yè)應當扎實并主動做好限額設計、優(yōu)化與深化設計，有效控制造價風險。在傳統方案設計、初步設計、施工圖設計基礎上，在提升質量、效率、效益上下功夫，充分利用現代新技術、新材料、新手段，不斷優(yōu)化項目設計方案，有效降低施工和采購階段支出，讓優(yōu)化體現優(yōu)勢，產生效益。

（3）重視設計細節(jié)控制。EPC總承包模式下，專業(yè)設計人員已不僅僅為業(yè)主服務，也是作為項目整體運作團隊的成員，為實現項目的整體建設目標服務。堅持圖紙的校對校核、審核以及會簽制度，盡量避免圖紙錯誤和遺漏，確保不同專業(yè)間不出現沖突。建立設計負責人、專業(yè)負責人的崗位責任制度，確保項目內部各單體的設計標準統一有序。

4.狠抓風險防范，扎實做好安全生產管理

（1）提高從業(yè)人員安全意識。大部分設計人員在現場主要執(zhí)行技術任務，對具體施工過程缺少管控，安全意識相對薄弱，往往不能有計劃、有條理、有重點地做好現場安全的監(jiān)督和協調工作。因此，勘察設計企業(yè)應著力提高工程總承包從業(yè)人員的安全意識，牢固樹立事故可防、可控、可避免的理念，準確把握安全生產特點和規(guī)律，提升“敢于擔當、善抓落實”的能力。

（2）落實安全生產責任和管理制度。完善安全監(jiān)督組織機構，與施工單位互相借鑒學習，構建安全管理體系，設立安全生產管理機構，配備管理人員。強化各級安全管理人員責任擔當，將“問題追究”與“事故追責”并重，完善安全考核約束機制，對責任人嚴懲嚴治，激活自我凈化功能，嚴格遵守安全生產法律法規(guī)。

（3）強化安全生產管理手段，狠抓風險管控。在堅持和強化已積累的好經驗、好做法的基礎上，充分發(fā)揮科技的支撐作用，不斷創(chuàng)新管理手段。將安全生產管理的關口前移，從遏制事故、隱患排查治理前移到安全風險管控，通過風險識別、風險分析、風險評價、制定管控措施四個方面進行安全風險分級管控，從源頭上防范化解重大安全風險，真正把問題遏制在萌芽之時。

（4）突出現場管理，確保安全生產形勢穩(wěn)定。堅決克服目前設計企業(yè)普遍存在的安全管理人員儲備不足、人員資質不夠等困難，加強職業(yè)技能培訓，充分調動建設、監(jiān)理、施工等單位力量，發(fā)揮參建各方在安全管理上的作用，推動構建“協調合作、共守底線”的安全治理格局。強化專項檢查治理，加大對薄弱環(huán)節(jié)、現場條件復雜、問題隱患突出等工點的檢查力度，開展安全專項檢查。加強應急管理，建立應急管理組織體系，完善應急預案，與項目屬地有關部門、鄰近的應急救援隊伍建立聯系，提高應急準備的敏感性和主動性，確保應急響應及時高效。

5.聚焦團隊建設，確保穩(wěn)健發(fā)展

（1）優(yōu)化組織模式，有效推進組織與人才發(fā)展。針對目前總承包項目專業(yè)特點及發(fā)展趨勢，進一步深化設計部門改革，主動向適應工程總承包業(yè)務的方向靠攏、轉變。增強設計部門與工程管理、技術造價等相關部門聯系交流，不斷轉變設計人員傳統理念，增強設計優(yōu)化、設計服務意識。強化設計專業(yè)配置，吸納優(yōu)質人才資源，加強設計隊伍建設，打造掌握與EPC項目相適應的核心設計資源。

（2）打通項目管理人才成長通道，加強項目核心團隊建設。明確項目管理崗位層級機制，特別是項目經理隨項目部盈利及管理水平提高而晉升的機制，拓展項目管理人才職業(yè)發(fā)展空間。以優(yōu)化資源、協同整合為導向，在職位晉升、職稱評審、評優(yōu)表彰等方面為人才發(fā)展創(chuàng)造組織空間，升職加薪等向項目管理人才中的骨干人員傾斜。

（3）強化人才培養(yǎng)，全面提升能力素質。針對計劃控制、費用控制、法律財稅、文控管理等關鍵專業(yè)，分期、分等級開展培訓。將在建項目作為人才培養(yǎng)的“黃埔軍校”，積極推進“導師制”，堅持“傳幫帶”，強化橫向配合與交流，在實踐中提升能力素質。要特別注重項目經理培養(yǎng)，分層次建立人才蓄水池、項目經理資源庫，加強培養(yǎng)鍛煉，制定優(yōu)秀項目經理、金牌項目經理評選標準，形成制度化、常態(tài)化的評選機制，多渠道加快項目經理培養(yǎng)進程。

三、結語

我國經濟發(fā)展進入高質量增長階段，工程建設領域也進入到新舊動能轉換時期。勘察設計企業(yè)的競爭將不再局限于比拼資質等級、市場區(qū)隔。其價值的體現，由設計端逐步向全過程、全生命周期拓展。設計企業(yè)需要從原有的以專業(yè)技術為主，邁向技術、管理、資本等多種要素的綜合集成。從依托于人與技術、抗周期能力偏弱的單一盈利模式轉向包括綜合型服務、產品化、投資、運營管理等立體式盈利模式。同時，需要加快提升項目管理能力，強化設計與管理的深度融合，面向工程建設全生命周期優(yōu)化工程建設服務模式，從單邊的項目競爭走向更加多邊的價值競爭。