◎莊楚雄 余曉勤

樂視業(yè)務有八個方面，分別是樂視云、樂視網、樂視電商、樂視金融、樂視電視、樂視汽車、移動智能、樂視體育。

一、樂視多元化戰(zhàn)略引發(fā)財務危機的原因

（一）用戶群重疊率和資源利用率低

樂視在進行非相關多元化戰(zhàn)略時，由于不同業(yè)務有很大的差異性，導致業(yè)務之間缺乏相關性，導致了不同業(yè)務的目標受眾大概率會存在差異，比如樂視手機的消費者未必同時有對樂視其他業(yè)務有需求。這種用戶群重疊率過低的情況意味著不同業(yè)務都需要市場開拓費用，用戶拉新的成本極大。并且由于業(yè)務差異性較大，所需要的資源也存在差異，這就使不同業(yè)務之間的資源利用率很低，不同業(yè)務都需要相應的資源需求需要滿足，資源利用率低和資源需求導致企業(yè)成本很高。

（二）高額的企業(yè)運營成本

多元化戰(zhàn)略的多元程度越大，企業(yè)規(guī)模越龐大，企業(yè)管理層級越高，管理的難度就越大，管理風險就越高。不光如此，管理機構和人員繁多復雜，也容易導致過高的管理難度。再說，不同的業(yè)務需要拉取用戶提高市場份額和與競爭對手爭奪市場份額，樂視在視頻、體育、內容、手機、電視、汽車、金融等領域引進幾十名頂尖人才。以上種種這意味著隨著企業(yè)多元化程度越高，樂視的八個業(yè)務會導致樂視需同時承擔八個業(yè)務的銷售費用、管理費用、財務費用等等各種各樣的費用，企業(yè)維持運營的成本非常高。

（三）核心業(yè)務競爭力下降

多元化戰(zhàn)略的實施會導致企業(yè)資金分流到核心業(yè)務和其他子業(yè)務，這就使原本核心業(yè)務的資金支持力度得到削弱，缺少了相應的資金支持，核心業(yè)務的各項支出也會相應減少，這就會使核心業(yè)務的競爭力相對下降，核心業(yè)務盈利能力止步不前甚至下降。2014年以前，樂視網的盈利能力相當驚人，2014年末，樂視開始了它的多元化之路。然而，由于多元化戰(zhàn)略的實施需要大量的資金，樂視就通過樂視網的利潤來進行資金支持，可惜樂視網不僅無法提供多元化所需要的資金，還因缺少研發(fā)和競爭資金導致樂視網的競爭力嚴重下滑，樂視網的用戶流失嚴重。樂視網失去了視頻網站的大哥地位，利潤率直線下降。

（四）多元化進程過快

在中國有很多企業(yè)實在施多元化的戰(zhàn)略之后獲得了成功，比如京東，實現(xiàn)了金融、物流以及電商的多元化的擴張。2017年，在京東商城發(fā)展成熟的時候發(fā)展京東物流，在2018年時才創(chuàng)立京東金融。京東成功的原因就是京東物流的建立有京東商城的資金支持，同時，京東物流的成功建立不僅可以為京東帶來利潤，還可降低京東商城的成本，在這樣的前提和京東獲得了大量京東金融的創(chuàng)立融資的背景下，京東才開始了京東金融的發(fā)展。步步為營是多元化戰(zhàn)略的關鍵，而樂視網是七大生態(tài)同步進行，這給樂視的帶來了巨大的資金壓力，這就導致了樂視七大生態(tài)還未發(fā)展到可盈利的階段就因為資金不足而紛紛夭折的局面。

二、企業(yè)防止多元化戰(zhàn)略引發(fā)財務危機的策略

（一）高價值的第一品牌

在進行多元化戰(zhàn)略前，企業(yè)應該先具有一個較高價值的第一個品牌，這里的高價值表現(xiàn)不僅是卓越的盈利能力，還有較高的品牌資產以及美譽度、信譽度等，擁有較高的盈利能力和品牌資產不僅可以為企業(yè)多元化戰(zhàn)略提供可靠有效的后期保障，還能為以后其他子品牌的市場開拓提供快車道，降低企業(yè)子品牌的品牌推廣成本。其次，有一個高價值的品牌作為基礎，企業(yè)也能夠更容易地得到社會融資，為多元化戰(zhàn)略提供資金支持，并且一旦多元化進程受阻或失敗，企業(yè)也有回撤的余地，極大地降低了多元化帶來的風險。

（二）合理利用企業(yè)資源

企業(yè)資源是相對有限的，而企業(yè)在進行多元化的時候，對資源的需求很大，因此企業(yè)在多元化的進程中最穩(wěn)妥的方式是先延伸一個品牌。畢竟品牌在發(fā)展過程中除了需要必要的成長資源，還會受到競爭對手的打壓，因此企業(yè)應該先對公司的優(yōu)勢資源進行整合，集中企業(yè)力量來使一個品牌渡過發(fā)展期，使品牌進入成熟期。成熟期的標志是具有穩(wěn)定的盈利能力且具有完善的運營制度，在這個過程中也要注意提高資源的利用率，減少資源的浪費，降低企業(yè)成本。

（三）防范核心品牌競爭力下降

企業(yè)在進行多元化的過程中，注意力很容易被新品牌吸引，進而忽視了對核心品牌的發(fā)展，甚至希望通過核心業(yè)務的利潤幫助新品牌的成長。這種做法很可能導致核心品牌競爭力下降，被競爭對手趁機反超，造成核心業(yè)務發(fā)展受阻，新品牌發(fā)展停滯的內憂外患的局面。因此，企業(yè)在進行多元化前一定要有充足的人力物力財力來保證核心品牌的市場地位以及多元化戰(zhàn)略的平穩(wěn)實施。

（四）合理控制多元化進程

多元化戰(zhàn)略是企業(yè)擴大規(guī)模的一種方式，企業(yè)多元化的速度如果太慢，則可能會被競爭對手捷足先登，進而錯失市場機會；速度太快，則會因著多元化對企業(yè)資源的高要求，容易造成企業(yè)資金鏈斷裂，嚴重可能導致企業(yè)破產。

因此，企業(yè)在進行多元化的過程中，應該結合公司實力以及現(xiàn)有宏觀環(huán)境來合理控制多元化的速度，如果時間充裕，那應該在多元化的進程中提高多元化的效率和質量；如果時間緊迫，可以尋求對外合作或社會融資合理提高多元化的速度，或風險過高則應選擇放棄。

三、結論

多元化戰(zhàn)略的實施分為兩種類型，一種是相關多元化，另一種是非相關多元化。從導致財務危機的風險來看，非相關多元化導致財務危機的風險更高，因為非相關多元化的資源重復利用率較低導致對企業(yè)的資源要求更高，多元化的財務危機的預防其實就是一次現(xiàn)有資源、成本與利潤間的博弈。因此在多元化的過程中，企業(yè)應該通過不斷權衡利潤與成本間的此消彼長來降低財務風險。