□ 盧延剛

績效考核是企業(yè)管理中的重點問題，也是難點問題。從考核方案的設(shè)計、管理指標的導(dǎo)入到考核過程的控制及考核結(jié)果反饋，必須做到嚴密、嚴謹和嚴格。但考核結(jié)果有時事與愿違，員工往往無所適從，企業(yè)也陷于“左右不是”的境地。要使考核真正促進績效改進、組織功能提升、戰(zhàn)略達成，除了必須持續(xù)不斷改進，堅持以人為本是企業(yè)績效考核實現(xiàn)“雙贏”的關(guān)鍵。

加強績效考核中員工的思想引導(dǎo)

一項好的制度能夠順利實施和推行，員工的理解和支持十分重要。企業(yè)在實施績效考核之前，培訓(xùn)工作非常必要。由于認知水平的差異，有些員工可能不能正確理解績效制度的內(nèi)涵，繼而出現(xiàn)負面情緒，影響績效考核的推行。所以，培訓(xùn)的重點不能僅停留在考核內(nèi)容和方法上，還要讓全體員工深刻理解績效考核真正用意，消除和澄清員工對績效考核的錯誤及模糊認識，讓大家認識到績效管理的真正目的是為了提升個人的能力和企業(yè)的業(yè)績，實現(xiàn)“能者多勞、能者多得”，實現(xiàn)個人價值，共享企業(yè)發(fā)展成果，贏得更大的發(fā)展空間。通過宣傳和引導(dǎo)，深化員工對個人和企業(yè)關(guān)系的認知，達到個人價值觀與企業(yè)價值觀相匹配，為績效考核的推行創(chuàng)造良好的環(huán)境條件，從根本上消除員工的思想枷鎖。

建立全員參與的績效考核體系

完善的考核制度是企業(yè)考核目標達成的關(guān)鍵。要做好調(diào)研分析，結(jié)合企業(yè)自身發(fā)展和企業(yè)管理現(xiàn)狀，充分考慮考核對象及實施過程中可能遇到的阻力或問題，做到“心中有數(shù)”。考核指標的設(shè)計要以人為本，依據(jù)崗位職責(zé)、能力素質(zhì)等設(shè)定關(guān)鍵可量化的考核內(nèi)容，突出重點。目標設(shè)置科學(xué)合理，能使員工產(chǎn)生成就感和滿足感，有利于形成“比、學(xué)、趕、幫、超”的良好氛圍，提高企業(yè)的競爭力。人是生產(chǎn)力中最活躍的因素，績效考核結(jié)果與每個員工息息相關(guān)，績效兌現(xiàn)、先進評比、職務(wù)晉升等關(guān)系到員工自身利益，因此，在指標設(shè)計上應(yīng)客觀科學(xué)。

一套行之有效的考核體系在形成過程中應(yīng)征求多方意見，集眾人智慧。特別是在制定考核辦法和考核標準時，應(yīng)廣泛征求員工意見，做到全員參與，提高績效考核體系的科學(xué)性、系統(tǒng)性和可操作性。最后，還要提交職代會通過后實施，以保證程序完整。通過全員參與，提高了員工對考核的參與度和認同感，可減少考核工作的推行阻力。通過民主參與決策的過程調(diào)動員工的積極性，可大大增強組織對員工的向心力和聚合力，從而保證考核的順利實施。同時，全員參與有利于員工民主意識的培養(yǎng)，有助于形成共同的企業(yè)文化價值觀。

全方位、多視角評估員工績效

考核的真正目的是改善工作業(yè)績和提升員工能力，自下而上地達成公司的生產(chǎn)經(jīng)營目標。員工工作一段時間后，對其能力作一個客觀公正的評價十分必要。但事實上，很多企業(yè)在設(shè)定員工考核指標時只是將企業(yè)的關(guān)鍵績效指標(KPI)作為考核內(nèi)容，而忽視一般績效指標(CPI)，如銷售人員僅考核銷售額，也就是所說的業(yè)績?yōu)橥?。實際工作中，組織績效很多時候并不一定從單個員工的工作績效中體現(xiàn)，而是從部門、企業(yè)的整體績效予以反映，尤其是處于磨合階段的新建單位，在制度、職責(zé)不健全的情況下，部門或個人“縫隙”中的工作更需要通過互相協(xié)作完成。在此情況下，定量指標硬性考核容易使各職能部門關(guān)注自己的職責(zé)和目標，影響團隊及企業(yè)整體績效，客觀上增加了團隊間摩擦風(fēng)險。

各種考核辦法各有側(cè)重，要借鑒360 度考核評價方法，用定性考核彌補定量考核的不足，做到定量考核與定性考核相結(jié)合，根據(jù)員工工作關(guān)聯(lián)和工作性質(zhì)的不同設(shè)定不同的評議范圍。定性考核一般采取民主測評的方式進行，此項考核強化員工的相互配合和部門之間的相互協(xié)作，有助于全方位、多視角、真實客觀地評估員工績效。KPI 是企業(yè)戰(zhàn)略與成功的關(guān)鍵，CPI 是戰(zhàn)略目標達成的保障。一個高績效的團隊，要形成團結(jié)一致、相互協(xié)作氛圍，有利于提高組織的凝聚力和戰(zhàn)斗力，進而提升部門、單位的整體績效。

注重績效考核的過程管理

績效管理是為了實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標,以工作目標設(shè)定對各崗位人員工作績效完成情況進行客觀衡量和有效指導(dǎo)的過程?？冃Р粌H僅強調(diào)結(jié)果導(dǎo)向,更強調(diào)績效考核過程中組織和員工行為的改進。一個完整的績效管理體系應(yīng)包括績效計劃、績效實施、績效評價、績效反饋(即PDCA)四個環(huán)節(jié)，有時會出現(xiàn)企業(yè)或組織過分注重結(jié)果而忽視過程的現(xiàn)象，而過程失控，結(jié)果就難以保證?？己诉^程中，由于考核者水平差異，及對標準和結(jié)果運用的理解不同，存在考核評估中寬嚴不一、個人偏見等，造成執(zhí)行偏差。所以，要在統(tǒng)一評價標準基礎(chǔ)上，加強管理者的培訓(xùn)指導(dǎo)，提升考核人員的素質(zhì)。

考核執(zhí)行偏差長期積累下去，有可能動搖整個績效管理體系的初衷，使績效考核工作流于形式，員工又重新回到“大鍋飯”的時代，弱化管理者的管理能力，制約企業(yè)績效的提升。可見，不健康的企業(yè)文化若長期存在，將形成企業(yè)“穿新鞋走老路”的窘態(tài)。因此，要加強過程控制，強化管理者的管理責(zé)任，建立公平公正的考核環(huán)境。

強化績效考核的反饋和溝通

做好溝通交流是績效考核工作的重要環(huán)節(jié)。由于企業(yè)整體目標和個人目標在很多時候存在一定的差距，考核雙方的主動與被動關(guān)系及其他因素的影響，會形成績效考核一些不可調(diào)和的矛盾。在制訂績效考評辦法之前，上級單位應(yīng)與基層單位、各級管理者應(yīng)與被管理者進行廣泛的溝通和交流，就目標和方式達成一致?？冃繕酥贫ㄒ院?，管理者要通過溝通，幫助員工制定落實計劃和措施，幫助員工獲得完成目標所必需的知識、技能及資源，使績效目標朝著積極的方向發(fā)展?？冃Э己瞬荒軆H僅完成填表打分這樣的簡單動作，而是要做好包括溝通、指導(dǎo)、反饋等工作，特別要注重考核結(jié)果的反饋、總結(jié)和反思，這既是一個艱難過程，也是自我提升的需要。如果考核定位在總結(jié)和改善上，良好的溝通收獲的就是滿意和認同。所以，溝通應(yīng)貫穿于績效考評的全過程，使績效考核在良性互動中獲得持續(xù)改進。

充分發(fā)揮績效考核的激勵作用

在企業(yè)的激勵體系中，績效考核發(fā)揮著指揮棒的作用。通過積極的引導(dǎo)，使員工認識到自己的工作重點、工作方向以及標準要求，形成自上而下的責(zé)任意識和競爭意識，推動企業(yè)整體目標的實現(xiàn)。在績效周期結(jié)束以后，對于績效結(jié)果的使用和兌現(xiàn)，關(guān)系員工的切身利益，考驗企業(yè)管理者的智慧。如果不能做到兌現(xiàn)獎懲，將大大降低考核效力和企業(yè)公信力。合理的使用績效結(jié)果，則將產(chǎn)生正向激勵作用。

企業(yè)通過建立獎懲制度，可以有效引導(dǎo)員工產(chǎn)生正確積極的行為，自覺執(zhí)行公司的規(guī)章制度，提高工作質(zhì)量效率。在激勵形式方面，企業(yè)可以實施多層次的激勵措施，例如根據(jù)不同層次員工的需求，采用物質(zhì)激勵、精神激勵，給予職務(wù)晉升、薪酬福利、培訓(xùn)激勵等，振奮員工的精神，提高員工的工作熱情，實現(xiàn)員工職業(yè)發(fā)展和企業(yè)發(fā)展的有機結(jié)合，塑造員工和企業(yè)“同呼吸共命運”的企業(yè)文化，形成共同的企業(yè)文化價值觀。

總之，任何管理方式都不是萬能的，績效考評體系也不可能做到十全十美。一個企業(yè)要使績效管理體系得到順利實施和有效運行，必須堅持以人為本，為績效考核管理的實施營造良好的人文環(huán)境，實現(xiàn)企業(yè)和員工互相融合，最終促進企業(yè)戰(zhàn)略目標達成。