穆勝

越來(lái)越多的實(shí)踐發(fā)現(xiàn)，企業(yè)在組織模式上的“平臺(tái)化”之路并不順利。所謂的平臺(tái)理論，大多數(shù)企業(yè)老板聽得懂而且很buy in，但回到企業(yè)卻根本無(wú)法落地。這是為什么呢？

企業(yè)進(jìn)化的三階段

我們認(rèn)為，企業(yè)根據(jù)發(fā)展階段大概可以分為三類。一是種子型企業(yè)（創(chuàng)業(yè)公司）。這類公司的典型特點(diǎn)是營(yíng)收規(guī)模小，生存依賴于某個(gè)賽道的戰(zhàn)略紅利，商業(yè)模式尚未得到完全驗(yàn)證；內(nèi)部管理相對(duì)粗放，是一種“團(tuán)伙模式”，主要依靠老板和“匪幫管理者”的個(gè)人能力帶隊(duì)；與外部合作者之間也是“談戀愛”狀態(tài)，缺乏穩(wěn)定的關(guān)系。

二是成熟型企業(yè)。典型的特點(diǎn)是年?duì)I收已經(jīng)達(dá)到一定規(guī)模，商業(yè)模式經(jīng)過(guò)驗(yàn)證，開始快速?gòu)?fù)制；老板開始充當(dāng)舵手，借助一個(gè)成熟的管理體系來(lái)操盤企業(yè)；進(jìn)一步看，這個(gè)管理體系應(yīng)該沉淀到內(nèi)部的IT平臺(tái)，管理開始標(biāo)準(zhǔn)化、基線化、可復(fù)制化；與外部建立了相對(duì)穩(wěn)定的合作聯(lián)盟，甚至有IT接口。

這個(gè)階段的變化在于，由于商業(yè)模式和戰(zhàn)略已經(jīng)相對(duì)明確，企業(yè)在組織管理上就有必要進(jìn)行沉淀，去支撐業(yè)務(wù)的快速?gòu)?fù)制。當(dāng)然，不少企業(yè)的老板和“匪幫管理者”們根本沒(méi)有意識(shí)到這種轉(zhuǎn)變的必要性，還在用個(gè)人英雄主義來(lái)解決問(wèn)題。結(jié)果自然是業(yè)務(wù)跑不起來(lái)，組織成為最大的掣肘，老板往往還埋怨團(tuán)隊(duì)不給力。實(shí)際上，“問(wèn)題出在前三排，根源還在主席臺(tái)”——老板沒(méi)有決心去建立一個(gè)規(guī)范的管理體系，這才是最大的問(wèn)題。其實(shí)，大量達(dá)到一定規(guī)模的企業(yè)，還不能算作成熟型企業(yè)，只能說(shuō)是介于種子型企業(yè)和成熟型企業(yè)之間，我把這類企業(yè)叫作“巨嬰型企業(yè)”——身體（規(guī)模）長(zhǎng)大了，但心智（管理）還是不成熟，這也是它們一直無(wú)法做強(qiáng)做大的原因。

三是平臺(tái)型企業(yè)。平臺(tái)型企業(yè)的特征是年?duì)I收已經(jīng)達(dá)到相當(dāng)規(guī)模，成為行業(yè)寡頭；依靠極具優(yōu)勢(shì)的“資源洼地”、內(nèi)部市場(chǎng)化的“激勵(lì)機(jī)制”、開放平等的價(jià)值觀，形成了企業(yè)自己的“平臺(tái)”，開始讓員工變成為自己打工的“創(chuàng)客”，孵化出一個(gè)個(gè)自負(fù)盈虧的“項(xiàng)目”；進(jìn)一步看，這個(gè)平臺(tái)應(yīng)該沉淀為開放的IT平臺(tái)，才具備極強(qiáng)的擴(kuò)展性，足以納入各類利益攸關(guān)方，形成一個(gè)生態(tài)系統(tǒng)。

這個(gè)階段的變化在于，成熟型企業(yè)按照金字塔的形態(tài)進(jìn)行搭建，在帶來(lái)整齊劃一的秩序的同時(shí)，也必然產(chǎn)生“部門墻”“隔熱層”“流程桶”等官僚主義。這個(gè)時(shí)候，再去強(qiáng)化管理體系，如做更精細(xì)的流程再造或KPI考核等，已經(jīng)收效甚微了，應(yīng)該尋找另一個(gè)方向上的突破。所以，與其管控，不如釋放；與其去對(duì)付員工，不如讓員工自己對(duì)付自己、員工自己對(duì)付市場(chǎng)。這個(gè)方向就是讓企業(yè)變成“平臺(tái)型企業(yè)”。請(qǐng)注意，這里我沒(méi)有說(shuō)成“平臺(tái)型組織”，因?yàn)椤捌脚_(tái)型企業(yè)”包括在組織模式和商業(yè)模式兩個(gè)方面的“平臺(tái)化”。實(shí)際上，企業(yè)走到最后會(huì)發(fā)現(xiàn)，平臺(tái)型商業(yè)模式和平臺(tái)型組織模式本質(zhì)上是一回事。

這種三階段的企業(yè)進(jìn)化路徑，是客觀的規(guī)律所在。但最終能走向平臺(tái)型企業(yè)的，只是鳳毛麟角中的鳳毛麟角。

“下跳棋”的種子型企業(yè)

根據(jù)我們的觀察，種子型企業(yè)對(duì)于向平臺(tái)型企業(yè)進(jìn)化最大的一個(gè)誤會(huì)是直接“下跳棋”。不少企業(yè)乘著互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)趨勢(shì)的東風(fēng)，認(rèn)為互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境改變了管理邏輯，希望“以亂制亂”，直接從種子型企業(yè)走向平臺(tái)型企業(yè)。極致扁平化、去Title化（或者亂給Title）、去KPI、去流程、以情懷替代管理、提倡員工freestyle……都是這種思路下的產(chǎn)物。

用類似平臺(tái)型組織的論調(diào)來(lái)回避在組織管理上應(yīng)該下的功夫，顯然是幼稚的。即使這些創(chuàng)業(yè)公司都擁有了高估值，也不能證明這條路就是正確的?？陀^來(lái)說(shuō)，這種估值是來(lái)自企業(yè)在互聯(lián)網(wǎng)的風(fēng)口上的布局，并被饑渴的一級(jí)市場(chǎng)放大了價(jià)格。但這些企業(yè)能否往下走，組織管理上的功力才是關(guān)鍵。倒下去的“獨(dú)角獸”，在管理上多半都是千瘡百孔，“花樣作死”的方式讓人大開眼界。

值得一提的是，不少有這類想法的企業(yè)家并非是沒(méi)有帶過(guò)團(tuán)隊(duì)的“首次創(chuàng)業(yè)者”，但他們依然陷入了這種陷阱，也許是“大企業(yè)病之惡”讓他們更希望找到一條新路吧。

當(dāng)下，大型互聯(lián)網(wǎng)公司無(wú)一例外地重新聚焦管理，走向“成熟型企業(yè)”，正是因?yàn)樗鼈兛疵靼琢诉@個(gè)道理。當(dāng)然，這些企業(yè)也會(huì)把重塑管理的手段冠以“大詞”，主張是在進(jìn)行組織模式的創(chuàng)新，但其實(shí)都是在重回常識(shí)，走向金字塔組織。

其實(shí)，在研究平臺(tái)型組織之初，我也曾經(jīng)希望存在這條“以亂制亂”的路，但現(xiàn)實(shí)卻很快給出了反面的答案。種子型企業(yè)盡管無(wú)比認(rèn)同和向往平臺(tái)型企業(yè)，卻根本無(wú)法落地那些理念，原因大致有三點(diǎn)。

沒(méi)有資源洼地 企業(yè)經(jīng)營(yíng)還在摸索，商業(yè)模式都還沒(méi)有得到驗(yàn)證，哪有什么明確的資源優(yōu)勢(shì)？我在《釋放潛能：平臺(tái)型組織的進(jìn)化路線圖》一書中談道，金字塔組織（科層制）是平臺(tái)型組織的底層。也就是說(shuō)，金字塔組織通過(guò)統(tǒng)一調(diào)配資源，能夠獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)的效果，進(jìn)而累積大量質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的資源，這才是走向平臺(tái)型組織的基礎(chǔ)。所以，一旦有初創(chuàng)企業(yè)大張旗鼓打造平臺(tái)型組織，將員工推為“創(chuàng)客”，必然會(huì)遭遇到眾口一詞的反對(duì)。道理很簡(jiǎn)單，你給的資源不能確保人家在創(chuàng)業(yè)時(shí)獲得優(yōu)勢(shì)。這個(gè)時(shí)候，埋怨人家沒(méi)有創(chuàng)業(yè)精神，就是鞭打快牛了。

當(dāng)下，大型互聯(lián)網(wǎng)公司無(wú)一例外地重新聚焦管理，主張是在進(jìn)行組織模式的創(chuàng)新，但其實(shí)都是在重回常識(shí)，走向金字塔組織。

沒(méi)有激勵(lì)機(jī)制 初創(chuàng)企業(yè)大多連薪點(diǎn)表都沒(méi)有，崗位工資和績(jī)效工資沒(méi)有拆開，績(jī)效工資和獎(jiǎng)金混為一談……在對(duì)員工貢獻(xiàn)的衡量上，連正常按照KPI分配的套路都不會(huì)用，怎么可能按照市場(chǎng)機(jī)制來(lái)核算回報(bào)？有意思的是，大多數(shù)老板們都以為平臺(tái)型組織的激勵(lì)是類似“家庭聯(lián)產(chǎn)承包責(zé)任制”一樣的簡(jiǎn)單，一個(gè)農(nóng)民，一塊地，就是一個(gè)公司，那該多好激勵(lì)呀？問(wèn)題是，現(xiàn)代企業(yè)的協(xié)作太復(fù)雜了，賬真的很難算清楚。

沒(méi)有價(jià)值觀共識(shí) 這個(gè)時(shí)候的老板一定滿口情懷，一定高呼要改變行業(yè)，讓兄弟們過(guò)上好日子……但是，他說(shuō)的究竟是真話還是假話？這個(gè)就要仔細(xì)玩味了。有的時(shí)候，老板的演技水平堪比奧斯卡影帝，他不過(guò)是想用平臺(tái)型組織的外殼來(lái)做一種新的“權(quán)控體系”；還有的時(shí)候，一把手的情懷是真的，但創(chuàng)業(yè)搭檔又是另外的想法……如果我們不明就里，繼續(xù)推動(dòng)打造平臺(tái)型組織的變革，一定失敗。因?yàn)榈搅撕髞?lái)，“權(quán)”和“錢”他們一個(gè)都不會(huì)放，所有最初的改革主張他們都不會(huì)兌現(xiàn)。

“進(jìn)退兩難”的成熟型企業(yè)

如果說(shuō)，種子型企業(yè)不具備成為平臺(tái)型組織的條件，那么成熟型企業(yè)是否就能自然而然走進(jìn)轉(zhuǎn)型的軌道呢？遺憾的是，據(jù)我們的觀察，依然很難。

這里，我們首先排除老板沒(méi)有分享精神的這種可能。因?yàn)?，這個(gè)時(shí)候的企業(yè)已經(jīng)形成了基本的管理體系，老板已經(jīng)能夠駕輕就熟地操盤，他們想要走向平臺(tái)型組織，基本不是為了占員工便宜，而是形勢(shì)逼迫出來(lái)的認(rèn)知和情懷。說(shuō)簡(jiǎn)單點(diǎn)，一個(gè)窮人談分享，那不是真情懷，因?yàn)樗麄儧](méi)有擁有過(guò)（可能在畫餅）；但一個(gè)富人談分享，那就一定是真情懷，因?yàn)樗麄円呀?jīng)擁有。

我們觀察到成熟型企業(yè)轉(zhuǎn)型的阻力主要來(lái)自兩個(gè)方面。

中后臺(tái)資源池共享與前臺(tái)諸侯割據(jù)之間的矛盾 平臺(tái)型組織的一個(gè)典型特點(diǎn)是資源池建設(shè)，即各個(gè)業(yè)務(wù)所需要的各類資源按專業(yè)分類、沉淀，并將這些資源轉(zhuǎn)化為可以被前臺(tái)隨需調(diào)用共享的“共用件”。嚴(yán)格意義上講，這也不算是平臺(tái)型組織才有的創(chuàng)新，而是一般的組織設(shè)計(jì)規(guī)律。因?yàn)?，這種資源共享的模式是最經(jīng)濟(jì)和最規(guī)范的（防止資源被濫用）。只不過(guò)，在平臺(tái)型組織里，資源池的建設(shè)規(guī)模更大，響應(yīng)要求更高而已。所以，最底層的資源池被叫作“后臺(tái)”，如技術(shù)研發(fā)，而靠近一線應(yīng)用的資源池被叫作中臺(tái)，如產(chǎn)品研發(fā)。

但這樣一來(lái)，必然抽走一線業(yè)務(wù)諸侯們的“兵權(quán)”，隨之遭受的阻力可想而知。他們倒真不一定是為了私利，而是身背指標(biāo)帶來(lái)的壓力，往往讓他們對(duì)資源的靈活性有著極高要求。無(wú)論是中后臺(tái)的資源池建設(shè)有多么強(qiáng)大，從感覺上，也一定比不上自己身邊養(yǎng)著的隊(duì)伍。所以，我們遇到的壓力是，業(yè)務(wù)諸侯們紛紛強(qiáng)調(diào)自己的業(yè)務(wù)有特殊性，不宜抽走兵權(quán)，要求建立全功能的事業(yè)部。但是，如果真的都建立事業(yè)部，對(duì)公司來(lái)說(shuō)就一定是好事嗎？

還有一個(gè)阻力在于，在建設(shè)中后臺(tái)（尤其是中臺(tái)）的初期，資源配置的效率肯定會(huì)經(jīng)歷一個(gè)“下落再爬坡”的過(guò)程，業(yè)務(wù)諸侯們當(dāng)然會(huì)進(jìn)一步提出反對(duì)。如此一來(lái)，這種改革的難度更是可想而知。企業(yè)家要不是真的想清楚了，很難往這個(gè)方向上走。

無(wú)形中臺(tái)前置的需求與其能力現(xiàn)狀之間的矛盾 如果把靠近一線應(yīng)用的資源池叫作中臺(tái)，這應(yīng)該是一種“有形的中臺(tái)”。而“無(wú)形的中臺(tái)”應(yīng)該是由職能部門派出的各類BP（Business Partner，業(yè)務(wù)伙伴）組成的聯(lián)合團(tuán)隊(duì)，他們深入到各個(gè)前臺(tái)作戰(zhàn)單元中，一方面與前臺(tái)共同進(jìn)退，另一方面充當(dāng)后臺(tái)的利益代言人。實(shí)際上，這類中臺(tái)有點(diǎn)像是投資機(jī)構(gòu)派出的項(xiàng)目組：一是進(jìn)行投資評(píng)估，幫助投決會(huì)決定項(xiàng)目能不能上，配置多少資源，有什么具體的游戲規(guī)則；二是進(jìn)行投后管理，負(fù)責(zé)在業(yè)務(wù)運(yùn)行的過(guò)程中提供包括資源、政策、知識(shí)（咨詢）等維度的綜合賦能，確保項(xiàng)目能夠最大概率獲得成功。

在我的觀點(diǎn)中，這類中臺(tái)才是真正的中臺(tái)。否則，光是抽離出“共用件”建資源池部門的組織模式，在設(shè)計(jì)上和傳統(tǒng)的金字塔組織沒(méi)有區(qū)別。尷尬的是，盡管有海爾這類標(biāo)桿在前，但每當(dāng)我們對(duì)客戶企業(yè)提出這種理念時(shí)，卻無(wú)一例外地遭遇了反對(duì)。有的HR甚至質(zhì)問(wèn)：這么一來(lái)不是要我們變成投資機(jī)構(gòu)嗎？但一個(gè)企業(yè)高管為我們幫腔的話卻極其有穿透力——HR的未來(lái)不就是要做人力資本的運(yùn)營(yíng)，為企業(yè)實(shí)現(xiàn)增值嗎？現(xiàn)實(shí)是，如果要轉(zhuǎn)型平臺(tái)型組織，對(duì)人力資源部等職能部門的能力升級(jí)應(yīng)該同步進(jìn)行，否則改造出來(lái)的平臺(tái)型組織就會(huì)失去“腰部”。

除此之外，前臺(tái)部門對(duì)于無(wú)形中臺(tái)的抵制也是不言而喻的。原來(lái)只有一個(gè)HRBP過(guò)來(lái)，倒是好對(duì)付，現(xiàn)在來(lái)一個(gè)“調(diào)查組”，這還怎么玩？但他們應(yīng)該清楚的是，這個(gè)“調(diào)查組”是和他們共同劣后的，錢在這里，心就在這里。何況，如果要配置HR等職能人員，究竟是要一個(gè)聽命自己的“仆人”，還是要一個(gè)能夠與自己PK、提出反對(duì)意見的“搭檔”？不做大事業(yè)，不知道“搭檔”的重要性，這一點(diǎn)自然也是很難說(shuō)服他們。

平臺(tái)型組織和金字塔組織是完全不同的邏輯，兩個(gè)體系切換的成本非常高，稍有不慎會(huì)嚴(yán)重影響業(yè)務(wù)發(fā)展。

平臺(tái)型組織的另類參考意義

按照上面的說(shuō)法，平臺(tái)型組織似乎只有少數(shù)企業(yè)是能夠駕馭的，那么，我們宣講平臺(tái)型組織的意義又在何處呢？

經(jīng)過(guò)長(zhǎng)時(shí)間的觀察，我們發(fā)現(xiàn)，對(duì)于大量企業(yè)而言，應(yīng)用平臺(tái)型組織的局部理念也許是個(gè)不錯(cuò)的選擇。畢竟，平臺(tái)型組織和金字塔組織是完全不同的邏輯，兩個(gè)體系切換的成本非常高，稍有不慎會(huì)嚴(yán)重影響業(yè)務(wù)發(fā)展。所以，不妨將平臺(tái)型組織的一些理念碎片化，局部對(duì)標(biāo)，逐步升級(jí)。

無(wú)形的中臺(tái) 一家企業(yè)做了很多相關(guān)和非相關(guān)業(yè)務(wù)的多元化，但這些業(yè)務(wù)單元并沒(méi)有如老板所期，快速產(chǎn)生業(yè)績(jī)，實(shí)現(xiàn)自負(fù)盈虧，反而需要不斷追加投入。老板很苦惱，說(shuō)不投，可每次下面都告訴自己很快就會(huì)出成果，況且已經(jīng)投了這么多了；說(shuō)投，真投進(jìn)去也不見效果，怎么都感覺像個(gè)“無(wú)底洞”。更有甚者，業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)人拿著老板的錢做自己的事，都快把這塊業(yè)務(wù)架空了。

老板把平臺(tái)型組織里“無(wú)形的中臺(tái)”的理念引進(jìn)了公司。他認(rèn)為，這些業(yè)務(wù)單元的負(fù)責(zé)人大多沒(méi)有獨(dú)立經(jīng)營(yíng)管理經(jīng)驗(yàn)，能力上本來(lái)就存在瑕疵，導(dǎo)入正規(guī)的管理體系，讓財(cái)務(wù)和人力幫助他們孵化業(yè)務(wù)，且在業(yè)務(wù)單元拿大部分的獎(jiǎng)金，非常有必要?？上攵氖?，業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)人在最初都會(huì)強(qiáng)烈反對(duì)，稱“不被信任”“束手束腳”，有的甚至寧愿從外面聘任行政人事，也不愿接受公司的安排。但老板認(rèn)為財(cái)務(wù)和人力是業(yè)務(wù)的兩個(gè)基本邏輯，堅(jiān)持把這個(gè)調(diào)整貫徹了下去。

這有點(diǎn)像是HRBP和財(cái)務(wù)BP的模式。導(dǎo)入了一系列賦能業(yè)務(wù)的財(cái)務(wù)和人力工具后，這兩個(gè)職能的作用開始向著推動(dòng)業(yè)務(wù)的方向發(fā)展。老板感嘆：“都說(shuō)HRBP和財(cái)務(wù)BP應(yīng)該深入業(yè)務(wù)，但只有在這種模式下，他們才會(huì)深入業(yè)務(wù)呀?！?/p>

對(duì)賭式激勵(lì) 還有一家企業(yè)，老板苦于打不開銷售局面，明明感覺市場(chǎng)很大，但銷售部門每年打下來(lái)的業(yè)績(jī)都是“剛剛好”。所以，通過(guò)“下壓目標(biāo)”來(lái)保護(hù)自己和公司就成了他的拿手好戲，甚至在酒桌上推杯換盞之間也能下目標(biāo)。久而久之，這個(gè)模式的問(wèn)題也暴露了出來(lái)。一是壓下去的目標(biāo)可能不準(zhǔn)，有時(shí)太低，有時(shí)太高，最后的結(jié)果全憑銷售部門“喊困難、說(shuō)無(wú)奈”的演技。自然，這個(gè)目標(biāo)也沒(méi)有了牽引的意義。二是目標(biāo)一旦不準(zhǔn)，團(tuán)隊(duì)和資源的配置也會(huì)出現(xiàn)問(wèn)題，激勵(lì)也難有公平可言。

老板采用了平臺(tái)型組織的“超利分享”理念，轉(zhuǎn)而讓銷售們認(rèn)領(lǐng)業(yè)務(wù)目標(biāo)，認(rèn)領(lǐng)得越高，達(dá)成目標(biāo)值后，增量獎(jiǎng)金分享的比例越大。雖然依然存在一定的博弈問(wèn)題（我們認(rèn)為，只要在企業(yè)內(nèi)部，這個(gè)問(wèn)題無(wú)解），但從大的方向上，業(yè)務(wù)部門已經(jīng)跳出了“藏業(yè)績(jī)”的習(xí)慣了。

這種模式實(shí)際上是捕捉了老板的心態(tài)：讓老板去分利益的存量，誰(shuí)都會(huì)舍不得；但如果讓老板去分利益的增量，他們會(huì)欣然同意的。以前雙方是陷入了零和困境，而現(xiàn)在是一種完全的正和博弈。這樣一來(lái)，這家企業(yè)的銷售模塊就形成了一種十足的創(chuàng)業(yè)氛圍。由于中后臺(tái)尚未實(shí)現(xiàn)平臺(tái)化激勵(lì)，我們很難把這家企業(yè)稱為平臺(tái)型組織，但至少有了第一步。

需要強(qiáng)調(diào)的是，上述改變也不是一蹴而就的，過(guò)程中還會(huì)有若干的反復(fù)，但只要老板不把自己的預(yù)期設(shè)得過(guò)高，總會(huì)看到一些驚喜的變化?，F(xiàn)實(shí)中，老板們通常都沒(méi)有那么好的耐心。比如，有的老板在深入了前臺(tái)和中臺(tái)的運(yùn)作后，用自己作為經(jīng)營(yíng)者的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)把大家痛罵一頓；再如，有的老板在實(shí)施了超利分享之后，又覺得員工其實(shí)也沒(méi)做多少事情，或者開始反悔，主張超利分享線劃低了……有的時(shí)候，先形似，再神似，心態(tài)要好。

綜合來(lái)看，平臺(tái)型組織不是一劑大企業(yè)病的“萬(wàn)能解藥”，而是一個(gè)“綜合療程”，向平臺(tái)型企業(yè)轉(zhuǎn)型必然是一個(gè)漫長(zhǎng)的過(guò)程。企業(yè)既要“按照常識(shí)”打造金字塔組織的管理體系，更要“打破常識(shí)”追逐一種完全不同的新管理體系。思來(lái)想去，都是糾結(jié)。突破這種糾結(jié)，還是要靠老板，他們必須有那種認(rèn)知的水平和堅(jiān)定的信念，這種人自然是鳳毛麟角。

今年，有個(gè)年?duì)I收千億元規(guī)模的企業(yè)邀請(qǐng)我去講授平臺(tái)型組織。老板告訴我，他現(xiàn)在已經(jīng)不管業(yè)務(wù)，而是把全部的時(shí)間放到研究組織上，他認(rèn)為，這才是企業(yè)基業(yè)長(zhǎng)青的鑰匙。這才是認(rèn)知和堅(jiān)定！