■應(yīng) 練

（蘭溪市人民醫(yī)院）

引 言

為了貫徹落實(shí)“以人民健康為中心”的理念，推動(dòng)分級(jí)診療制度和健康中國(guó)建設(shè)，明確要在縣域組建醫(yī)療共同體，逐步實(shí)現(xiàn)區(qū)域內(nèi)醫(yī)療資源共享，進(jìn)一步提升基層服務(wù)能力，推動(dòng)形成基層首診、雙向轉(zhuǎn)診、急慢分治、上下聯(lián)動(dòng)的分級(jí)診療模式。浙江省在深入推進(jìn)城市醫(yī)院和醫(yī)學(xué)人才下學(xué)沉，促進(jìn)縣域醫(yī)療服務(wù)能力和群眾滿(mǎn)意度提升的基礎(chǔ)上，提出“三統(tǒng)一、三統(tǒng)籌、三強(qiáng)化”的總體布局和要求，整體規(guī)劃、系統(tǒng)推進(jìn)縣域醫(yī)共體建設(shè)。

2019年蘭溪市提出建設(shè)健康蘭溪的主線，以讓群眾“就近看得上病、看得好病”為目標(biāo)，全面推進(jìn)縣域醫(yī)共體建設(shè)，成立以2家縣級(jí)公立醫(yī)院為牽頭醫(yī)院的醫(yī)共體。它們分別是蘭溪市人民醫(yī)院與10家衛(wèi)生院組成的醫(yī)共體和蘭溪市中醫(yī)院與4家衛(wèi)生院組成的醫(yī)共體。醫(yī)共體下設(shè)政黨清廉文化、質(zhì)量、人力、公衛(wèi)、財(cái)務(wù)、醫(yī)保、信息、采購(gòu)八大管理中心對(duì)成員單位進(jìn)行管理。在人力資源統(tǒng)籌管理中，積極探索、大膽創(chuàng)新，以全員統(tǒng)籌管理的為基石，實(shí)行“管理偏平化、人員同質(zhì)化、崗位競(jìng)爭(zhēng)化、調(diào)配統(tǒng)一化、薪酬差異化”，緊緊圍繞“一家人”的理念，不斷促進(jìn)內(nèi)部緊密融合，著力破除單位、身份束縛，激勵(lì)基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)自我革新、自我提升，調(diào)動(dòng)醫(yī)療機(jī)構(gòu)自身活力，服務(wù)能力和提高縣域就診率。

1 醫(yī)共體背景下人力資源統(tǒng)籌管理舉措

1.1 統(tǒng)一崗位設(shè)置聘任

根據(jù)“總編控制、按需設(shè)崗、競(jìng)聘上崗、人崗相適、職能整合、專(zhuān)兼結(jié)合、一人多責(zé)”原則，結(jié)合醫(yī)共體發(fā)展需求，制定三年遠(yuǎn)瞻性崗位設(shè)置實(shí)施方案。將編內(nèi)編外人員統(tǒng)一設(shè)崗，突破人員身份編制多重化壁壘，統(tǒng)一根據(jù)服務(wù)人口、醫(yī)療業(yè)務(wù)、公共衛(wèi)生要求、服務(wù)站點(diǎn)、病區(qū)設(shè)置等因素設(shè)置崗位。成員單位總編制數(shù)1289個(gè)，按總編制數(shù)的95%設(shè)崗，崗位設(shè)置數(shù)較編制數(shù)少64個(gè)崗，專(zhuān)業(yè)技術(shù)崗占比90%以上。通過(guò)職能合并，將牽頭醫(yī)院與成員單位間同類(lèi)崗位進(jìn)行有效整合，減少采購(gòu)、財(cái)務(wù)、消毒、供應(yīng)人員。成員單位建立全員兼職制，在工作任務(wù)中設(shè)置“主崗+兼崗”職責(zé)，將工作量不飽和的崗位進(jìn)行合理整合，推動(dòng)一崗多能，一人多證，培養(yǎng)復(fù)合型人才，提高人力資源利用效率。在崗位聘任中突破單位、科室限制，通過(guò)統(tǒng)一公布崗位名稱(chēng)、崗位職責(zé)、競(jìng)聘條件、崗位量化考核細(xì)則，進(jìn)行公開(kāi)競(jìng)聘，量化考核，考評(píng)組評(píng)議，鼓勵(lì)牽頭醫(yī)院專(zhuān)家到成員單位聘任。通過(guò)崗位設(shè)置與聘任，實(shí)現(xiàn)了從“身份管理”向“崗位管理”轉(zhuǎn)變。

1.2 統(tǒng)一公開(kāi)招聘

采取縣招鄉(xiāng)用和鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院人才周轉(zhuǎn)池制度，由牽頭醫(yī)院統(tǒng)一編制管理并進(jìn)行人員招聘[1]。醫(yī)共體根據(jù)學(xué)科建設(shè)和醫(yī)院發(fā)展的實(shí)際情況[2]，以及編制空缺數(shù)、崗位設(shè)置、崗位任職條件，確定招聘崗位人數(shù)，統(tǒng)一招聘條件，由牽頭醫(yī)院統(tǒng)一發(fā)布招聘公告，組織招聘活動(dòng)。借助牽頭醫(yī)院招聘平臺(tái)和優(yōu)勢(shì)拓展招聘渠道，從赴院校招聘為主向多元化招聘發(fā)展，通過(guò)牽頭醫(yī)院網(wǎng)站、微信公眾號(hào)、專(zhuān)職招聘平臺(tái)、邀請(qǐng)招聘等方式擴(kuò)大招聘范圍和影響力，招聘計(jì)劃完成率提升15%。建立醫(yī)共體人才周轉(zhuǎn)池，將新招聘的臨床醫(yī)生統(tǒng)一放在人才池培養(yǎng)，戶(hù)籍關(guān)系放在城區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心，兩年規(guī)范化培訓(xùn)結(jié)束，按各成員單位工作需要進(jìn)行分配和輪轉(zhuǎn)。通過(guò)統(tǒng)一招聘，實(shí)現(xiàn)了從“各自為營(yíng)”向“集團(tuán)招聘”轉(zhuǎn)變。

1.3 統(tǒng)一人員配置

為提升基層服務(wù)能力，實(shí)現(xiàn)分級(jí)診療和雙向轉(zhuǎn)診，緩解基層患者看病難問(wèn)題，優(yōu)化醫(yī)共體內(nèi)人力資源配置。主要措施：一是建立垂直排班制。根據(jù)“一院一品”建設(shè)要求，牽頭醫(yī)院對(duì)應(yīng)科室與成員單位“結(jié)對(duì)子”，在內(nèi)網(wǎng)實(shí)行垂直排班，每周臨床專(zhuān)家到成員單位坐專(zhuān)家門(mén)診，開(kāi)展教學(xué)查房、學(xué)科建設(shè)指導(dǎo)、專(zhuān)科手術(shù)等，通過(guò)傳、幫、帶的形式[3]，努力提高基層就診率。二是建立干部任免機(jī)制。醫(yī)共體內(nèi)各成員單位作為牽頭醫(yī)院的科室來(lái)管理，成員單位班子成員、中層干部任免可由牽頭醫(yī)院提名或公開(kāi)競(jìng)聘產(chǎn)生。為促進(jìn)管理人員流動(dòng)，牽頭醫(yī)院選拔專(zhuān)業(yè)骨干到成員單位任管理職務(wù)，成員單位選送優(yōu)秀人才到牽頭醫(yī)院管理崗位掛職提升。三是建立輪訓(xùn)進(jìn)修機(jī)制。成員單位根據(jù)自身發(fā)展需要，選派專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員到牽頭醫(yī)院進(jìn)行3-6個(gè)月的輪訓(xùn)或進(jìn)修，掌握一些常見(jiàn)病、多發(fā)病、慢性病的診療規(guī)范。通過(guò)人員統(tǒng)一調(diào)配，實(shí)現(xiàn)了從“單向流動(dòng)”向“雙向流動(dòng)”轉(zhuǎn)變。

1.4 統(tǒng)一職稱(chēng)評(píng)聘

成員單位專(zhuān)技高級(jí)崗位比例設(shè)置從11%提至18%，實(shí)行統(tǒng)籌使用，有效解決部分成員單位高級(jí)崗比例不足問(wèn)題。制訂醫(yī)共體內(nèi)衛(wèi)生高級(jí)職稱(chēng)自主評(píng)聘方案，并經(jīng)職代會(huì)表決通過(guò)。在評(píng)聘中樹(shù)立“重醫(yī)德醫(yī)風(fēng)、重業(yè)績(jī)、重一線、重基層”的導(dǎo)向，建立多維度、多層次評(píng)價(jià)體系，規(guī)定一級(jí)準(zhǔn)入和否決指標(biāo)，消職稱(chēng)考試分?jǐn)?shù)占比，提高職業(yè)道德、醫(yī)療業(yè)績(jī)、質(zhì)量管理的評(píng)價(jià)權(quán)重。評(píng)聘向一線、向基層傾斜，將服務(wù)基層、參與急救經(jīng)歷作為高級(jí)職稱(chēng)評(píng)聘的條件之一。并在牽頭醫(yī)院設(shè)立下沉專(zhuān)家高級(jí)崗，建立牽頭醫(yī)院職工到成員單位評(píng)聘和服務(wù)年限機(jī)制，明確參評(píng)人員在成員單位承諾服務(wù)5年以上，量化考核分不低于100分（滿(mǎn)分150分），即可聘任。通過(guò)高級(jí)職稱(chēng)自主評(píng)聘，實(shí)現(xiàn)了從“論資排輩”向“按績(jī)競(jìng)聘”轉(zhuǎn)變。

1.5 人員同質(zhì)化培訓(xùn)

成員單位因缺少專(zhuān)業(yè)帶教老師、優(yōu)質(zhì)培訓(xùn)課程、培訓(xùn)所需要的場(chǎng)地和設(shè)施等因素，醫(yī)療專(zhuān)業(yè)人員的培訓(xùn)不到位，后繼專(zhuān)業(yè)教育不完善，專(zhuān)業(yè)技術(shù)提升受到限制。為提升全員整體素質(zhì)，醫(yī)共體內(nèi)部實(shí)行培訓(xùn)同質(zhì)化管理，建立連貫性培訓(xùn)體系，明確崗前培訓(xùn)、科室培訓(xùn)以及繼續(xù)教育培訓(xùn)三大塊。醫(yī)共體新入職員工在三個(gè)月內(nèi)完成各項(xiàng)理論和專(zhuān)業(yè)技能考核，經(jīng)考核合格方能繼續(xù)聘用。入科前三天進(jìn)行科室相關(guān)制度、流程、技能培訓(xùn)，成員單位進(jìn)修人員需進(jìn)行牽頭醫(yī)院入科培訓(xùn)。繼續(xù)教育分為學(xué)歷、專(zhuān)業(yè)技能、公需科等，專(zhuān)業(yè)技能培訓(xùn)采用模塊化管理主要以三基能力模塊、常見(jiàn)慢性病模塊為主。培訓(xùn)采用上門(mén)培訓(xùn)、集中培訓(xùn)的模式外，市人民醫(yī)院醫(yī)共體創(chuàng)新醫(yī)共體培訓(xùn)模式，通過(guò)云會(huì)議平臺(tái)，在金華地區(qū)率先開(kāi)展“縣域醫(yī)共體視頻遠(yuǎn)程培訓(xùn)模式”，解決了多點(diǎn)、多人同時(shí)培訓(xùn)難題。通過(guò)建立系統(tǒng)的、同質(zhì)化培訓(xùn)，將原來(lái)“單一培訓(xùn)”向“系統(tǒng)培訓(xùn)”轉(zhuǎn)變，全面提升醫(yī)療服務(wù)能力。

1.6 薪資分配由“按人分配”向“按勞分配”轉(zhuǎn)變

堅(jiān)持公益性為導(dǎo)向，體現(xiàn)知識(shí)價(jià)值，建立“5+4”考核分配機(jī)制，明確員工年薪與崗位職能、醫(yī)療質(zhì)量、服務(wù)效能、工作業(yè)績(jī)、滿(mǎn)意度等5個(gè)方面掛鉤，建立費(fèi)用控制、運(yùn)行效率、成本控制、醫(yī)保支付等4個(gè)考核指標(biāo)，加強(qiáng)調(diào)控和監(jiān)管，規(guī)范考核機(jī)制。探索工資結(jié)構(gòu)“三個(gè)一”模式?！氨Ｒ粔K”：即保留原工資結(jié)構(gòu)中的二資四貼（崗位工資、薪級(jí)工資、生活補(bǔ)貼、崗位津貼、工齡補(bǔ)貼、護(hù)理津貼）；“買(mǎi)一塊”：即通過(guò)激發(fā)市場(chǎng)機(jī)制，把政府出資購(gòu)買(mǎi)服務(wù)部分，按標(biāo)準(zhǔn)當(dāng)量進(jìn)行標(biāo)化，依照服務(wù)數(shù)量和質(zhì)量進(jìn)行考核后按協(xié)定當(dāng)量?jī)r(jià)格進(jìn)行購(gòu)買(mǎi)，允許各成員單位綜合考量，合理確定標(biāo)化工作當(dāng)量；“創(chuàng)一塊”：即落實(shí)“兩個(gè)允許”，將醫(yī)療服務(wù)增加值、家庭醫(yī)生簽約服務(wù)和農(nóng)民健康體檢作為創(chuàng)一塊的范疇。還探索“3+1”模式下成員單位執(zhí)行院長(zhǎng)薪酬改革：按服務(wù)人口數(shù)，人員配置、服務(wù)能力，結(jié)合院長(zhǎng)年度目標(biāo)責(zé)任書(shū)達(dá)成情況制訂不同的年薪數(shù)額。薪資制度分配改革，將“按人分配”向“按勞分配”轉(zhuǎn)變，調(diào)動(dòng)了廣大醫(yī)護(hù)人員的工作積極性和創(chuàng)造性。

2 主要成效

2.1 資源整合使人員配置更合理

通過(guò)崗位設(shè)置、一崗多能、競(jìng)聘上崗的推動(dòng)，使全員崗位管理工作做到有序、平穩(wěn)推進(jìn)，在崗位聘任過(guò)程中清理清退21人，低聘一級(jí)4人，待崗培訓(xùn)3人，人崗不相適的情況基本杜絕。通過(guò)職能合并、內(nèi)部潛力挖掘、推動(dòng)一人多崗制等舉措節(jié)省崗位28個(gè)，提高了人力資源利用率，實(shí)現(xiàn)了減員增效的目標(biāo)。2019年兩家醫(yī)共體將委培生人數(shù)從30位增加到50位，將專(zhuān)科學(xué)歷提高至本科學(xué)歷，醫(yī)共體內(nèi)衛(wèi)技人員統(tǒng)一招聘完成率在85%，比之前提高近10個(gè)百分點(diǎn)，基層衛(wèi)生人才“招不進(jìn)、下不來(lái)、留不住”的難題開(kāi)始破局[4]。

2.2 流通機(jī)制促成人力資源下沉

醫(yī)共體成立以來(lái)，牽頭醫(yī)院共有58人赴成員單位上班，工作人次1600余人，累計(jì)工作天數(shù)1315天，服務(wù)于成員單位門(mén)診1萬(wàn)余人。新技術(shù)新項(xiàng)目在各成員單位開(kāi)展，如游埠衛(wèi)生院開(kāi)展胃鏡檢查等。靈活的中層干部任免，使?fàn)款^醫(yī)院4位專(zhuān)業(yè)骨干在成員單位擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)，3位基層優(yōu)秀人才到牽頭醫(yī)院管理中心任職。通過(guò)職稱(chēng)撬動(dòng)使3位副高人員到成員單位服務(wù)5年。

2.3 同質(zhì)化管理提升服務(wù)能力

開(kāi)展同質(zhì)化培訓(xùn)，2019年醫(yī)共體崗前培訓(xùn)330人次，成員單位93人次。開(kāi)展視頻遠(yuǎn)程培訓(xùn)61場(chǎng)，6000余人次，舉辦專(zhuān)業(yè)技能培訓(xùn)188場(chǎng)，14000多人次。成員單位人員到牽頭醫(yī)院輪訓(xùn)與進(jìn)修32人。1例心梗患者經(jīng)梅江院區(qū)院前急救團(tuán)隊(duì)的識(shí)別，啟動(dòng)應(yīng)急流程，完成32分鐘開(kāi)通冠脈，這是規(guī)范化、同質(zhì)化培訓(xùn)的顯著成效。

2.4 薪酬改革激發(fā)內(nèi)在動(dòng)力

薪酬制度改革初顯成效，醫(yī)療技術(shù)人員主動(dòng)性增加，四家成員單位扭虧為盈，內(nèi)部分配更加合理，成員單位內(nèi)人均收入相差3.3萬(wàn)元，成員單位院長(zhǎng)年薪最高可達(dá)30萬(wàn)元。同時(shí)2019年醫(yī)療收入增長(zhǎng)32.8%，中草藥增長(zhǎng)18.3%，門(mén)急診人次增長(zhǎng)18.1%?；颊呔歪t(yī)滿(mǎn)意度達(dá)到96.6%。

3 建 議

（1）統(tǒng)一縣域醫(yī)共體機(jī)構(gòu)編制，使?fàn)款^醫(yī)院和各成員單位真正成為“一家人”，成員單位按科室設(shè)置，真正做到同質(zhì)化管理，簡(jiǎn)化審批流程，使人員流動(dòng)更自由、更快捷。理清行政主管部門(mén)與醫(yī)共體的權(quán)責(zé)關(guān)系，按照“放管服”改革要求，明確各自權(quán)利義務(wù)關(guān)系，轉(zhuǎn)變職能、下放權(quán)限、科學(xué)管理，將人事招聘權(quán)下放到醫(yī)共體，簡(jiǎn)化招聘審批流程，在核定的編制總量?jī)?nèi)，根據(jù)崗位設(shè)置，自行招聘人員，打破事業(yè)單位招聘重理論，輕技能的考核體系，招得到可用之人。

（2）醫(yī)共體人事改革推進(jìn)具有長(zhǎng)期性，需要加強(qiáng)行政推進(jìn)力度,從省級(jí)政府到地方政府、醫(yī)療機(jī)構(gòu),由上至下逐步推進(jìn);政策替代應(yīng)采取漸進(jìn)式改革模式，避免“模式照搬，強(qiáng)制推開(kāi)”，難以實(shí)現(xiàn)真正體系整合，可能出現(xiàn)消極抵制而導(dǎo)致效果打折[5]。只有牽頭醫(yī)院與成員單位堅(jiān)持“共贏、共生、共長(zhǎng)”原則[6]，尋求并建立起利益分享、風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)的長(zhǎng)期合作機(jī)制，實(shí)行民主管理和科學(xué)決策，最大限度地釋放醫(yī)院 的活力，提高醫(yī)院的運(yùn)行效率[7]。

（3）要充分利用人才流動(dòng)、職稱(chēng)撬動(dòng)、薪酬驅(qū)動(dòng)，充分調(diào)動(dòng)醫(yī)務(wù)人員的積極性、主動(dòng)性、創(chuàng)造性，真正實(shí)現(xiàn)強(qiáng)基層，實(shí)現(xiàn)成員單位服務(wù)能力從“輸血”至“造血”的轉(zhuǎn)變，并形成可持續(xù)發(fā)展機(jī)制。 統(tǒng)籌人員配置，合理布局，建立人才儲(chǔ)備，打造一支高質(zhì)量的居民信賴(lài)的服務(wù)團(tuán)隊(duì)。通過(guò)職稱(chēng)評(píng)聘讓一部分優(yōu)秀專(zhuān)科人才扎根基層，服務(wù)好基層，帶動(dòng)一批青年人才的成長(zhǎng)。落實(shí)“兩個(gè)允許”政策，突破原有工資總額限制，收入分配向重要崗位、工作難度和工作量大的崗位傾斜，改變以往“人頭飯”、“大鍋飯”的狀況，體現(xiàn)多勞多得、優(yōu)質(zhì)優(yōu)酬。