洪梅

摘要：隨著信息技術(shù)的迅速發(fā)展，引導(dǎo)組織管理方式的深刻變革。依靠網(wǎng)絡(luò)技術(shù)和信息手段優(yōu)化人、物、財配置已成為現(xiàn)代管理適應(yīng)新時代發(fā)展的必然要求。據(jù)統(tǒng)計，世界500強企業(yè)中有一半以上建立了共享服務(wù)的組織。中興通訊、華為、長虹等國內(nèi)大型企業(yè)集團逐步建立金融共享服務(wù)中心。傳統(tǒng)財務(wù)管理模式已經(jīng)無法滿足新環(huán)境下住房公積金運行管理需求，研究財務(wù)管理轉(zhuǎn)型升級對策，推進財務(wù)共享服務(wù)中心模式勢在必行。本文就在住房公積金管理機構(gòu)建立財務(wù)共享服務(wù)中心的可行性進行探討。

關(guān)鍵詞：住房公積金;財務(wù);共享

一、財務(wù)共享服務(wù)中心的內(nèi)涵

財務(wù)共享服務(wù)中心是近年來出現(xiàn)并流行起來一種新型財務(wù)管理模式，它是指運用規(guī)范化的管理原則，將金融業(yè)務(wù)的分支機構(gòu)劃分為可重復(fù)的、統(tǒng)一的管理模塊，然后對整個集團公司的業(yè)務(wù)進行改造，實現(xiàn)信息共享、管理共享、人員共享、業(yè)務(wù)共享、會計核算和報表業(yè)務(wù)管理。具體做法是將企業(yè)分散在各個區(qū)域運營單元中易于標準化和規(guī)范化的財務(wù)業(yè)務(wù)進行流程再造與標準化，集中處理，同時借助共享中心的數(shù)據(jù)及流程支撐，剝離出更多的財務(wù)人員從事財務(wù)管控工作，縱向上加強對運營單元的管控力度，橫向上實現(xiàn)對業(yè)務(wù)的財務(wù)管控協(xié)同，從而提升業(yè)務(wù)處理效率，降低運營成本，全面支撐集團企業(yè)的管理決策，更好的為經(jīng)營管理服務(wù)。

二、住房公積金管理機構(gòu)實行財務(wù)共享服務(wù)模式的適應(yīng)性分析

財政部等部委明確指出建立財務(wù)共享是財務(wù)轉(zhuǎn)型升級的方向。但它并非就是包治百病的“靈丹妙藥”，也并非適用所有的財務(wù)過程和企業(yè)。筆者對財務(wù)共享服務(wù)中心內(nèi)涵和職能作用的深入了解，并結(jié)合已施行企業(yè)范例進行分析，得出住房公積金管理機構(gòu)比較適合建立財務(wù)共享服務(wù)中心。主要原因有三點。

（一）住房公積金管理機構(gòu)日益壯大，并且分支機構(gòu)眾多，業(yè)務(wù)發(fā)展也達到一定規(guī)模。《住房公積金管理條例》明確規(guī)定“直轄市和省、自治區(qū)人民政府所在地的市以及其他設(shè)區(qū)的市，應(yīng)當按照精簡、效能的原則，設(shè)立一個住房公積金管理中心，負責住房公積金的管理運作?？h（市）不設(shè)立住房公積金管理中心”。2002年起各地市將原縣區(qū)以及行業(yè)的管理機構(gòu)，進行了歸并、上劃，有條件的設(shè)立成為分支機構(gòu)，據(jù)了解，目前全國共設(shè)有城市住房公積金管理中心342個。安徽省內(nèi)16個地市各設(shè)有一個城市住房公積金管理中心，歸并后隸屬于中心的分中心和管理部分支機構(gòu)達73個，每個城市管理中心分支機構(gòu)有2-7個不等，其中合肥市住房公積金管理中心有7個分支機構(gòu)。機構(gòu)改革后，住房公積金經(jīng)過近20年的發(fā)展已達到一定的規(guī)模，特別是近年來發(fā)展迅猛，2017年全國住房公積金歸集額達18726.74億元，年度繳存額連續(xù)五年保持兩位數(shù)以上的增長速度，使用率也不斷攀升。每個城市公積金管理中心管理范圍大，需要解決中心內(nèi)部共性財務(wù)機構(gòu)重復(fù)建設(shè)和財務(wù)人員膨脹，成本與效率失衡的問題。

（二）住房公積金業(yè)務(wù)相對單一，標準化程度高。住房公積金主要是三大業(yè)務(wù)運營，歸集、提取和貸款。據(jù)統(tǒng)計，住房公積金會計核算業(yè)務(wù)量的90%集中在單位繳存住房公積金收款，職工住房公積金提取支付，個人住房貸款發(fā)放和貸款本金回收及利息收取的五項資金收支核算、結(jié)算和報告方面，交易簡單、量高、重頻。就拿筆者所在的合肥市住房公積金管理中心來說，2018年全年共發(fā)生交易如下：歸集收入10萬多筆，提取支付近100萬筆，貸款發(fā)放1.6萬筆，回收貸款本金和利息收入各200多萬筆。這些大量簡單重復(fù)的工作量分散在市本部、3個分中心、4個管理部，每個分支機構(gòu)的財務(wù)事務(wù)同質(zhì)化高。按照《住房公積金管理條例》規(guī)定住房公積金管理中心與其分支機構(gòu)應(yīng)當實行統(tǒng)一的規(guī)章制度，進行統(tǒng)一核算。近期住建部發(fā)布了《住房公積金歸集、提取業(yè)務(wù)標準》，《住房公積金個人住房貸款業(yè)務(wù)規(guī)范》，以及《住房公積金資金管理業(yè)務(wù)規(guī)范》，加之住房公積金業(yè)務(wù)長期以來的優(yōu)化，故對于歸集、提取、貸款業(yè)務(wù)能夠而且也必須按既定規(guī)則和流程操作，這些交易處理可復(fù)制，完全可以集中批量處理。

（三）住房公積金是以地市城市管理中心為主體的運行管理體系。隨著內(nèi)外環(huán)境變化，住房公積金分隔化的財務(wù)管理體系造成內(nèi)部管理風險激增，城市管理機構(gòu)統(tǒng)一協(xié)調(diào)財務(wù)越來越困難，有集中財務(wù)管理的需求。要求市縣會計核算一體，收支結(jié)算一體，資金監(jiān)控一體;進一步強化對分支機構(gòu)管控;高標準嚴要求對業(yè)務(wù)和財務(wù)內(nèi)部風險管理，追求流程的科學、標準化以及制度的強力執(zhí)行。

基于上述特點，建立財務(wù)共享服務(wù)中心是住房公積金一體化管理較為理想的財務(wù)管理模式。

三、住房公積金管理信息化建設(shè)，為財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)提供有力支撐

共享服務(wù)作為一種新的管理模式，其本質(zhì)是信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)推動運營管理模式的變革和創(chuàng)新。在財務(wù)領(lǐng)域，它是基于一個統(tǒng)一的系統(tǒng)平臺、會計方法、操作程序等。

經(jīng)過近20年的發(fā)展，住房公積金制度的管理手段隨著業(yè)務(wù)量的增長不斷完善。從半自動手工操作開始，逐步發(fā)展到由計算機系統(tǒng)管理的住房公積金業(yè)務(wù)。為了滿足住房公積金管理的需要，上級監(jiān)管部門和各地住房公積金管理中心十分重視住房公積金信息化建設(shè)工作，建設(shè)思路完全符合財務(wù)共享服務(wù)模式的信息建設(shè)需求。

（一）統(tǒng)一數(shù)據(jù)標準。住建部先后制定了《住房公積金基礎(chǔ)數(shù)據(jù)標準》，編制了《住房公積金信息化建設(shè)導(dǎo)則》，并推廣使用住房公積金銀行結(jié)算數(shù)據(jù)應(yīng)用平臺。2014年，出臺了《關(guān)于貫徹落實住房公積金基礎(chǔ)數(shù)據(jù)標準的通知》和《關(guān)于推廣住房公積金銀行結(jié)算數(shù)據(jù)應(yīng)用系統(tǒng)的通知》（以下簡稱“雙貫標”），旨在要求各地城市管理中心按照相關(guān)標準對核心數(shù)據(jù)庫進行全方位升級，建立科學、合理、規(guī)范、實用的住房公積金資源共享的基礎(chǔ)。

（二）業(yè)財一體化。在實施“雙貫標”過程中，進行了制度流程的梳理，簡化流程，業(yè)財融合，規(guī)范從業(yè)務(wù)到財務(wù)的標準化作業(yè)流程，實現(xiàn)流程化管理?；ù罅鈱⑹锌h業(yè)務(wù)和財務(wù)數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)儲大集中，使市中心成為真正的數(shù)據(jù)中心。關(guān)鍵的一步是建設(shè)部全國住房公積金結(jié)算應(yīng)用系統(tǒng)建設(shè)完成，城市中心對接了結(jié)算應(yīng)用系統(tǒng)，實現(xiàn)與銀行直連，可以依據(jù)真實業(yè)務(wù)去驅(qū)動資金聯(lián)網(wǎng)結(jié)算，資金交易自主化。實現(xiàn)業(yè)務(wù)處理、資金管理、會計核算一體化，業(yè)務(wù)賬、銀行賬、財務(wù)賬的“三賬聯(lián)動”。最終實現(xiàn)業(yè)務(wù)標準化、結(jié)算集中化、核算自動化。

目前全國各地住房公積金信息管理系統(tǒng)正處于大面積更新、升級階段。隨著各地市城市中心“雙貫標”工作的完成，城市住房公積金管理中心已經(jīng)有了較為成熟的信息管理系統(tǒng)，可以說為財務(wù)共享服務(wù)中心的建立奠定了強大的信息系統(tǒng)基礎(chǔ)。無需額外復(fù)雜的制度更新、流程再造、系統(tǒng)重建、數(shù)據(jù)割接等系統(tǒng)投入和復(fù)雜過程，故在這種情況下，我們應(yīng)抓住機遇，推進金融管理轉(zhuǎn)型升級，加快建立金融共享服務(wù)中心。短期內(nèi)，住房公積金金融共享服務(wù)中心可以從建立區(qū)、市管理中心入手，建立市金融共享服務(wù)中心;住房公積金機構(gòu)正直改革期間，隨著省級住房公積金系統(tǒng)搭建和整合，逐步復(fù)制，建立省級財務(wù)共享服務(wù)中心;待條件成熟可以向國家建議，建立國家級財務(wù)共享服務(wù)中心，發(fā)揮住房公積金財務(wù)共享服務(wù)中心更大的效益。

財務(wù)共享中心的建成，將會促進住房公積金整體運行效率提升，促進財務(wù)人員轉(zhuǎn)型，加強對分支機構(gòu)監(jiān)控，提高會計報告的準確性和及時性，體現(xiàn)財務(wù)增值能力。綜上所述，在住房公積金管理需求與信息技術(shù)的驅(qū)動下，在住房公積金管理機構(gòu)建立財務(wù)共享服務(wù)中心既是適應(yīng)的，當前也是最佳時機。能否成功實施，還有一個最重要的因素是高層管理者管理創(chuàng)新和思維方式的改變。財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)是隨著住房公積金管理變革而產(chǎn)生，是一種改革，很大程度上取決于高層領(lǐng)導(dǎo)的決心和支持。當然，任何變革都存在未知的風險和多變的可能，財務(wù)轉(zhuǎn)型也不可能一蹴而就，有待進一步實踐探索。

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