文/孟玉林

2017年以來，成都興城集團創(chuàng)新實施工資總額周期制管理，重構(gòu)了薪酬體系，在市場化程度高的核心企業(yè)試點實施市場化薪酬，將分配體系與績效考核、經(jīng)營效益全面掛鉤，充分調(diào)動干部員工積極性、創(chuàng)造性，達到了釋放內(nèi)生動力、激發(fā)企業(yè)發(fā)展活力的良好效果。2018年集團在成都市屬國企中率先進入中國500 強，2019年躍升至394 位，實現(xiàn)跨越式發(fā)展。

創(chuàng)新實施工資總額周期制管理，架好“發(fā)展大梁”

集團主營業(yè)務(wù)從投入到效益體現(xiàn)需要一定周期，經(jīng)營指標(biāo)年度間波動較大且周期性特點明顯，經(jīng)省市相關(guān)部門協(xié)調(diào)支持，集團從2019年起實施周期制管理，以3年為一周期，按照原則合理調(diào)劑年度工資總額，做好風(fēng)險防控工作，通過革新分配調(diào)節(jié)機制，為企業(yè)發(fā)展賦能增效。

服務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略。集團創(chuàng)新實施周期制管理，合理設(shè)定年度及周期內(nèi)發(fā)展目標(biāo)和工資預(yù)算，對于因工程項目數(shù)量大幅增加導(dǎo)致人員增加的特殊情況，給予增人增資特殊政策支持，有效解決了發(fā)展中的瓶頸問題，確保實現(xiàn)集團戰(zhàn)略目標(biāo)。

推動改革轉(zhuǎn)型。集團先后成立了綠道公司、醫(yī)投集團、足球俱樂部等專業(yè)化公司，通過實行周期制管理，對培育期內(nèi)新設(shè)立公司給予更大力度的支持，有足夠的薪酬空間吸引激勵職業(yè)經(jīng)理人和專家人才，為集團專業(yè)化轉(zhuǎn)型筑牢智力支撐。如為支持足球俱樂部引進培育高水平專業(yè)隊伍，盡快實現(xiàn)躋身中超的目標(biāo)，集團赴上海國際港務(wù)集團下屬上海東亞足球俱樂部考察，借鑒其薪酬管理模式，反復(fù)研究論證，將俱樂部球員、教練等人員薪酬及工資增長予以單獨管理。

促進協(xié)同增效。著眼集團整體發(fā)展需要，統(tǒng)籌實施更加靈活有效的薪酬策略，考核指標(biāo)選取實行“一企一策”，核心公司側(cè)重于經(jīng)營指標(biāo)考核，其他公司考核其對集團沖刺世界500 強及核心公司的支撐力度，達到“效益共享”，實現(xiàn)主營業(yè)務(wù)與支撐業(yè)務(wù)相融互促、齊頭并進，形成“一盤棋”發(fā)展格局。

探索實行下屬企業(yè)市場化薪酬，立穩(wěn)“發(fā)展支柱”

堅持業(yè)績、薪酬“雙對標(biāo)”。選定下屬企業(yè)中市場化程度最高、承擔(dān)經(jīng)營任務(wù)最重的兩家公司，試點實施企業(yè)負(fù)責(zé)人市場化薪酬，同步開展中長期激勵，推動核心業(yè)務(wù)板塊實現(xiàn)“質(zhì)的提升”和“量的裂變”。

跳起摸高“定目標(biāo)”。對標(biāo)世界500 強企業(yè)評定指標(biāo)，兩家核心企業(yè)2021年需各自實現(xiàn)營收800 億元。這要求兩家企業(yè)徹底顛覆以往平滑增長模式，進一步深挖潛力、快馬加鞭，做大規(guī)模體量，實現(xiàn)爆發(fā)式、裂變式增長。

充分激勵“明導(dǎo)向”。在全國范圍內(nèi)對標(biāo)同行業(yè)、同規(guī)模、業(yè)績相當(dāng)?shù)钠髽I(yè)負(fù)責(zé)人薪酬價位，結(jié)合企業(yè)發(fā)展實際科學(xué)確定薪酬水平，兩家企業(yè)主要負(fù)責(zé)人年薪最高可達200萬元，其他企業(yè)負(fù)責(zé)人按照崗位職責(zé)、承擔(dān)風(fēng)險、貢獻價值等因素確定差異化薪酬分配系數(shù)，進一步強化激勵效果。

剛性約束“嚴(yán)把關(guān)”。實行契約化管理考核，負(fù)責(zé)人薪酬與業(yè)績達成度高度掛鉤，科學(xué)設(shè)置延期支付和鎖定期，增設(shè)風(fēng)險保證金等措施。集團正探索經(jīng)營層成員身份的雙通道轉(zhuǎn)換，對委任制和市場化的企業(yè)負(fù)責(zé)人任期激勵的兌現(xiàn)時間進行區(qū)分。通過一系列約束機制，有效避免經(jīng)營層短期行為，保障企業(yè)持續(xù)健康快速發(fā)展。

科學(xué)優(yōu)化全員薪酬考核體系，激發(fā)“發(fā)展動能”

以貢獻為標(biāo)尺、以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向，全面優(yōu)化崗位、薪酬和考核體系，構(gòu)建與企業(yè)發(fā)展相匹配的現(xiàn)代化機制。

崗位體系立足“科學(xué)性”。引入第三方專業(yè)機構(gòu)，綜合考慮崗位影響、溝通協(xié)調(diào)、知識技能等7 個維度，精細(xì)評估崗位價值，形成科學(xué)合理的崗位價值矩陣表。

薪酬體系突出“激勵性”。堅持以崗定薪、崗變薪變，持續(xù)優(yōu)化薪酬體系，調(diào)整薪酬固浮比，浮動薪酬占比約60%，重點向關(guān)鍵崗位和高層次、專家型人才傾斜，員工間收入差距達2.7 倍，確保收入能增能減，實現(xiàn)有效激勵。

考核體系彰顯“競爭性”。逗硬開展績效考核，全面引入強制分布，末位等級強制占比不低于10%，嚴(yán)格踐行優(yōu)勝劣汰用人理念。員工績效考核與績效系數(shù)嚴(yán)格對應(yīng)，在0-1.2 之間確定，合理拉開收入差距。三年來，全集團根據(jù)考核結(jié)果降職降薪人員80余名，充分彰顯考核“指揮棒”作用。修訂完善本部績效考核制度，創(chuàng)新采用積分制管理，拓寬員工中長期晉升通道，逐步提高集團薪酬管理精細(xì)化、人性化、科學(xué)化水平，為集團高質(zhì)量發(fā)展提供不竭動力。