孔婧

摘 要：在新經(jīng)濟、新形勢下，越來越多的企業(yè)開始意識到財務轉(zhuǎn)型升級的重要性，業(yè)財融合是實現(xiàn)這一升級的有效途徑，如何做好財務轉(zhuǎn)型以及管理升級成為企業(yè)管理者和財務從業(yè)人員新的工作之重。以H集團為例，淺析集團在業(yè)財融合過程中進行的財務組織架構、業(yè)務流程改進、信息系統(tǒng)完善及全面預算管理等實踐情況，從應用效果分析中獲得啟示，以期為其他企業(yè)做好業(yè)財融合提供一定借鑒。

關鍵詞：業(yè)財融合；管理會計；價值創(chuàng)造

隨著全球經(jīng)濟形勢放緩，面對市場競爭加劇的情況，現(xiàn)代企業(yè)管理者也意識到企業(yè)財務須由會計簡單核算向價值創(chuàng)造轉(zhuǎn)型，在我國“十二五”規(guī)劃中也提到，要把“創(chuàng)新驅(qū)動、轉(zhuǎn)型發(fā)展”的戰(zhàn)略目標貫穿于經(jīng)濟社會發(fā)展的全過程和各個環(huán)節(jié)，迫切需要財務發(fā)揮其應有的功能，而業(yè)財融合就是企業(yè)財務轉(zhuǎn)型的發(fā)展方向。

所謂的業(yè)財融合，就是將財務人員從單純的核算工作中剝離出來，打破傳統(tǒng)的工作模式，讓一部分財務人員參與到企業(yè)經(jīng)營管理活動中去，充分利用數(shù)據(jù)分析，幫助管理層更加科學地看待問題、分析問題，并提出改善建議，幫助管理層更好地做出決策，這也是財務的價值所在[1]。管理會計在業(yè)財融合背景下，成為有效的方法和手段，同時，也是為企業(yè)提供信息、規(guī)劃決策、控制評價的一個管理系統(tǒng)。做好業(yè)務經(jīng)營和財務管理的有機融合，有利于實現(xiàn)企業(yè)價值的創(chuàng)造，有利于企業(yè)推進精細化管理，有利于企業(yè)更好地管控風，并最終實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標。

1 H集團業(yè)財融合的實踐及效果分析

H集團成立于1876年，是一家擁有140多年歷史的跨國企業(yè)，總部位于德國，業(yè)務遍及歐洲、北美洲、亞太區(qū)和拉丁美洲，在近75個國家擁有160多家工廠，生產(chǎn)經(jīng)營一萬余種民用和工業(yè)用產(chǎn)品，主要有三大業(yè)務領域：（1）洗滌劑及家用護理。（2）化妝品、美容用品。（3）黏合劑表面處理業(yè)務。H集團的中國業(yè)務始于1988年，在中國擁有三十余處公司及代表處且仍在持續(xù)不斷擴張，員工超過5 000人。H集團最早進入中國市場的業(yè)務為黏合劑業(yè)務，其產(chǎn)品廣泛應用于通用工業(yè)、民用黏合劑、工業(yè)黏合劑、汽車行業(yè)、金屬工業(yè)、航天業(yè)務及電子業(yè)務，為全球客戶在世界各地提供全球統(tǒng)一品質(zhì)的產(chǎn)品和專業(yè)定制全面的工藝解決方案。H集團是一家上市企業(yè)，其優(yōu)先股被列入德國股票指數(shù)（Deutscher Aktienindex，DAX），在德國資本市場表現(xiàn)良好。H集團在全球化戰(zhàn)略布局中，著力于新興市場，致力于服務和技術研發(fā)并重，在過去的幾十年中，通過全球并購，對外部資源進行整合，充分尊重收購品牌，結合自身積累的銷售渠道、人才團隊和技術儲備，達到內(nèi)外融合，實現(xiàn)企業(yè)業(yè)務一體化發(fā)展。

H集團在業(yè)財融合背景下的管理會計體系是面向未來的，既包含傳統(tǒng)財務報表，對過去事項做記錄，了解企業(yè)當前經(jīng)營風險以及合規(guī)情況，又包含企業(yè)基于環(huán)境和市場對未來做出的合理預測，并達到塑造未來的最終目標。集團管理會計體系被分為3個層級，第1層級以信息化系統(tǒng)為基礎，實現(xiàn)業(yè)務的信息整合；第2層級為信息整合后的分析部分；第3層級是在信息分析后對業(yè)務的改進建議。這樣的劃分使得財務員工對每個階段的任務目標和內(nèi)容都能做到清晰了解，從而更好地幫助企業(yè)增值。除此之外，H集團在業(yè)財融合中還有以下幾點實踐：

1.1 財務團隊的“三駕馬車”，助力企業(yè)創(chuàng)造價值

H集團的財務團隊由財務共享服務中心、業(yè)務財務伙伴和戰(zhàn)略財務3個部分組成，通過這3個部分的協(xié)同合作，發(fā)揮財務價值。財務共享中心依據(jù)標準化的流程進行專業(yè)分工，將會計核算的流程集中在共享中心完成。共享中心分布在全球多個地方，分別服務于不同地區(qū)的財務團隊。H集團的業(yè)務財務團隊隸屬于財務部門，而非業(yè)務部門，這是與很多企業(yè)的實踐有所不同的，使得企業(yè)大部分的財務分析與業(yè)務控制職能保持了各自的獨立性，在與業(yè)務部門合作的同時，減少了被業(yè)務過度牽引的風險。此外，由統(tǒng)一的管理會計體系運作，加強了整體的協(xié)同效應。戰(zhàn)略財務部對企業(yè)戰(zhàn)略目標進行支持，對經(jīng)營計劃負責，以財務專家職能幫助企業(yè)解決問題。

1.2 業(yè)務流程的管控升級，幫助企業(yè)降本增效

集團對各個業(yè)務流程進行管控升級，包括產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)流程、采購管理、銷售、物流等價值鏈轉(zhuǎn)型，確定切實可行的績效指標，使用有效的業(yè)績評價工具，做好執(zhí)行過程中的跟蹤反饋，實現(xiàn)業(yè)務流程的轉(zhuǎn)型升級。例如在部分智能化生產(chǎn)的產(chǎn)線，企業(yè)關注怎樣通過智能化生產(chǎn)降低操作成本、減少材料損耗、降低廢品率和增加生產(chǎn)線使用率等。對此，業(yè)務財務團隊制定相關財務考核目標，定期錄入財報中，將生產(chǎn)運營和財務有機融合。

1.3 全面預算的持續(xù)管理，幫助企業(yè)優(yōu)化資源配置

H集團的預算管理是持續(xù)性的過程，公司采用滾動預算的編制方法，以周、月和季度為周期，進行滾動預測，幫助管理層了解企業(yè)業(yè)務發(fā)展狀態(tài)，從而做出更科學的決策。對于H集團來說，預算的基礎需要考慮的基本因素有3個：（1）供應商、客戶的持續(xù)整合。（2）新興市場的崛起。（3）市場及信息的快速變化。在充分考慮這3個因素后，才可以科學準確地進行預算的編制。

H集團還注重將預算計劃落實到實際工作中，將業(yè)務單元按照波士頓矩陣分類，根據(jù)預算，為增長型業(yè)務匹配相應的資源，對衰退型業(yè)務及時做出規(guī)劃，減少損失。這樣的理念，使得企業(yè)集中優(yōu)勢資源做好增長型業(yè)務，減少資源浪費，控制企業(yè)風險。

1.4 信息化系統(tǒng)的建設，幫助企業(yè)提升運營效率

H集團的信息化建設是關注于創(chuàng)新和效率的，2012年之前，H集團在亞太地區(qū)有21種不同的企業(yè)資源計劃（Enterprise Resource Planning，ERP）系統(tǒng)，繁雜的系統(tǒng)數(shù)據(jù)得不到整合，無法提升信息處理的效率。2014年，集團將這21個系統(tǒng)統(tǒng)一整合為SAP-Horizon系統(tǒng)，由此產(chǎn)生的大數(shù)據(jù)則引進高性能分析設備（High-Performance Analytic Appliance，HANA）應用裝置來提取分析，并能實時生成報告，大幅提升企業(yè)數(shù)據(jù)整合處理能力，幫助管理層及時了解企業(yè)運營情況，做出判斷決策，提高運營效率。

2 H集團業(yè)財融合的實踐啟示

2.1 業(yè)財融合目標一致，實施企業(yè)戰(zhàn)略，創(chuàng)造企業(yè)價值

業(yè)財有機融合強調(diào)業(yè)務與財務目標一致，這個目標又要與企業(yè)的戰(zhàn)略目標、愿景、核心競爭力、資源、價值鏈、市場等緊密相連。H集團的愿景是以創(chuàng)新、品牌和技術引領發(fā)展。與之相呼應的是，H集團通過內(nèi)生創(chuàng)新研發(fā)、外延收購各大品牌實現(xiàn)擴張的成功之道。為了維持這樣的成功之道，企業(yè)需要有良好的經(jīng)營活動現(xiàn)金流為并購擴張?zhí)峁┵Y金支持與保障，這使得H集團一直堅持穩(wěn)健發(fā)展的戰(zhàn)略，業(yè)務與財務共同的目標是穩(wěn)定地讓企業(yè)創(chuàng)造價值，實踐表明，業(yè)財融合只有緊扣企業(yè)戰(zhàn)略，才能實現(xiàn)其價值。因此，充分認識企業(yè)的戰(zhàn)略，將戰(zhàn)略融入企業(yè)業(yè)務經(jīng)營、財務規(guī)劃當中，才能更好地進行業(yè)財一體化發(fā)展。

2.2 業(yè)務流程持續(xù)優(yōu)化，及時評價反饋，優(yōu)化企業(yè)戰(zhàn)略

業(yè)財融合需要財務參與到業(yè)務經(jīng)營管理當中，并充分利用管理會計工具，輔助業(yè)務部門對業(yè)務流程進行改進優(yōu)化，參與供應鏈的構建，結合市場進行預測，參與產(chǎn)品定價決策，判斷客戶價值，制定合理的信用政策等。財務人員應當主動融入業(yè)務，對業(yè)務起到支撐作用，達到相互協(xié)同，利益平衡，最終為企業(yè)價值創(chuàng)造作出貢獻。

H集團運用全面預算管理和業(yè)績評價等管理會計工具，對企業(yè)業(yè)務流程的各個環(huán)節(jié)進行把控，改進流程，提升效率，創(chuàng)造價值?，F(xiàn)代企業(yè)還可以通過作業(yè)成本管理系統(tǒng)，對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營進行分析重構，達到降本增效的目的。在業(yè)財融合的背景下，企業(yè)應該結合自身實際情況，運用各類管理會計工具，在實踐中逐步調(diào)整企業(yè)戰(zhàn)略，才能創(chuàng)造更多企業(yè)價值。

2.3 建設信息化系統(tǒng)，順應大數(shù)據(jù)時代，提高決策效率

在大數(shù)據(jù)、云計算的時代背景下，業(yè)財融合也需要一體化的信息化系統(tǒng)建設，幫助企業(yè)提升數(shù)據(jù)處理能力，提升經(jīng)營決策能力，最終提升運營效率。業(yè)財融合視角下的信息系統(tǒng)建設，將業(yè)務經(jīng)營和財務管理的各項信息資源整合處理，形成信息共享的數(shù)據(jù)平臺，這是一項要求企業(yè)根據(jù)自身特點，不斷創(chuàng)新完善信息化系統(tǒng)的工作任務[2]。該任務的完成，能幫助企業(yè)科學及時地進行數(shù)據(jù)分析，從戰(zhàn)略決策、研發(fā)設計、采購、生產(chǎn)、銷售到供應鏈管理，貫穿整個經(jīng)營管理過程，通過全方位的實時信息化系統(tǒng)，在數(shù)據(jù)處理、分析和披露上更加及時，幫助企業(yè)提升決策效率。

2.4 加強人才培養(yǎng)，建設人才梯隊，加快財務人員轉(zhuǎn)型

業(yè)財融合背景下的財務團隊建設，核心是人才的培養(yǎng)?，F(xiàn)代財務人員不僅需要精通財務領域，更需要深入到業(yè)務部門，了解業(yè)務流程，熟悉市場環(huán)境，了解產(chǎn)品，判斷客戶價值，成為業(yè)務部門的合作伙伴，幫助業(yè)務部門實現(xiàn)價值創(chuàng)造?，F(xiàn)代管理會計人才，不僅需要掌握管理會計的理論與方法，需要掌握數(shù)理統(tǒng)計和經(jīng)濟數(shù)學、邏輯學、信息技術等學科的技術方法，還需要熟悉業(yè)務運營、了解業(yè)務的每個環(huán)節(jié)，并具有全局視野和優(yōu)秀的溝通能力，這對企業(yè)培養(yǎng)建設人才梯隊提出了更高的要求[3]。財務人員的轉(zhuǎn)型升級成為企業(yè)發(fā)展的需要，同時，也是實現(xiàn)個人價值的需要，財務人員只有主動適應新經(jīng)濟下業(yè)財融合的大環(huán)境，提升個人能力，才可以促進企業(yè)的發(fā)展。

3 結語

業(yè)財融合，作為現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營管理的發(fā)展趨勢，經(jīng)過持續(xù)的理論和實踐，已有較為成熟的體系框架，對于大型企業(yè)集團，業(yè)財融合的實踐可推動企業(yè)財務轉(zhuǎn)型和經(jīng)營管理升級。H集團作為有百年歷史的跨國集團，在業(yè)財融合的實踐方面有較為有效的方法，通過構建分工明確的財務組織架構，建設全面的信息化系統(tǒng)，進行全面預算管理、持續(xù)業(yè)務流程優(yōu)化改進等方式，使得企業(yè)經(jīng)營有序推進，創(chuàng)造企業(yè)價值。同時，成功的管理不僅歸功于這些工具方法，也有賴于先進開放的管理理念和成熟的管理制度。希望通過上述分析論述，對其他企業(yè)業(yè)財融合的實施起到幫助借鑒作用。企業(yè)需要結合自身實際情況，推廣業(yè)財融合的措施和理念，才能更加有效地實現(xiàn)財務轉(zhuǎn)型和管理升級。

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