■于鑫

（中交上海航道局有限公司）

目前多數大型企業(yè)設有培訓中心或企業(yè)大學，這些機構作為企業(yè)開展員工教育培訓的專門機構，主要承擔與企業(yè)各級單位以及各職能部門需求對接，負責企業(yè)年度教育培訓計劃的實施。為提高培訓質量，大多數企業(yè)提出要從宏觀層面注重培訓的系統(tǒng)性、針對性和有效性。但就目前培訓現(xiàn)狀來看，仍處于一種以計劃為導向的培訓模式下，加之缺乏有力的培訓制度約束，客觀上并沒有把需求擺在職后培訓體系的首要位置，最終導致培訓效果并不理想。

1 當前職后培訓存在的問題

當前企業(yè)職后教育培訓工作還處于比較粗獷階段，長久以來形成了一個簡單任務反饋型循環(huán)，形成了主營部門有計劃，培訓有開展，主業(yè)有需要，培訓有回應的合作模式，盡管每年都要進行培訓需求調研，但最后往往還是回到快速完成培訓任務的老路上，缺乏一種從宏觀，長遠層面的規(guī)劃，在這里培訓是萬能的，是看得見的成效，卻成為了被動式培訓。這就必然影響培訓效果，其主要暴露出以下幾個問題：

1.1 培訓流于形式，僅關注短期培訓需求

目前企業(yè)這種快捷反饋型培訓，成為公司主要部門與培訓部門合作潛規(guī)則，達到了培訓與任務達成情況的平衡，成為了多年培訓與主營合作的默契，在這里培訓是被動的，跟隨式的模式，在教學方式則主要表現(xiàn)為以沉悶單向的課堂傳授為主，培訓內容多以空泛無物的理論居多，又缺乏適當的激勵措施，必然不斷蠶食參訓學員的興趣及個性化需求。

1.2 培訓就是拿證，僅片面理解培訓需求

幾乎所有企業(yè)都知道以人為本的理念，但對如何構建長效的培養(yǎng)機制缺乏策略性理解，不是走完全相信培訓可以達成，就是認為培訓對構建長效機制毫無用處兩級分化的路子，認為培訓僅僅是可操作的，可視化的培訓，比如證書以及技能獲取，而對培訓對于人才發(fā)展的引領作用視而不見，這直接導致了培訓需求傳遞和理解是片面的，淺層化的。這樣形成了一個不可避免的惡性循環(huán)，一方面企業(yè)因為沒有長遠的人才培養(yǎng)規(guī)劃，一味堅持工具性價值觀，對操作性技能獲取與資質的追逐“甚囂塵上”，再加之考核與監(jiān)督機制的刻意引導，培訓進入歧途，企業(yè)對資質證書以及技能的重視程度大于對人才成長的培養(yǎng)，培訓成為了一種工具，一種手段。另一方面直接導致企業(yè)人才的斷層以及人才培養(yǎng)成本高漲，頭疼治頭，腳痛醫(yī)腳，立竿見影的培訓竟然神奇的“失靈了”。

1.3 培訓目標與員工關注點的不統(tǒng)一，忽視真正的培訓需求

大多數現(xiàn)代企業(yè)只關注職工經濟與生活的需求，沒有從職工完整發(fā)展階段予以考慮，他們單純性認為企業(yè)養(yǎng)活員工，員工理應為公司服務，至于職工精神價值追求則被泯滅。從馬斯洛需求層次理論看，現(xiàn)代人處于經濟需求與精神需求雙需要的階段，以赫茨博格的角度看經濟需求是保健因子，而精神滿足與價值的實現(xiàn)則是激勵因子，這就是很多企業(yè)提供高薪但人才仍然流失嚴重原因，這表現(xiàn)在培訓層面即片面追求知識性與技能性灌輸，缺乏精神性、價值性，看到的是一望到底、千篇一律生活，精神追求與經濟需要對立起來了，這將會極大影響員工參與培訓的能動性。

1.4 缺乏對員工培訓效果的科學評估，沒有反饋調節(jié)機制

當前企業(yè)的培訓考評監(jiān)督以及效果追蹤還處于短暫的、初始的階段，僅僅將培訓期間的表現(xiàn)以及簡單訪談分析作為培訓效果的呈現(xiàn)，并沒有將學員培訓前后工作行為變化、態(tài)度的改變、工作績效的改善，做前后的對比分析和比較。最終形成了一個培訓思維上的悖論，招收越好的學員培訓效果越顯著，培訓調節(jié)機制變成了一種單向流通方式。

1.5 企業(yè)內訓師隊伍羸弱，外部市場培訓無法高度契合培訓需求

企業(yè)內部專家是企業(yè)核心培訓資源，但是邀請內部專家傳授經驗與技巧，期待學員揠苗助長式發(fā)展，導致了內部師資對參與企業(yè)培訓失去了興趣，他們更愿意分享自己成長經歷與感受而不是單純經驗總結。對大多數從事專業(yè)領域內的企業(yè)來說，其內部培訓機構不得不對外尋求市場上師資予以填補空缺，進而愈發(fā)造成內部講師主動性降低以及學員對培訓有效性和實踐性的質疑。

2 主因分析

從企業(yè)目前的培訓現(xiàn)狀來看，培訓成效日益紙面化、理論化，其主因是將培訓學員作為知識的接納器以及被動式“工具人”，培訓陷入了口碑與效能雙失的境地。供需脫節(jié)的問題在企業(yè)職后培訓中比較普遍，培訓需求調查方式和層次也比較呆板，固化，就調研方法硬套培訓的現(xiàn)象仍然普遍。流程化的做法或者慣例造成了企業(yè)培訓模式固化。通常情況下，職能部門往往忙于主營業(yè)務，對培訓需求沒有深入分析研討，僅僅是在人力資源部門的培訓方案中做選擇題，其結果往往容易流于形式；另一方面，問卷式調查如果深入到每位員工，又會出現(xiàn)員工局限于自身崗位的認知，只根據興趣愛好來填寫需求，而不是按照真正的崗位技能需要來填寫，而發(fā)散性需求調研，容易造成統(tǒng)計工作混亂無序，更難以歸納和總結需求的核心和要點。所以這種確定培訓需求的形式從根本上存在缺陷，不能滿足現(xiàn)代職后教育培訓的需要。

3 解決策略

3.1 構建動靜結合培訓需求征集體系

構建以長效需求為導向的職后培訓體系，核心是將靜態(tài)需求融入動態(tài)培訓需求中，實現(xiàn)動靜集合，服務于長遠需求。這里將培訓需求分為靜態(tài)培訓需求和動態(tài)培訓需求。靜態(tài)需求是指針對崗位需要而言產生的培訓需求，是因為崗位而產生的，是依附于崗位客觀存在的。從事過人資管理工作都知道，勝任素質是滿足本崗位需求一系列能力集合，是保證本崗位發(fā)揮正常職能的基礎，通過崗位分析能夠建構起本崗位的勝任力素質模型，進而形成本崗位工作要求。比如，項目部施工員崗位貫穿工程建設管理的全過程，是一套集技術操作、理論知識、協(xié)調溝通等多方面的綜合性崗位，崗位的需求就是培訓需求，培訓淺層目標在于彌補員工知識和能力方面的不足，適應崗位的基本要求，從這方面看是“因崗設人”，具有操作的簡單性，只要找出個人素質與崗位勝任素質之間的差距，就能確定其培訓靜態(tài)需求。

與靜態(tài)培訓相對應的是動態(tài)需求，動態(tài)需求是指某位員工到了指定崗位后，發(fā)現(xiàn)其與崗位要求之間差距，主動作為，使其能力達到并超越崗位要求的實現(xiàn)過程。例如在一個五千名員工的企業(yè)，要找出所有員工的動態(tài)培訓需求顯然是非常復雜且繁瑣的工作，所以可以先從分析靜態(tài)培訓需求入手，再逐步細致分析動態(tài)需求，嘗試構建動靜結合長效需求反饋體系，避免短視化的培訓范式。

3.2 優(yōu)化課程載體，豐富課程承載

量化培訓需求的最終成果是確定崗位或個人需要參加的培訓課程。課程體系就像一個菜單，分析某一類學員的培訓需求，就可以像點菜一樣地從對應的課程體系中勾選出來。

課程體系可以根據縱向的管理層結構來建立，也可以根據橫向的專業(yè)技能類別劃分來建立。過去將企業(yè)員工劃分為綜合管理類、專業(yè)技術類和技能操作類三種，也是很好的劃分方式，這三個類別又可以細分成好多類。

課程體系的建立要注重課程項目的開發(fā)，從培訓師資選擇、培訓模式設計、培訓內容模塊選定等各個方面著手。

3.3 構建完善管理考核制度

大中型企業(yè)已經嘗試一套培訓管理制度體系，如師資準入制度、課程開發(fā)和設計制度、培訓經費使用管理制度等等。此外還應該需要完善充實的有：

（1）建立培訓投入制度。培訓不單單是一個部門的事情，應該是牽一發(fā)而動全身的事，需要各單位密切合作更需各個部門的重視和支持。為保證企業(yè)培訓適應不斷變化的外部環(huán)境和企業(yè)自身的發(fā)展需要，培訓投入必須得到保證和加強；

（2）建立相應的人力資源培訓檔案制度，將培訓與崗位要求和職業(yè)路徑相聯(lián)系，保證每年培訓的覆蓋率和個人培訓時間占工作時間的百分比；

（3）持續(xù)滾動優(yōu)化培訓激勵制度，增強員工自我發(fā)展的內在源動力，提升培訓預期收益。

總之，培訓需求是培訓實施的指南針，構建以長效需求為導向的培訓體系，才能實現(xiàn)培訓系統(tǒng)性、針對性、有效性的統(tǒng)一，最終為企業(yè)提供源源不斷知識更新與人力支撐。