■宣楊輝

（綠城房地產(chǎn)建設(shè)管理集團(tuán)有限公司）

1 引 言

房地產(chǎn)業(yè)不僅是刺激經(jīng)濟(jì)持續(xù)增長的關(guān)鍵產(chǎn)業(yè)，加之人們購房基本為“剛需”,所以房地產(chǎn)業(yè)也可謂是民生產(chǎn)業(yè)。房地產(chǎn)業(yè)還具有對(duì)資金的需求高，項(xiàng)目開發(fā)周期長和資金流動(dòng)性偏低的特性。在政府管制或國家經(jīng)濟(jì)衰退的情況下，房地產(chǎn)行業(yè)的整體狀態(tài)非常低迷。若房地產(chǎn)企業(yè)的資金鏈發(fā)生斷裂，則企業(yè)正常的業(yè)務(wù)運(yùn)行可能會(huì)受到損害，甚至房地產(chǎn)企業(yè)存在倒閉的可能性。所以做好企業(yè)的資金管理工作絕對(duì)是房地產(chǎn)企業(yè)持續(xù)發(fā)展的首要任務(wù)。這就需要以資金管理為關(guān)鍵，逐步建立合理高效的資金集中管理模式，構(gòu)建房地產(chǎn)企業(yè)資金結(jié)算中心，圍繞資金運(yùn)營展開整體控制，規(guī)范資金的有效使用。

2 房地產(chǎn)企業(yè)構(gòu)建資金結(jié)算中心的概述

2.1 資金結(jié)算中心的概念

資金結(jié)算中心是企業(yè)集團(tuán)或股份公司自建的內(nèi)部資金管理機(jī)構(gòu)。資金結(jié)算中心負(fù)責(zé)成員單位間交易資金的全額結(jié)算，以及后續(xù)的資金撥付和運(yùn)作，從而達(dá)到降低資金成本，增強(qiáng)資金使用效率的目的。企業(yè)采用銀行業(yè)務(wù)運(yùn)行機(jī)制建立統(tǒng)一結(jié)算支付制度，進(jìn)行資金集中管理。由此可見，企業(yè)借鑒了銀行的管理模式后實(shí)現(xiàn)了長期閑置資金的資本化。

企業(yè)建立資金結(jié)算中心用于處理成員單位與其他單位之間的交易，或者是和外單位之間因商品交易，勞務(wù)供給，資金劃撥而發(fā)生的貨幣業(yè)務(wù)，多為收付款與轉(zhuǎn)賬業(yè)務(wù)。房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)需要結(jié)合其成員單位的實(shí)際經(jīng)營狀況進(jìn)行集中的資金管理。利用傳統(tǒng)的授權(quán)審批、收支雙線管理模式，把房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)的成員單位的資金轉(zhuǎn)入到構(gòu)建的資金結(jié)算中心，并對(duì)其展開監(jiān)控和管理。

2.2 房地產(chǎn)企業(yè)構(gòu)建資金結(jié)算中心的原則

2.2.1 集中性原則

集中性原則可以體現(xiàn)集中管理模式的理念，即確保集團(tuán)可以迅速有效地將其子公司的所有資金控制在某一范圍內(nèi)，進(jìn)而去優(yōu)化資金的保存和使用。背后的原因如下：

第一，企業(yè)在運(yùn)營時(shí)無法去均等地利用資本。相反，企業(yè)必須將資金集中到那些具有最重要的總體戰(zhàn)略價(jià)值上，這些戰(zhàn)略價(jià)值在激烈競爭中起著關(guān)鍵作用。企業(yè)需要集中力量，迅速突破，取得差異化和強(qiáng)大的優(yōu)勢，使企業(yè)自身在激烈的競爭中處于較高的利潤位置。

第二，雖然過度分散的資本會(huì)使各個(gè)分支機(jī)構(gòu)高度靈活，但可能帶來新的資本風(fēng)險(xiǎn)。資金閑置下來無法產(chǎn)生強(qiáng)大的優(yōu)勢力量。因此，不可避免的由于參與競爭所產(chǎn)生的能量耗盡而導(dǎo)致的失敗。所以為了實(shí)現(xiàn)母子公司高效協(xié)同發(fā)展，優(yōu)先推廣在關(guān)鍵的方面實(shí)施強(qiáng)化資金配置的企業(yè)理念，去協(xié)調(diào)母子公司關(guān)系，讓資金的利用率變高，大大降低資金進(jìn)入閑置狀態(tài)的速度和資金自身隱藏的潛在風(fēng)險(xiǎn)，新的資金管理模式大多是較為集中的。依據(jù)國際跨國公司的財(cái)務(wù)管理經(jīng)驗(yàn)，考慮到我國的實(shí)際國情，集中性資金管理模式對(duì)集團(tuán)企業(yè)發(fā)展推動(dòng)極大。

2.2.2 時(shí)機(jī)性原則

集團(tuán)建立資金結(jié)算中心凸顯了時(shí)機(jī)性的原則。集團(tuán)的戰(zhàn)略管理模式中，最重要的因素便是時(shí)間。將時(shí)間安排好可以抓住并創(chuàng)造好的機(jī)會(huì)。此原則要求企業(yè)及時(shí)的將部分資金用于更重要的機(jī)會(huì)上。這一原則與上文的集中性原則密切相關(guān)。當(dāng)一些資金相對(duì)集中被用來投資時(shí)，我們不僅應(yīng)著眼于決定性方向，而且還應(yīng)著眼于決定性時(shí)間。只有這樣，資金才能發(fā)揮最大作用。

3 構(gòu)建資金結(jié)算中心的過程

房地產(chǎn)企業(yè)構(gòu)建資金結(jié)算系統(tǒng)花費(fèi)的時(shí)間較長。因此為了保證資金結(jié)算中心的實(shí)施，房地產(chǎn)集團(tuán)公司可制定分步進(jìn)行的策略，將建立資金結(jié)算中心分為三個(gè)階段。

第一階段：認(rèn)真準(zhǔn)備，此階段的工作包括：制定總體規(guī)劃和實(shí)施方案，成立項(xiàng)目組，所有人員及時(shí)到位，做好運(yùn)行裝備（及網(wǎng)絡(luò)設(shè)備）調(diào)試工作，再次和生產(chǎn)廠家取得聯(lián)系。第二階段：全面與商業(yè)銀行溝通協(xié)調(diào)，對(duì)資金結(jié)算中心成員單位銀行賬戶內(nèi)的初始資金進(jìn)行收集整理，最終完成賬戶資金授權(quán)，簽訂對(duì)接協(xié)議，實(shí)現(xiàn)資金準(zhǔn)入，讓結(jié)算系統(tǒng)與商業(yè)銀行系統(tǒng)連接。第三個(gè)階段：結(jié)算系統(tǒng)生產(chǎn)商到房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部開展業(yè)務(wù)培訓(xùn)，測試系統(tǒng)，達(dá)到結(jié)算效果。

4 資金結(jié)算中心構(gòu)建中遇到的主要問題

在查閱了多家房地產(chǎn)企業(yè)建立資金結(jié)算中心的資料后發(fā)現(xiàn)，企業(yè)在建立資金結(jié)算中心后存在的問題具有共同性。銀行上門收款問題與賬戶清理問題較為常見，針對(duì)此問題，企業(yè)多采用了統(tǒng)一賬戶，設(shè)置資金歸集，執(zhí)行資金預(yù)算的有效策略。此章節(jié)著重分析存在的問題。

4.1 成員單位對(duì)資金結(jié)算中心的認(rèn)識(shí)不夠

正常情況下，最初成員單位關(guān)于資金結(jié)算中心的實(shí)施過程十分陌生，出現(xiàn)了對(duì)于自己的資金被納入資金結(jié)算中心后不能正常使用的顧慮，他們認(rèn)為資金被存放到結(jié)算中心后就不再屬于自己名下。致使集團(tuán)企業(yè)的資金結(jié)算中心構(gòu)建過程阻力重重。

4.2 賬戶清理問題

而實(shí)現(xiàn)資金集中管理模式需要一個(gè)先決條件，那就是資金結(jié)算中心必須與一家或多家全國性大銀行合作，借助控制賬戶才能有效地掌控資金的流動(dòng)。現(xiàn)階段，成員單位的開戶行大多不是和資金結(jié)算中心合作的銀行。

4.3 協(xié)調(diào)銀行上門收款問題

一般而言，集團(tuán)企業(yè)下屬單位分布區(qū)域廣泛。上文提及成員單位的開戶行大多不是和資金結(jié)算中心合作的銀行。銀行上門收款也頗為不方便，當(dāng)下解決此問題是非常必要的，爭取早日納入結(jié)算系統(tǒng)。

5 保障資金結(jié)算中心運(yùn)作的建議

5.1 完善資金結(jié)算中心的內(nèi)控制度，規(guī)避資金集中風(fēng)險(xiǎn)

逐步完善內(nèi)部結(jié)構(gòu)是房地產(chǎn)企業(yè)資金結(jié)算中心健康發(fā)展的關(guān)鍵。要逐步完善內(nèi)部控制，我們必須從以下幾個(gè)方面入手：第一，嚴(yán)格按照國家相關(guān)會(huì)計(jì)法規(guī)的規(guī)定，在企業(yè)會(huì)計(jì)制度的基礎(chǔ)上規(guī)范財(cái)務(wù)控制制度。第二，企業(yè)要遵循不相容崗位相分離的原則，構(gòu)建交叉審核體系，讓房地產(chǎn)企業(yè)中的不同崗位之間達(dá)成相互制約的狀態(tài)。以掌控房地產(chǎn)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理環(huán)節(jié)，成功落實(shí)具體措施。

想要完善房地產(chǎn)企業(yè)資金結(jié)算中心的內(nèi)部和外部控制管理體系，確保更有效、更全面地實(shí)施內(nèi)部和外部控制，需要把存貸款，匯款及其他相關(guān)業(yè)務(wù)均包含在可以控制的區(qū)域中，甄別內(nèi)部組織控制的重點(diǎn)，并努力控制企業(yè)資金的各個(gè)環(huán)節(jié)。

5.2 做好信息技術(shù)的開發(fā)與應(yīng)用

為了滿足房地產(chǎn)企業(yè)資金結(jié)算中心的發(fā)展歷程，達(dá)到資本運(yùn)營模式的要求，可與第三方服務(wù)機(jī)構(gòu)加強(qiáng)合作，完成信息聯(lián)網(wǎng)技術(shù)以及數(shù)據(jù)共享平臺(tái)的建立。常見的第三方為商業(yè)銀行和專業(yè)金融咨詢公司。合作對(duì)信息內(nèi)容支持提出了要求，因此必須盡快解決信息管理系統(tǒng)構(gòu)建的問題，以開發(fā)適合其自身管理模式的信息管理系統(tǒng)，并簽署協(xié)議以期系統(tǒng)得到良好維護(hù)，滿足整體發(fā)展需求。繼續(xù)升級(jí)和改革系統(tǒng)，保障房地產(chǎn)企業(yè)擁有信息不對(duì)等的優(yōu)勢。

5.3 建立高級(jí)人才庫

為培養(yǎng)高級(jí)人才，需要建立各類技術(shù)人才信息庫。高端人才信息數(shù)據(jù)庫應(yīng)按三個(gè)層次建設(shè)。人才庫中既有內(nèi)部管理人才，也有外部管理人才。分析表明人才庫的建設(shè)在培育人才類型起著關(guān)鍵的科學(xué)引導(dǎo)作用。從外部角度來看，資金結(jié)算中心還可以在必要時(shí)啟用輔助人才，例如相關(guān)政策的研究人才。在內(nèi)部，還可以啟用不同的人才，實(shí)現(xiàn)不同管理人才提升自我價(jià)值和自我認(rèn)知的目標(biāo)。房地產(chǎn)企業(yè)可隨時(shí)監(jiān)測和評(píng)估各類優(yōu)秀人才的發(fā)展軌跡，并深入分析經(jīng)過培訓(xùn)的管理人才是否能夠滿足工作的需求。根本原因在于，高級(jí)人才信息庫的建立是為了使各類高端人才在資金結(jié)算中心充分發(fā)揮自己的優(yōu)勢，更好地釋放潛在的能量。從而使人才因素在房地產(chǎn)資金結(jié)算中心發(fā)揮應(yīng)有的作用。

6 結(jié) 語

通過此次研究，對(duì)資金結(jié)算中心在房地產(chǎn)企業(yè)中的運(yùn)用產(chǎn)生了清晰的認(rèn)知，研究了房地產(chǎn)企業(yè)構(gòu)建資金結(jié)算中心的過程與保障其構(gòu)建的措施。但是此次研究略有不足，沒有結(jié)合實(shí)際案例研究。這是筆者日后重點(diǎn)的研究方向。