王福強(qiáng)

給教師搭建分?jǐn)?shù)之外的“T臺(tái)”

有一年，我到某省教育學(xué)院組織的全省骨干教師培訓(xùn)班去講課，認(rèn)識(shí)了一位同樣擔(dān)任授課任務(wù)的特級(jí)教師。他四十來歲，非常精干，來自省內(nèi)的一所知名高中，講課的效果非常棒。跟他閑聊的時(shí)候，他告訴我，省教育學(xué)院特意發(fā)函給學(xué)校，希望安排他代表學(xué)校出來參加這次活動(dòng)，但學(xué)校根本不支持，說這會(huì)耽誤學(xué)校的日常工作，他只得以個(gè)人名義請(qǐng)假來參加活動(dòng)。

我對(duì)這所學(xué)校的做法感到很不理解，這樣一個(gè)好機(jī)會(huì)，本來應(yīng)該是學(xué)校的驕傲，為什么不支持呢？是不是狹隘的本位主義束縛了校長(zhǎng)的視野，以為一個(gè)老師只有種好自己學(xué)校那“一畝三分地”才是真正有貢獻(xiàn)？這樣的事并非個(gè)例。在網(wǎng)上，我認(rèn)識(shí)不少全國(guó)各地的優(yōu)秀教師，他們有篤定的教育信仰，有扎實(shí)的教育實(shí)踐，從他們的文章里我感受到對(duì)教育的一片激情。但可惜的是，他們大多沒有良好的成長(zhǎng)環(huán)境。他們的理想和追求，被視而不見，領(lǐng)導(dǎo)并沒有為他們賦予能量，甚至設(shè)置了重重障礙，他們只得孤軍作戰(zhàn)，這也是體制內(nèi)越來越多的優(yōu)秀教師選擇“逃離”的重要原因。

如果一個(gè)學(xué)校的管理者，不致力于為每一個(gè)教師搭建展示自我、鍛煉自我的平臺(tái)，只能說明他沒有拎清學(xué)校發(fā)展的變量主要在“教師”。教師停止了“生長(zhǎng)”，學(xué)校的發(fā)展也自然停滯不前。

有的校長(zhǎng)可能會(huì)說：我們?yōu)槊恳粋€(gè)老師都提供了實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的舞臺(tái)，每一次的統(tǒng)一考試，是教師展示自我的最好機(jī)會(huì)，對(duì)成績(jī)優(yōu)秀的教師，我們大張旗鼓地表彰，將他們推到前臺(tái)，介紹經(jīng)驗(yàn)，讓他們名利雙收，成為大家仰視的榜樣。對(duì)這樣的校長(zhǎng)，我常常會(huì)問上兩個(gè)問題：第一，依此思路，不參加考試科目的教師，他們的舞臺(tái)在哪里？第二，將舞臺(tái)定位在“考試”，是不是極大窄化了學(xué)校的工作內(nèi)容，將學(xué)生豐富的生命成長(zhǎng)與分?jǐn)?shù)劃了等號(hào)，學(xué)校何以成為一個(gè)“可以稱作學(xué)校的地方”？

我曾經(jīng)到北京十一學(xué)校參加他們的春季年會(huì)，參加年會(huì)的是全國(guó)各地慕名而來的人，而站在巨大舞臺(tái)上分享的，就是十一學(xué)校普普通通的老師。他們很年輕，但站在臺(tái)上，侃侃而談，鞭辟入里，分享的話題不大，卻深入淺出，入腦入心。那是我第一次近距離接觸李希貴校長(zhǎng)的學(xué)校，那一刻，我深刻理解了這所學(xué)校的魅力，而這種魅力，就來自于每一個(gè)教師的自信、灑脫。

給教師搭建成長(zhǎng)的舞臺(tái)，我的第一個(gè)建議是要在學(xué)校樹立“分享”文化。“越分享，越快樂”，“越分享，越成長(zhǎng)”?！拔揖褪菍＜摇?，這是我在學(xué)校不斷倡導(dǎo)的一些觀點(diǎn)?；ヂ?lián)網(wǎng)時(shí)代就是分享的時(shí)代。學(xué)會(huì)分享使人進(jìn)步，自我封閉必然落伍。

為此，我組織了學(xué)校論壇，讓每一個(gè)人站上舞臺(tái)，講自己的故事，說自己的成長(zhǎng);我堅(jiān)持每個(gè)學(xué)期末，組織教師進(jìn)行述職。這些都是在給普通老師搭建舞臺(tái)，提供分享的機(jī)會(huì)。我引導(dǎo)大家作為分享者，去思考一些問題：我分享的內(nèi)容，有何價(jià)值？與聽者有什么關(guān)聯(lián)？能夠讓大家有所感悟和提升嗎？這是在引導(dǎo)教師學(xué)會(huì)總結(jié)和提煉。

當(dāng)然，有人害怕分享，抵觸分享，原因不外乎三個(gè)：一是對(duì)自己沒信心。我一介無名之輩，又不是專家、不是名師，有什么資格和能力分享？二是害怕被超越。分享對(duì)象跟自己是同行，我多年來好不容易摸索出來的經(jīng)驗(yàn)高招兒，讓別人學(xué)了去，搶了飯碗怎么辦？三是對(duì)分享有偏見。分享是在浪費(fèi)精力和時(shí)間，與其跟別人分享，還不如省出時(shí)間和精力來，干好自己想干該干的事情。

在堅(jiān)持分享的過程中，這些認(rèn)識(shí)不斷改變，教師們由緊張焦慮，變得從容自信;由膚淺空洞，變得豐富深刻。這不就是教育最好的成長(zhǎng)方式嗎？“分享”文化的價(jià)值逐步凸顯，這是一個(gè)“分?jǐn)?shù)”舞臺(tái)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能相比的。

我的第二個(gè)建議是“讓專業(yè)的人做專業(yè)的事”。學(xué)校有一個(gè)怪現(xiàn)象，似乎一個(gè)人只要當(dāng)上了主任、校長(zhǎng)，不管他以前做什么，馬上就能成為一個(gè)“全才”。譬如，一個(gè)學(xué)科組搞教研活動(dòng)，大家發(fā)言完畢，領(lǐng)導(dǎo)通常要做“重要總結(jié)”，哪怕這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)自己原本的專業(yè)與這個(gè)學(xué)科風(fēng)馬牛不相及，仍然能夠侃侃而談，而大家就得“乖乖”聽著，即使有了不同意見，也大多在心里嘀咕一番，很少直白地反映出來，畢竟，要照顧領(lǐng)導(dǎo)的“權(quán)威”和“面子”。這樣的學(xué)校文化，不利于學(xué)校建立一個(gè)良好的教師成長(zhǎng)生態(tài)。我主張管理者要“謹(jǐn)言慎行”，尤其對(duì)專業(yè)性極強(qiáng)的工作內(nèi)容，千萬(wàn)不要“不懂裝懂”，要讓專業(yè)的人做專業(yè)的事。一個(gè)數(shù)學(xué)組的組長(zhǎng)，如果連數(shù)學(xué)課怎樣上，數(shù)學(xué)作業(yè)怎么布置，考試題該怎么命制都不能做主，反而要看領(lǐng)導(dǎo)的“臉色”，我相信這個(gè)數(shù)學(xué)組也不會(huì)有很好的發(fā)展。管理者要做的，是把舞臺(tái)搭好，把專業(yè)的人選出來，本著信任的態(tài)度，讓他們放心地去演出。能做到這一點(diǎn)，足夠了。

我的第三個(gè)建議是，要注意引導(dǎo)集體合力的形成。有學(xué)者研究指出，教師專業(yè)發(fā)展有一種是“生態(tài)取向”，認(rèn)為“教師的專業(yè)發(fā)展并不完全依賴于自我，教師總是處于一定的生態(tài)情境中的，個(gè)人環(huán)境、組織環(huán)境都能對(duì)教師的專業(yè)發(fā)展產(chǎn)生重要影響”，教師“所處環(huán)境特別是教師組織環(huán)境長(zhǎng)期積累下來的文化的影響將會(huì)是無孔不入的”，“正是這種文化為教師工作提供了意義、支持與身份認(rèn)同”。這種觀點(diǎn)實(shí)際是強(qiáng)調(diào)群體的文化特質(zhì)對(duì)教師成長(zhǎng)的巨大影響。因此，在考慮教師發(fā)展問題的時(shí)候，一定要抓住教師群體的生活方式來做足文章。比如，我在學(xué)校每年都會(huì)組織教學(xué)能力大賽，采取靈活的組織方式，全員教師參加，或者隨機(jī)抽取教師參加，臺(tái)上臺(tái)下通過比賽形式形成互動(dòng)關(guān)系;我們?cè)诩倨谂嘤?xùn)時(shí)，組織無領(lǐng)導(dǎo)小組討論、世界咖啡屋等活動(dòng)，活動(dòng)的組織、參與、點(diǎn)評(píng)，都由老師完成，強(qiáng)調(diào)教師群體的參與性;學(xué)校的讀書活動(dòng)，不僅要讀，更強(qiáng)調(diào)分享，強(qiáng)調(diào)彼此間更深層次的交流，旨在培養(yǎng)出一種讀書的氛圍。大家平時(shí)交流的話題，越來越集中于這些大家一起參與的活動(dòng)，一起經(jīng)歷的過程。

這些都是基于我們的一種認(rèn)識(shí)：發(fā)展學(xué)校關(guān)鍵是發(fā)展教師，不是一個(gè)教師、幾個(gè)教師，而是一個(gè)群體;教育活動(dòng)有群體性的突出特征，而教師群體的專業(yè)生活方式，才實(shí)質(zhì)性地決定著一所學(xué)校的教育高度。

發(fā)現(xiàn)學(xué)校中默默無聞的人

美國(guó)教育家托德·威特克爾在《優(yōu)秀校長(zhǎng)一定要做的15件事》一書中曾表達(dá)過一個(gè)觀點(diǎn)：每次處于困難境地的時(shí)候，高效能校長(zhǎng)總是以他們最優(yōu)秀的教師為出發(fā)點(diǎn)來進(jìn)行決斷。在做出任何決斷或嘗試任何改變之前，托德·威特克爾建議校長(zhǎng)問自己一個(gè)問題：我那些優(yōu)秀的教師會(huì)怎么想呢？

這個(gè)觀點(diǎn)讓我思考了很久。的確，15%左右的優(yōu)秀教師在學(xué)校中是受人尊敬的榜樣，他們的所思所想在引導(dǎo)著一個(gè)團(tuán)隊(duì)的方向，也代表著學(xué)校所能達(dá)到的高度。他們通常表現(xiàn)出站位更高、視野更開闊、處理問題更成熟、家長(zhǎng)更認(rèn)可等優(yōu)點(diǎn)，讓他們參與到學(xué)校政策制定等重大決定上來，更具影響力和可行性。

但我質(zhì)疑的是，一所學(xué)校的主體工作到底是由誰(shuí)完成的？我們可以說“有名師才有名?！?，那么，是不是僅憑名師就可以高標(biāo)準(zhǔn)地完成學(xué)校常規(guī)化工作，從而保證學(xué)校正常的教學(xué)秩序及優(yōu)異的教育品質(zhì)？我曾經(jīng)簡(jiǎn)單歸納過學(xué)校生活的理想境界：

在一所規(guī)模龐大的學(xué)校里，每一個(gè)成員就像一個(gè)零件，緊密地團(tuán)結(jié)在一起，形成巨大的合力。每個(gè)人都知道在什么樣的時(shí)間，什么樣的地點(diǎn)，自己應(yīng)該出現(xiàn)在什么位置，履行著什么樣的職責(zé)。學(xué)校這架龐大的機(jī)器，就有了無窮的動(dòng)力，能夠按照既定的目標(biāo)，有條不紊地運(yùn)行，即使有一點(diǎn)小的摩擦，一點(diǎn)小的故障，也能憑借巨大的自身慣性得以消弭，從而繼續(xù)向著正確的方向走下去。

或許名師是機(jī)器的核心部位，而其他普通教師，只是一些不起眼的零件，甚至是一顆小小的螺絲釘，但不可否認(rèn)，若要使機(jī)器完美運(yùn)轉(zhuǎn)，每一個(gè)零件都不可或缺，不僅需要質(zhì)量萬(wàn)無一失，還需要相互之間的配合天衣無縫。

許多管理者非?？粗啬?5%的優(yōu)秀教師，這無可厚非，但拿捏好尺度，掌握好分寸至關(guān)重要。因?yàn)樾枰麕熃o自己“創(chuàng)門面”“打天下”，于是便百般呵護(hù)，甚至溺愛放縱，學(xué)校所有的榮譽(yù)全部歸到他們頭上，甚至沒有相應(yīng)的推薦機(jī)制和評(píng)判機(jī)制，完全憑領(lǐng)導(dǎo)的“印象”。學(xué)校向上級(jí)推薦優(yōu)質(zhì)課、基本功大賽等有助于教師專業(yè)成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)，也直接分配到他們身上。學(xué)校組織外出學(xué)習(xí)、考察，他們更是搶得先機(jī)。而一般老師，則完全排不上號(hào)，甚至沒有“排隊(duì)”的機(jī)會(huì)。這樣的現(xiàn)象很多。因?yàn)閮?yōu)秀教師的“地位”和“影響”，有些管理者便失去了原則，以“看優(yōu)秀教師臉色”作為處理問題的依據(jù)，為了息事寧人，為了保住眼前的一丁點(diǎn)兒利益，就一味地遷就、退讓，甚至突破了制度的底線。這樣的做法大多后患無窮。

一個(gè)集體如何正常運(yùn)轉(zhuǎn)？要仰仗最基本的規(guī)則。每個(gè)零件有固定的位置、職責(zé)和運(yùn)轉(zhuǎn)方式，而通常在集體中“咄咄逼人”，自恃勞苦功高，要榮譽(yù)，要待遇，否則就施以要挾之術(shù)的人，大多是渴望擺脫規(guī)則的束縛，凌駕于集體之上，以一己之力撼動(dòng)整個(gè)集體，從而使這架機(jī)器按照自己的節(jié)奏去運(yùn)轉(zhuǎn)。管理者如果因種種忌憚而不斷忍讓，看似為了整個(gè)集體著想，保護(hù)了某種利益，但往深處看，對(duì)這種個(gè)體利益的“保護(hù)”絕對(duì)是以傷害集體大利益為代價(jià)的，結(jié)果是“暖了一人”卻“傷了一群”，其利其弊明眼可見?；疽?guī)則的底線被突破，帶來的將是對(duì)普通教師的漠視，是管理權(quán)威的喪失和執(zhí)行力的下降，是普通教師群體對(duì)制度本身的質(zhì)疑和排斥。

這種對(duì)優(yōu)秀教師的“高度重視”，帶來的結(jié)果常常弊大于利。再者，優(yōu)秀教師只是個(gè)體，但學(xué)校是一個(gè)整體，一個(gè)人的出名，不一定會(huì)帶來整體的改變，即使學(xué)校一時(shí)名氣大了，但如果沒有“后援”，時(shí)間一長(zhǎng)，容易后續(xù)乏力。我并不否認(rèn)優(yōu)秀教師在創(chuàng)建名校過程中的作用，而是想說，在創(chuàng)建名校過程中，優(yōu)秀教師的作用只是其中的一個(gè)方面，不能過于依賴，否則極易成為無源之水，無本之木。

管理者要耳聰目明，不僅能看到那些走在隊(duì)伍前列的優(yōu)秀教師，也要看到一個(gè)龐大的團(tuán)隊(duì)中，緊隨其后的那些默默無聞的人。他們或許沒有顯赫的成績(jī)或者突出的能力，但并不代表他們?yōu)橐凰鶎W(xué)校發(fā)展做出的貢獻(xiàn)很少。相反，他們作為學(xué)校團(tuán)隊(duì)中最為龐大的一個(gè)群體，對(duì)學(xué)校的正常運(yùn)轉(zhuǎn)與提升而言，是最重要的基石。管理者能否看到他們，能否洞察他們的喜怒哀樂，能否不斷為其輸送精神的營(yíng)養(yǎng)，保持他們旺盛的事業(yè)心和教育情懷，能否在他們面臨困難的時(shí)候站在他們身邊，這些都決定著管理所能達(dá)到的高度和水準(zhǔn)。

這與班級(jí)建設(shè)的道理一樣，過分強(qiáng)調(diào)“抓兩頭促中間”的策略，往往會(huì)忽視占比50%-70%的龐大的中等生群體，從而導(dǎo)致中等生成為沉默的多數(shù)，使班級(jí)活力不足。在學(xué)校中，很多管理者也會(huì)犯下同樣的毛病，對(duì)那些“不顯山不露水”“老實(shí)聽話”的教師不太注意，平時(shí)說不上幾句話，甚至叫不準(zhǔn)名字。這都會(huì)影響到一個(gè)團(tuán)隊(duì)的整體打造。

因此，管理者要有意識(shí)去發(fā)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)中“默默無聞的人”。我在學(xué)校中層會(huì)議上，曾經(jīng)專門組織大家探討如何關(guān)注那些普通老師的話題，并提出中層干部“每日一談”的工作要求，即有計(jì)劃地每天主動(dòng)接觸一位老師，做些簡(jiǎn)要交流。這種交流未必那么正式，交流場(chǎng)所不一定在辦公室，可以在教室、樓道、操場(chǎng)，看起來更像是隨機(jī)發(fā)生的，交流的內(nèi)容也不一定完全限于工作。真正融洽的交流，都是閑聊，也沒有什么目的，想到什么聊什么，對(duì)那些不善言辭甚至沉默寡言的老師，也可以利用微信留言，或者把想說的話寫在便簽紙上，粘貼在老師辦公抽屜上面。保證在一定周期內(nèi)，和所有老師都有這樣“不經(jīng)意”的接觸。通過這樣的方式，一個(gè)普通的老師也能感受到來自領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)注和關(guān)懷，管理者與老師之間的關(guān)系變得親密了。

另外，在學(xué)校年終表彰或者教師節(jié)活動(dòng)的時(shí)候，可以專門針對(duì)那些默默無聞的普通老師來量身定做一些特別的獎(jiǎng)項(xiàng)，多來一點(diǎn)單項(xiàng)獎(jiǎng)，將他們平時(shí)不引人注意，甚至不為人知的工作細(xì)節(jié)、成長(zhǎng)故事呈現(xiàn)在大家面前。管理者要有意識(shí)地將平時(shí)得到獎(jiǎng)項(xiàng)機(jī)會(huì)不多的老師標(biāo)注一下，去尋找他們的閃光點(diǎn)，我相信，總有獎(jiǎng)項(xiàng)適合他們。目的只有一個(gè)，要讓這些老師知道，走在校園里，他們不是邊緣人，更不是隱形透明的。在一所學(xué)校中，每一個(gè)人同樣重要。

這樣的思路，既保障了對(duì)教師團(tuán)隊(duì)客觀公正的評(píng)價(jià)，有利于調(diào)動(dòng)全體人員的積極性，從長(zhǎng)遠(yuǎn)的意義看，這樣的做法，也會(huì)逐步深入人心，延伸為學(xué)校的一種文化，即“每一個(gè)人都不能少”，從而讓“目中有人”的教育真正在每一名教師心中深深扎根。

（作者單位：北京外國(guó)語(yǔ)大學(xué)附屬遼海外國(guó)語(yǔ)學(xué)校）

責(zé)任編輯 ??黃佳銳