(桂林理工大學(xué) 廣西 桂林 541004)

高校科研團隊是以科技創(chuàng)新為目的,圍繞共同科研目標(biāo),由若干技能互補的科研人員組成的知識共享的團隊。[1]團隊成員之間有密切的學(xué)術(shù)交流，共同攻克科學(xué)難題，高水平的科研團隊可以產(chǎn)出高質(zhì)量的科研成果，培養(yǎng)出高水平的科技人才，對創(chuàng)新型國家建設(shè)具有重要推動作用。然而高?？蒲袌F隊建設(shè)正處于雛形階段，問題突出，亟需從管理、制度及文化層面進行完善。

一、高?？蒲袌F隊建設(shè)中存在的問題

(一)臨時團隊較多。臨時團隊有兩種情況，一種是為了在競爭中獲得更多科研資源，一些科研人員臨時拼湊成“團隊”進行項目申報、獲獎申報，將各自的成果堆砌在一起，各團隊成員并沒有真正的學(xué)術(shù)交流、技術(shù)合作。

第二種情況是科研人員依托單個項目組建研究團隊。申請人按照項目申請需要，臨時搭伙組建，當(dāng)項目結(jié)束，團隊隨之解散。再申請新的項目時，又另覓他人，組成新的團隊。但是高水平的人才堆砌不出高水平的科研團隊，科學(xué)研究不是一蹴而就的事情，重大的科技創(chuàng)新的產(chǎn)生都要經(jīng)歷長期的探索過程，要想取得重大科技成果，依靠臨時團隊是難以實現(xiàn)的。

(二)近親繁殖現(xiàn)象嚴(yán)重。高校的科研團隊中,近親繁殖現(xiàn)象嚴(yán)重,其中師徒團隊、夫妻團隊這類小型團隊較為常見，這類團隊其成員研究方向一致或相近，不利于學(xué)科交叉，不利于開拓創(chuàng)新，容易出現(xiàn)分配不合理，利益不均衡等矛盾沖突。

(三)人員結(jié)構(gòu)類型不合理。目前高?？蒲袌F隊中科研執(zhí)行人員比重較高,創(chuàng)新型學(xué)術(shù)帶頭人、前瞻性規(guī)劃人才較少，在讀的研究生、博士生比重偏高,專家型人才比重偏低，單一型人才比例較高，復(fù)合型人才比例較少。

(四)科研團隊欠缺科學(xué)的管理及評價制度。高?，F(xiàn)行的立項資助制度，多強調(diào)個人項目，不利于科技工作者集體攻堅；科研考核、科研獎勵及職稱評定，更注重第一作者、項目或課題負(fù)責(zé)人，其他成員在成果或項目中所作的貢獻未得到充分肯定，容易在成果署名、任務(wù)分工上產(chǎn)生矛盾；科研獎勵重數(shù)量、輕質(zhì)量，使得重視成果質(zhì)量、扎實搞科研的團隊因取得的成果不多,獲得較少的科研獎勵，分配給團隊成員個人的獎勵就更少，不利于科研團隊的發(fā)展；[2]團隊在科研獎勵、科研經(jīng)費、成果轉(zhuǎn)化收益等分配制度上很不明確,容易引發(fā)成員間的矛盾沖突，不利于團隊成員的穩(wěn)定。

很多高校科研團隊承擔(dān)了很多非學(xué)術(shù)性職能。雖然高校在管理體制方面經(jīng)歷了幾次變革，但并未發(fā)生本質(zhì)變化，仍未能擺脫學(xué)校、學(xué)院二級管理模式，行政色彩濃厚。[3]

(五)科研方向分散,科研目標(biāo)不明確。部分科研團隊缺乏發(fā)展規(guī)劃,研究目標(biāo)不明確，研究方向分散,團隊成員各自為戰(zhàn)，獨自封閉進行科學(xué)研究,缺乏統(tǒng)一的科研規(guī)劃，每個成員在自己的方向上淺嘗輒止，不能持續(xù)深入的挖掘,結(jié)果是每個方向都難以產(chǎn)生大的成果,最終研究成果只是簡單堆砌。

(六)團隊成員追求短期效益。迫于職稱評定、績效考核、教學(xué)負(fù)擔(dān)等現(xiàn)實壓力，部分團隊成員的科研態(tài)度不嚴(yán)謹(jǐn),科研目標(biāo)不明確，一味追求論文數(shù)量，忽視論文質(zhì)量，研究結(jié)果重復(fù),缺乏創(chuàng)新性成果,甚至出現(xiàn)研究數(shù)據(jù)造假，科研成果不能被反復(fù)論證的現(xiàn)象。一味追求短期的既得效益，較少考慮科研成果的應(yīng)用前景，忽視科研成果的產(chǎn)出和轉(zhuǎn)化。[4]

(七)缺乏和諧進取的團隊文化。和諧的團隊文化是科研團隊賴以生存和發(fā)展的基礎(chǔ)，團隊文化能使成員產(chǎn)生認(rèn)同感,使團隊產(chǎn)生凝聚力、向心力，有助于吸引高層次人才加盟聚集，右腿與促進學(xué)科深度交叉融合，有助于推動科技創(chuàng)新，加速標(biāo)志性成果不斷涌現(xiàn)。但是，現(xiàn)實中很多團隊只看到科研的經(jīng)濟利益，忽視了團隊文化構(gòu)建，有的團隊近親繁殖，姻親庇佑，內(nèi)部關(guān)系復(fù)雜,打擊了團隊成員工作的積極性，不利于團隊凝聚，導(dǎo)致研究力量分散，研究實力下降。[5]缺乏和諧進取的團隊文化，不利于科研工作的創(chuàng)新,也不利于科技人才的培養(yǎng)。

二、如何提升科研團隊建設(shè)水平

(一)加強頂層設(shè)計。高校應(yīng)以國家及地方科技發(fā)展規(guī)劃為指導(dǎo)，順應(yīng)經(jīng)濟和社會發(fā)展趨勢，結(jié)合本?，F(xiàn)有學(xué)科分布、人才隊伍情況，發(fā)揮自身學(xué)科及人才優(yōu)勢，整合校內(nèi)外資源加強頂層設(shè)計，以專家型領(lǐng)軍人才為核心，依托學(xué)?？蒲衅脚_及重點學(xué)科，制定本?？蒲袌F隊發(fā)展規(guī)劃。

(二)選擇優(yōu)秀的科研團隊負(fù)責(zé)人、合適的團隊成員。高素質(zhì)的科研團隊負(fù)責(zé)人是凝聚科研團隊的核心，團隊負(fù)責(zé)人不僅要有較高的學(xué)術(shù)造詣，還要有高尚的品格，較強的組織協(xié)調(diào)能力。這樣的領(lǐng)頭羊才能讓成員自愿追隨，團隊才會走的長遠(yuǎn)。學(xué)校層面要優(yōu)中選優(yōu)，推選出是合作團隊負(fù)責(zé)人的最佳人選。

同時還要根據(jù)科研團隊的建設(shè)目標(biāo)，合理選擇團隊成員。在團隊組建之初,要充分了解成員的能力與個性,形成成員科技能力互補,學(xué)術(shù)帶頭人、科研骨干和科研輔助人員搭配合理的結(jié)構(gòu)。團隊結(jié)構(gòu)保持相對穩(wěn)定,但也要根據(jù)研究需要適時調(diào)整成員進出。

(三)制定科學(xué)的管理及評價制度。評價制度由年度考核向周期考核轉(zhuǎn)變，由成果數(shù)量評價向成果質(zhì)量評價轉(zhuǎn)變。同時根據(jù)團隊類型不同，采用不同評價形式，偏重基礎(chǔ)研究型團隊，以評價學(xué)術(shù)創(chuàng)新為主；偏重應(yīng)用研究型科研團隊，應(yīng)以學(xué)術(shù)評價與經(jīng)濟評價相結(jié)合，關(guān)注其對經(jīng)濟社會發(fā)展所做的貢獻。

分層次、分角色評價科研團隊中的學(xué)科帶頭人，科研骨干及科研輔助人員。對團隊帶頭人應(yīng)重點考查其戰(zhàn)略意識、全局觀念、組織協(xié)調(diào)能力等，對科研骨干人員則偏重考查其專業(yè)知識，分析問題、解決問題的能力，對科研輔助人員則應(yīng)重點考察實驗?zāi)芰Φ然A(chǔ)技能。

(四)健全團隊分配制度。為避免團隊成員之間因分配問題產(chǎn)生矛盾,可采取混合分配方式,即大部分收益以團隊整體績效為基礎(chǔ)進行按勞分配,在此基礎(chǔ)上,對有重大貢獻的成員進行特別獎勵，將科研團隊所獲得的獎勵、成果轉(zhuǎn)化收益中的百分之六十，按實際工作量多少在團隊內(nèi)平均分配,剩余部分用于重大貢獻者的獎勵，在利益合理分配的基礎(chǔ)上增強團隊凝聚力，促進團隊可持續(xù)發(fā)展。

(五)構(gòu)建和諧進取的團隊文化。建立科技創(chuàng)新、唯才是舉、量才而用、開放共享、競爭合作、獎賞分明的團隊文化，形成和諧民主、平等自由的學(xué)術(shù)氛圍，在總體科研規(guī)劃與科研目標(biāo)基礎(chǔ)上，鼓勵團隊成員充分發(fā)揮自我獨創(chuàng)能力,構(gòu)建合作進取的團隊文化，提高成員忠誠度。