文| 馮 敏

在新時(shí)期的經(jīng)濟(jì)發(fā)展中，集團(tuán)企業(yè)的發(fā)展對(duì)經(jīng)濟(jì)而言起著關(guān)鍵作用，而不合理的財(cái)務(wù)管理方式只會(huì)使得資金運(yùn)轉(zhuǎn)機(jī)制不適用于自身的發(fā)展，出現(xiàn)經(jīng)濟(jì)管理不當(dāng)，造成經(jīng)濟(jì)出現(xiàn)損失。因此集團(tuán)企業(yè)要重視財(cái)務(wù)管理方式的選擇，以適合的管理方式推動(dòng)資金的正常運(yùn)轉(zhuǎn)，實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)的穩(wěn)步增長。

企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理方式類型

1.集權(quán)型。集權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式，顧名思義就是所有財(cái)務(wù)管理都由母公司所控制，像是重大事項(xiàng)的決策、財(cái)務(wù)的分配、具體的經(jīng)營任務(wù)、財(cái)務(wù)人員的任免、投資、籌資、融資等等，子公司沒有私自決策的權(quán)利，母公司對(duì)子公司的資金分配，投資決策、經(jīng)營活動(dòng)等有著絕對(duì)控制權(quán)。這種相對(duì)集中的財(cái)務(wù)管理模式優(yōu)缺點(diǎn)也較為明顯，其優(yōu)點(diǎn)主要在母公司控制強(qiáng)，能夠?qū)崿F(xiàn)統(tǒng)籌管理，對(duì)整體投資優(yōu)勢把握明確，能夠使整個(gè)集團(tuán)都為了同一個(gè)發(fā)展目標(biāo)努力，最終達(dá)到整體經(jīng)濟(jì)共同進(jìn)步的目的。但其最大的缺點(diǎn)也在于母公司控制強(qiáng)，子公司缺乏獨(dú)立性，容易喪失積極性，同時(shí)各子公司的經(jīng)營目標(biāo)不同，實(shí)際情況也有所差別，其在母公司的控制下靈活性受限，無法在市場變動(dòng)下及時(shí)調(diào)整經(jīng)營項(xiàng)目，造成決策滯后性，除此之外，過分集中的權(quán)利也會(huì)使決策集團(tuán)過分官僚化，容易造成集團(tuán)母公司的決策失誤，出現(xiàn)一損俱損的現(xiàn)象。

2.分權(quán)型。分權(quán)型的財(cái)務(wù)管理模式相對(duì)集權(quán)型來說子公司的權(quán)利較大，子公司對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營擁有一定的決策權(quán)，像是投資、財(cái)務(wù)人員聘任、財(cái)務(wù)分配等，決策結(jié)果向母公司申請(qǐng)備案即可，可以說母公司對(duì)子公司呈現(xiàn)出“放養(yǎng)”的管理趨勢。其優(yōu)點(diǎn)在于子公司擁有一定決策權(quán)，極大減少了子公司決策失誤對(duì)整體集團(tuán)造成的影響，減少母公司的決策壓力。其缺點(diǎn)在于子公司權(quán)力較高，母公司缺乏控制，分散的管理使得在面對(duì)多個(gè)子公司時(shí)難以統(tǒng)一調(diào)度，導(dǎo)致一些子公司為了一己私利忽視了集團(tuán)整體的發(fā)展，出現(xiàn)子公司損害母公司經(jīng)濟(jì)的現(xiàn)象，

3.混合型。混合型的財(cái)務(wù)管理方式結(jié)合了上述兩種模式的優(yōu)點(diǎn)，集上層統(tǒng)一決策與下屬靈活性為一體，母公司統(tǒng)一管理財(cái)務(wù)，控制子公司的經(jīng)營，子公司也有著自我決策的靈活性，能夠激發(fā)集團(tuán)全員追求集體利益的積極性。在財(cái)務(wù)決策方面，采用了母公司根據(jù)各子公司的特點(diǎn)、規(guī)模大小、資金占比、獲得收益等進(jìn)行科學(xué)統(tǒng)籌，按實(shí)力進(jìn)行資金的分配，是大多集團(tuán)企業(yè)理想的財(cái)務(wù)管理模式。

影響集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理方式選擇的因素

1.企業(yè)所處行業(yè)。雖然混合型的財(cái)務(wù)管理模式優(yōu)勢較大，但也不是應(yīng)用于所有類型的集團(tuán)企業(yè)，不同的企業(yè)處于不同的行業(yè)中勢必也存在著自身特征的不同，應(yīng)該選擇適合的財(cái)務(wù)管理方式。例如制造業(yè)類型的集團(tuán)企業(yè)，發(fā)展相對(duì)穩(wěn)定，子公司權(quán)利過大會(huì)使得母公司成本難以調(diào)控，造成不必要的資金浪費(fèi)，因此在成本為重的特點(diǎn)下，就應(yīng)選擇相對(duì)集中的財(cái)務(wù)管理方式。又如流通性較強(qiáng)的集團(tuán)企業(yè)，靈活性是其發(fā)展優(yōu)勢，在財(cái)務(wù)管理方式上就應(yīng)改用相對(duì)分權(quán)的管理模式，是各子公司都能靈活調(diào)控滿足提高服務(wù)質(zhì)量的發(fā)展要求。

2.集團(tuán)企業(yè)規(guī)模。企業(yè)規(guī)模大小也對(duì)財(cái)務(wù)管理方式的選擇有著一定的影響，規(guī)模較小的集團(tuán)財(cái)務(wù)部門結(jié)構(gòu)較為簡單，分權(quán)會(huì)使得權(quán)力分散，統(tǒng)籌困難，此時(shí)就需要選擇集權(quán)型的財(cái)務(wù)管理模式，使整個(gè)集團(tuán)更加和諧，發(fā)展更加穩(wěn)定。而規(guī)模較大的大型企業(yè)，內(nèi)部的組織機(jī)構(gòu)相對(duì)復(fù)雜，但是財(cái)務(wù)部門都有不同的類型，像是成本控制、績效評(píng)價(jià)、機(jī)會(huì)成本、風(fēng)險(xiǎn)管理等，分為不同的部門，若是采取集中管理則會(huì)加大母公子的管理壓力，此時(shí)就需要制定相對(duì)完善的財(cái)務(wù)制度，應(yīng)用分權(quán)或是混合型的財(cái)務(wù)管理方式，在保障合理監(jiān)督的前提下，實(shí)現(xiàn)管理的優(yōu)化，內(nèi)部的協(xié)調(diào)和有效控制。

3.管理技術(shù)水平。雖然財(cái)務(wù)管理模式長期存在，但其始終處于發(fā)展不完全的狀態(tài)，優(yōu)勢較為明顯的混合型財(cái)務(wù)管理方式也是近年來才開始應(yīng)用，可以說在長期落后的財(cái)務(wù)思想影響下，財(cái)務(wù)人員即使有著先進(jìn)的知識(shí)，也會(huì)難已將之應(yīng)用到實(shí)際工作中，像是時(shí)間價(jià)值、風(fēng)險(xiǎn)控制、機(jī)會(huì)成本等方面較為忽略，實(shí)踐中使得方式應(yīng)用混亂。因此，集團(tuán)企業(yè)不管是應(yīng)用何種管理方式，都需要以先進(jìn)的技術(shù)為指導(dǎo)，使財(cái)務(wù)管理方式適合集團(tuán)的發(fā)展，最終實(shí)現(xiàn)低風(fēng)險(xiǎn)，高收益的穩(wěn)定成長。

結(jié)語

綜上所述，集團(tuán)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理方式主要有集權(quán)型、分權(quán)型和混合型三種，這三種模式各有優(yōu)勢和缺陷。因此，集團(tuán)企業(yè)要在明確這些優(yōu)缺點(diǎn)的同時(shí)，根據(jù)自身所處的行業(yè)、自身的發(fā)展規(guī)模、所擁有的財(cái)務(wù)管理技術(shù)水平，有針對(duì)性的選擇適合自身發(fā)展趨勢的財(cái)務(wù)管理方式，提高財(cái)務(wù)管理水平的同時(shí)，為企業(yè)逐步發(fā)展提供堅(jiān)實(shí)的保障。