冉艾加

(安順職業(yè)技術學院 貴州 安順 561000)

一、激勵的內涵

古人云“狹路相逢勇者勝”，勝之關鍵就在于一個團隊的士氣。如何使一個團隊充滿斗志和激情?這就需要運用一些激勵手法來調動團隊員工的積極性、自覺性、創(chuàng)造性。

激勵是人力資源管理的重要手段,在企業(yè)人力資源管理中建立有效的激勵機制，可以極大地開發(fā)人的潛能，充分調動起員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性，使其以最大的熱情投人學習和工作。企業(yè)要不斷探索和完善激勵機制，努力追求人力資源管理的科學化、規(guī)范化；科學引入和靈活運用激勵技巧，這對企業(yè)管理者和人力資源管理部門都具有很大的指導作用，有利于發(fā)揮員工的積極性和創(chuàng)造性，從而極大地提高工作績效。

二、激勵機制的意義及特點

激勵機制是指通過特定的方法與管理體系，將員工對組織及工作的承諾最大化的過程。提到激勵機制，許多管理者馬上就會想起考核和獎勵制度，確實，激勵機制從內容上說，就是包括了精神激勵、薪酬激勵、榮譽激勵、工作激勵的獎罰制度。一個企業(yè)是否有合理健全的獎罰制度，決定著一個企業(yè)的盛衰。1924年的霍桑實驗使管理者認識到員工的生產效率與“社會人”①有著密不可分的關系，在大力倡導樹立“以人為本”核心理念的今天，激勵機制企業(yè)管理越來越突出人的作用和力量。綜觀目前比較著名的品牌企業(yè)，無不是這方面做得都非常好的。任何一個企業(yè)的激勵機制都不是一成不變的，它必須在發(fā)展的基礎上再發(fā)展，在一些體制上更新再更新。有數據表明，部門員工一般僅需發(fā)揮出20%～30%的個人能力，就足以保住飯碗而不被解雇；如果受到充分的激勵，其工作能力能發(fā)揮出80%～90%，其中50%～60%的差距是激勵的作用所致。

現(xiàn)在的企業(yè)，大部分都建有自己的激勵機制體系，這個體系是復雜和龐大的，除了管理制度之外，它還包括諸如超產獎、質量獎、小指標獎、勞動競賽獎、逢年過節(jié)的各種福利、外出療養(yǎng)、先進生產者的評選等等，它的覆蓋范圍和執(zhí)行都是多方面的。

三、激勵機制問題成因分析

(一)薪酬結構不科學，降低激勵成效

薪酬結構是指組織中各種工作或崗位之間薪酬水平的比例關系，包括不同層次工作之間報酬差異的相對比值和不同層次工作之間報酬差異的絕對水平。在實際工作中，薪酬結構的不科學會使員工對自身收入產生強烈的不滿，從而喪失工作積極性，如績效工資所占份額較少，即使員工努力工作，得到的回報與不努力的員工回報差別不大，因而員工不樂意付出更多努力去爭取差別甚微的回報。

(二)同工不同酬，產生不平衡

在很多企業(yè)當中，同工不同酬已經不是一個少見的現(xiàn)象，但這一現(xiàn)象的存在必定會使一線員工、勞務工心生不平衡感。人一旦產生不平衡感，就會試圖調整現(xiàn)狀而達到平衡，通常的做法為減輕自身工作量或者降低工作質量，甚至選擇離職，這種情況增加了企業(yè)的成本，對企業(yè)來說是不利的。

(三)論資排輩影響員工積極性

現(xiàn)如今，員工普遍希望公司內部形成各級員工之間的關系是“彼此尊重，各司其職”，這會使員工產生愉悅、輕松的心情。而論資排輩的傳統(tǒng)觀念，使人才感到缺乏受人重視的環(huán)境和建立事業(yè)的舞臺，使其工作時收到制約，束手束腳，大大地降低了工作積極性。

(四)一成不變的激勵方式

環(huán)境不是一成不變的，激勵也一樣。當勞動力市場價格、組織結構、競爭對手薪酬結構等方面有所調整，或新員工加盟，這些都會促使原薪酬結構失去合理性，不被多數員工所認可，因而，起不到應有的激勵作用，此時，必須對薪酬結構作適當的調整使之與變化了的情況相適應。

四、完善公司員工激勵機制的對策建議

(一)完善績效考核體系，調動員工積極性

績效工資是調動員工積極性的重點。建立科學的績效考核體系，根據不同崗位職責制定出科學的考核方案，做到公平、公正、公開。此外，要明確規(guī)定每一崗位應承擔的工作責任，科學地制定出各職位的崗位說明書，要做到各崗位職責清晰、權責到位、分工明確和考核有據，保證能夠進行有效和科學的考核。通過建立科學的績效考核體系，注重工作實績，規(guī)范考核評價流程，充分發(fā)揮考核的激勵和約束作用。

(二)逐步實行同工同酬，消除薪酬差異

同工同酬是對在相同崗位或從事相同工作的不同員工支付同樣的報酬，是針對不同崗位工作之間處理工資關系的基本原則。工資制度是否同工同酬影響了激勵中工資制度的公平性，員工的勞動積極性更是會直接受此影響。在當下競爭環(huán)境中，實行同工同酬制度是體現(xiàn)企業(yè)公平管理的重要舉措。完善公司的薪酬機制，消除薪酬差異，這不僅有利于鼓勵員工的積極性，激發(fā)員工的工作熱情，更有利于發(fā)揚公司員工的團隊精神，充分提高員工的工作效益。

(三)企業(yè)文化激勵

能夠理解“人才”的個人發(fā)展和滿意度是公司發(fā)展的基礎和保證。公司要用員工認可的文化來進行激勵，這可以為公司的長遠發(fā)展提供動力，使他們?yōu)楣景l(fā)展和實現(xiàn)自我價值勇于獻身、不斷進取。這樣能夠營造出較為和諧的氛圍，使員工對企業(yè)產生感情，員工對企業(yè)產生歸屬感，便能夠更忠誠于企業(yè)，更愿意為企業(yè)的發(fā)展付出努力。

(四)不斷總結，敢于科學地創(chuàng)新

激勵機制不可一成不變，亦不可亂變。激勵的邊際效用是逐步遞減的，只有科學地創(chuàng)新激勵的方式方法，才能夠通過激勵達到提高企業(yè)生產、員工忠于企業(yè)的目的。

五、總結

作為現(xiàn)代企業(yè)的管理者，要不斷尋找總結有效的激勵措施，建立更加科學完善的激勵機制，以充分調動每個員工的潛能，從而使企業(yè)和員工都從中受益。企業(yè)的員工激勵管理，既有一定的規(guī)律性，也有很強的技巧性或藝術性。管理者要善于因地制宜、因人而異，深入分析、研究本企業(yè)經營管理及員工隊伍特點，采取差異化、靈活多樣的、針對性的措施，使員工的內在活力得以全面激發(fā)，為企業(yè)經營發(fā)展提供強大動力。

【注釋】

①在霍桑實驗，梅奧的人際關系理論之前，西方社會普遍把員工看成“經紀人”，認為人的一切行為都是為了最大限度滿足自己的私利，工作目的只是為了獲得經濟報酬?；羯嶒灪筇岢霭褑T工作為“社會人”，認為員工不是單純的追求金錢收入，除物質方面外，更重要的是心理和社會方面的需求得到滿足。