陳廣川

摘要：隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)持續(xù)發(fā)展和改革開放不斷深入，尤其是全球經(jīng)濟(jì)一體化以及信息技術(shù)的不斷進(jìn)步，在我國(guó)各行業(yè)領(lǐng)域、各地區(qū)均涌現(xiàn)出了為數(shù)眾多的集團(tuán)化公司。雖然企業(yè)規(guī)模和經(jīng)營(yíng)范圍的擴(kuò)大能夠形成巨大的規(guī)模效應(yīng)，提高企業(yè)的抗風(fēng)險(xiǎn)能力，但同時(shí)也增加了企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的難度，企業(yè)運(yùn)行效率也將隨之下降。運(yùn)行效率的下降特別體現(xiàn)在企業(yè)資金管理方面。企業(yè)集團(tuán)的資金管理是企業(yè)財(cái)務(wù)管理中非常重要的一部分，如沒有一套科學(xué)、嚴(yán)格、統(tǒng)一化的資金管理體系，資金管理效率將大打折扣。為了能夠使得資金運(yùn)營(yíng)效率適應(yīng)企業(yè)未來發(fā)展，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)當(dāng)適時(shí)調(diào)整其資金管理模式。

關(guān)鍵詞：資金管理;企業(yè)集團(tuán);合理化;措施

資金是企業(yè)運(yùn)營(yíng)的血液，也是能夠?yàn)槠髽I(yè)增值的、流動(dòng)性最強(qiáng)資產(chǎn)。企業(yè)在不斷擴(kuò)大規(guī)模和發(fā)展的過程中，必須要有足夠的資金為其發(fā)展提供保障。只有擁有足夠的資金支持，企業(yè)才能夠?qū)崿F(xiàn)持續(xù)、穩(wěn)定的發(fā)展。隨著集團(tuán)企業(yè)逐步增多，企業(yè)集團(tuán)資金管理需求愈發(fā)突出，企業(yè)集團(tuán)不僅需要大量的資金支持，更需要科學(xué)、適宜的資金管理模式。企業(yè)集團(tuán)的資金管理主要包括集團(tuán)總部和子公司的籌資、投資、運(yùn)營(yíng)管理，企業(yè)集團(tuán)資金管理既有集中管理模式，又有獨(dú)立管理模式。企業(yè)集團(tuán)存在著各種各樣的子公司，每個(gè)子公司都有符合自身的資金管理模式。如果將所有子公司的資金進(jìn)行統(tǒng)一的管理，必然會(huì)對(duì)資金的效率產(chǎn)生影響，對(duì)企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展造成一定的影響。所以怎樣建立一個(gè)科學(xué)的資金管理模式成為了所有企業(yè)集團(tuán)所關(guān)注的重點(diǎn)，也是企業(yè)集團(tuán)提高財(cái)務(wù)管理水平的關(guān)鍵。

一、企業(yè)集團(tuán)資金管理的必要性

（一）提高企業(yè)集團(tuán)整體資金效率

在一般情況下，企業(yè)集團(tuán)在發(fā)展集團(tuán)子公司的同時(shí)，它自身的資金管理模式會(huì)越來越分散。從單個(gè)子公司層面看，其能夠根據(jù)自身實(shí)際情況對(duì)資金進(jìn)行有效管理，但是對(duì)于企業(yè)集團(tuán)而言卻不利于提高整體資金效率。在這樣的情況下，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)該對(duì)資金進(jìn)行有效、科學(xué)化的管理。將子公司閑置資金全部集中化管理，進(jìn)行合理投資理財(cái)活動(dòng)，為企業(yè)集團(tuán)創(chuàng)造價(jià)值。另一方面，企業(yè)集團(tuán)可以在不影響整體資金效益的前提下，將效益低的資金投入到盈利能力更高的子公司或項(xiàng)目上去，提高資金資源配置效率。第三，企業(yè)集團(tuán)資金集中管理后，在資金資源配置的過程中，需要了解和掌握每個(gè)子公司的資金運(yùn)營(yíng)情況和獲利能力，有利于集團(tuán)公司加強(qiáng)對(duì)子公司業(yè)務(wù)的指導(dǎo)和監(jiān)督。

（二）降低企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，提高資金運(yùn)營(yíng)穩(wěn)定性

在企業(yè)集團(tuán)發(fā)展過程中，隨著宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境、行業(yè)景氣周期的變化，以及企業(yè)自身所處的不同發(fā)展階段，不可避免會(huì)遭遇各種財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。其中，資金風(fēng)險(xiǎn)往往是最易發(fā)生、最急迫，也是最致命的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。為此，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)該加強(qiáng)資金整體調(diào)配，有效降低企業(yè)集團(tuán)在運(yùn)行過程中的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，避免資金風(fēng)險(xiǎn)成為企業(yè)集團(tuán)發(fā)展壯大的阻礙。有效的企業(yè)集團(tuán)資金管理模式，一方面能夠優(yōu)化集團(tuán)企業(yè)資金使用的流程，為資金在預(yù)算、運(yùn)營(yíng)、決算提供科學(xué)保障，同時(shí)還能夠避免使得集團(tuán)企業(yè)的子公司在資金方面孤軍作戰(zhàn)，有助于提高集團(tuán)企業(yè)子公司的團(tuán)隊(duì)意識(shí)、提高企業(yè)集團(tuán)整體的協(xié)作能力，保證集團(tuán)企業(yè)資金整體運(yùn)營(yíng)的穩(wěn)定性。另一方面，企業(yè)集團(tuán)加強(qiáng)集團(tuán)資金管理，能夠及時(shí)獲得企業(yè)集團(tuán)在運(yùn)作過程中的資金運(yùn)轉(zhuǎn)和市場(chǎng)環(huán)境變化的情況，通過對(duì)收集信息的全面分析就能夠及時(shí)的發(fā)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)在資金管理中存在的問題，從而為企業(yè)的投資提供方向。同時(shí)，及時(shí)解決資金管理中存在的問題，避免對(duì)企業(yè)集團(tuán)發(fā)展產(chǎn)生負(fù)面影響。

二、企業(yè)集團(tuán)資金管理普遍存在的問題及原因分析

（一）資金管理意識(shí)不足，缺乏風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)

在國(guó)際市場(chǎng)上曾經(jīng)發(fā)生過多次財(cái)政金融危機(jī)，并對(duì)波及企業(yè)造成了巨大傷害。但在國(guó)內(nèi)，仍然存在企業(yè)集團(tuán)資金管理意識(shí)不足的現(xiàn)象，主要原因是改革開放四十年來，中國(guó)經(jīng)濟(jì)長(zhǎng)期保持快速增長(zhǎng)，且中央及各級(jí)地方財(cái)政發(fā)揮了積極的作用，較好的維護(hù)了國(guó)內(nèi)金融、財(cái)政環(huán)境的穩(wěn)定。這種穩(wěn)定的金融、財(cái)政環(huán)境在保證企業(yè)集團(tuán)能夠順利發(fā)展的同時(shí)，也逐步弱化了企業(yè)集團(tuán)在資金管理方面的意識(shí)。而且誤導(dǎo)集團(tuán)企業(yè)對(duì)于資金管理的理解，將其錯(cuò)誤的理解為單純資金結(jié)算及風(fēng)險(xiǎn)。同時(shí)，商業(yè)銀行近二十年來蓬勃發(fā)展，為了占領(lǐng)市場(chǎng)、擴(kuò)大規(guī)模，對(duì)商業(yè)貸款的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估重視度不夠，保障措施不到位。當(dāng)企業(yè)集團(tuán)融資額度達(dá)到一定規(guī)模后，反而會(huì)“綁架”銀行，迫使銀行繼續(xù)提供資金支持。這些在一定程度上減弱了集團(tuán)企業(yè)防范風(fēng)險(xiǎn)的意識(shí)和能力。

（二）難以處理好集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系

在企業(yè)集團(tuán)發(fā)展逐漸強(qiáng)大的過程中，必然會(huì)面臨著資金管理權(quán)力配問題。對(duì)于企業(yè)集團(tuán)的資金管理來說，并沒有明確指明應(yīng)該集權(quán)還是分權(quán)。資金的管理權(quán)力是隨著集團(tuán)企業(yè)發(fā)展的變化而變化的。在企業(yè)集團(tuán)規(guī)模不斷擴(kuò)大的過程中，會(huì)涉足很多不同的領(lǐng)域，形成不同領(lǐng)域的子公司。資金集中管理雖然能夠提高資金整體配置效率，降低整體資金風(fēng)險(xiǎn)，有助于閑置資金的價(jià)值創(chuàng)造，但資金集中一定程度不符合子公司獨(dú)立法人治理原則，會(huì)影響資金充足的子公司經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的正常開展，同時(shí)影響其資金管理的主動(dòng)性和積極性。因此，如何處理好集權(quán)和分權(quán)的關(guān)系，把握好集權(quán)和分權(quán)的程度至關(guān)重要。

（三）企業(yè)集團(tuán)資金管理水平有限，無法滿足資金管理方面的需求

企業(yè)集團(tuán)資金管理水平不高，主要原因有以下方面：一是資金管理涉及經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的方方面面，業(yè)務(wù)量大。資金需求有長(zhǎng)期需求、短期需求以及突發(fā)性需求，管理需要投入大量的精力，集團(tuán)總部無法做到面面俱到。二是一些企業(yè)集團(tuán)雖然有資金管理的意識(shí)，但是沒有形成明確的資金管理整體思路，也未建立完善的執(zhí)行和監(jiān)督體系。三是很多企業(yè)集團(tuán)把資金管理認(rèn)定為財(cái)務(wù)部門的職責(zé)，但實(shí)際工作中，資金管理往往與企業(yè)戰(zhàn)略、投資決策密切相關(guān)。遇到這些問題時(shí)，財(cái)務(wù)人員往往難以勝任。

三、提高企業(yè)集團(tuán)資金管理水平的相關(guān)建議

（一）與戰(zhàn)略管理對(duì)接，完善集團(tuán)資金管理體系建設(shè)

強(qiáng)化企業(yè)集團(tuán)資金管理意識(shí)，將資金管理提高到企業(yè)戰(zhàn)略管理層面，并加大資金管理相關(guān)戰(zhàn)略的宣傳力度。要從企業(yè)總體戰(zhàn)略出發(fā)，認(rèn)真分析經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略與各職能戰(zhàn)略，尤其是投資戰(zhàn)略和研發(fā)戰(zhàn)略等涉及企業(yè)集團(tuán)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的戰(zhàn)略，制定出相應(yīng)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。依據(jù)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，對(duì)當(dāng)前或是未來企業(yè)將要面臨的資金環(huán)境做出全面的分析，提出符合當(dāng)前階段戰(zhàn)略規(guī)劃的資金管理整體思路。并在此基礎(chǔ)上，建立并完善資金預(yù)算管理、資金集中管理、融資管理、資金風(fēng)險(xiǎn)管理等為代表的集團(tuán)資金管理體系。同時(shí)，加強(qiáng)制度文件的宣傳，組織必要的培訓(xùn)，向各層級(jí)相關(guān)人員宣貫資金管理理念和資金管理規(guī)定的必要性，爭(zhēng)取得到廣大員工支持，以便于制度的執(zhí)行。建立高效的問題反饋及處理機(jī)制，快速適應(yīng)企業(yè)集團(tuán)資金動(dòng)態(tài)管理中出現(xiàn)的各種變化。

（二）重點(diǎn)處理好不同發(fā)展階段，資金集權(quán)與分權(quán)的問題

集權(quán)和分權(quán)是企業(yè)集團(tuán)資金管理矛盾的焦點(diǎn)。集權(quán)對(duì)于企業(yè)集團(tuán)整體、資金缺乏的子公司而言，能夠起到積極的作用。但對(duì)于資金充足的子公司而言，資金集權(quán)影響起自身經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)。同時(shí)，缺少了對(duì)自身所創(chuàng)造資金的自主支配權(quán)，將一定程度上打擊子公司價(jià)值創(chuàng)造的積極性。對(duì)此，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)按照權(quán)責(zé)利相統(tǒng)一的原則，謹(jǐn)慎采用資金集權(quán)管理。一般不要使用強(qiáng)制性的行政命令手段，可對(duì)上繳資金提供較高的收益，并將資金資產(chǎn)的收益權(quán)歸子公司所有，引導(dǎo)子公司主動(dòng)參與資金集中管理。而對(duì)于資金需求的子公司或項(xiàng)目，則視投資風(fēng)險(xiǎn)或項(xiàng)目前景計(jì)收利息，用于彌補(bǔ)提供資金的子公司的投資機(jī)會(huì)成本。此外，集團(tuán)總部應(yīng)拓寬資金服務(wù)業(yè)務(wù)范圍，提高資金結(jié)算效率，以提升子公司體驗(yàn)滿意度，爭(zhēng)取做到母子公司“共贏”。

（三）扎實(shí)做好資金預(yù)算的全流程管理，實(shí)現(xiàn)重點(diǎn)業(yè)務(wù)全面管控

預(yù)算管理是企業(yè)管理的重要工具。不論是運(yùn)營(yíng)資金、投資或籌資預(yù)算，均體現(xiàn)了企業(yè)集團(tuán)總部對(duì)子公司的預(yù)期目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)路徑。企業(yè)集團(tuán)的業(yè)務(wù)紛繁復(fù)雜，集團(tuán)總部沒有精力對(duì)每一個(gè)子公司、每一項(xiàng)業(yè)務(wù)實(shí)施指導(dǎo)和監(jiān)控。而資金預(yù)算管理設(shè)置了資金管理的目標(biāo)，分析預(yù)算目標(biāo)與實(shí)際執(zhí)行情況的偏差，即可實(shí)現(xiàn)對(duì)重點(diǎn)業(yè)務(wù)的把控。需要強(qiáng)調(diào)的是資金預(yù)算編制的科學(xué)、合理是開展集團(tuán)資金管理工作的基礎(chǔ)，而資金預(yù)算剛性執(zhí)行是開展集團(tuán)資金管理工作的保障。因此，資金管理人員的素質(zhì)直接決定了以上工作能否高質(zhì)量、高效率的完成。

參考文獻(xiàn)：

[1]王瑛.探究從戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)角度談企業(yè)集團(tuán)預(yù)算模式[J].財(cái)經(jīng)界（學(xué)術(shù)版），2016 （10）.