張中鋒

仿佛是五年前父親驟然倒下的翻版，這一次陳曉龍也是在密集的工作中突發(fā)急病，當(dāng)晚就離開了人世。一紙上市公司大亞圣象（000910.SZ）的緊急公告，為陳氏兄弟近兩年來針對父親陳興康留下的大亞集團(tuán)和上市公司的股權(quán)之爭，劃上了令人唏噓的句號。

隨著中國民營家族企業(yè)大比例地進(jìn)入到傳承交接班階段，同根相煎的繼承之戰(zhàn)屢有發(fā)生，每一次都會令觀察者發(fā)出如下的感嘆：“陳曉龍的父親離世時已70歲高齡了，既沒有財富分配的信托計劃，也沒有對自己的兩兒一女做家業(yè)繼承的規(guī)劃和安排，對于一個有遠(yuǎn)見的成功企業(yè)家，真是不可思議??！”

雖然不曾有機會服務(wù)大亞的陳氏家族，但是透過新聞報道的字里行間，我仿佛可以看見創(chuàng)始人陳興康當(dāng)年面對自己打下的江山是多么眷戀，還有，知曉自己終將要把事業(yè)放手給他人（哪怕那個他人是自己至親兒女）時是多么的不舍、不甘、不放心。這可能就是他遲遲不對交接班作任何實質(zhì)性安排的心理動因。對于陳興康這樣的一代企業(yè)家來說，后代之間可能的股權(quán)爭奪，就是對那個他一手培養(yǎng)起來的視若長子的創(chuàng)業(yè)企業(yè)的撕裂和傷害。而這偏偏成了現(xiàn)實。

因為常年和中國第一代企業(yè)家相伴，我太熟悉他們對于自己創(chuàng)建的事業(yè)王國的復(fù)雜情感，那是一種伴隨著熱愛而生出的對企業(yè)掌控感的強烈需要，以至于他們遲遲不愿意面對自己逐年走高的年齡漸漸成人的子女即將成為自己接班人的事實。六十歲以后，他們不約而同都會認(rèn)真鍛煉身體，以期有更健康的身體來延續(xù)自己對企業(yè)王國的直接治理。他們往往對于企業(yè)交接班的命題非常忌諱，抑或雖然宣稱要開展交接班規(guī)劃，但行動上常常出現(xiàn)矛盾的反復(fù)。我常常對自己提供傳承教練服務(wù)的企業(yè)家說，傳承的規(guī)劃不是讓他離開自己創(chuàng)建的企業(yè)，而是讓他的企業(yè)擁有更長久的生命力量。成功的交接班，會讓他始終感受到作為創(chuàng)始人的榮耀和對于未來的信心。

“張老師，一定不能讓兄弟之爭在我們家族發(fā)生??！”這是我所服務(wù)的一代家族企業(yè)家經(jīng)常對我說的一句話，同根不相煎是家族傳承工作在規(guī)劃過程中始終要指向的重要目標(biāo)之一。

由于中國社會文化的特點，以及長久以來遺產(chǎn)繼承法規(guī)的深入人心，多子女家族的二代們往往對于父輩的家業(yè)有一種天然的平均繼承的觀念，不論是否進(jìn)入家族企業(yè)服務(wù)，是否為企業(yè)發(fā)展作出過貢獻(xiàn)，在繼承權(quán)問題上，他們大多會陷入這樣的定式思維；隨著二代們分別組建自己的小家庭，原生家庭成員間的關(guān)系在沒有得到自覺管理時，容易出現(xiàn)偏移和間隙感，家族內(nèi)部的關(guān)系動力會逐步發(fā)生深層次改變；如果二代子女都進(jìn)入了家族企業(yè)，那么他們?yōu)榱丝拷影嗳说臋?quán)力寶座，在論定各自對于企業(yè)貢獻(xiàn)或者能力大小時，非常容易陷入功勞和資源的爭奪，形成拉幫結(jié)派和各立山頭的情況；一代企業(yè)家如果缺少自覺，為了增加對企業(yè)的控制感，就會有意無意地縱容子女之間為了得到自己的重視而表現(xiàn)出來的明爭暗斗。

要避免這類同根相煎的家族悲劇，關(guān)鍵要從家族的制度和文化上入手。比如日本的家族企業(yè)至今還保留了長子繼承的文化。大量統(tǒng)計調(diào)研數(shù)據(jù)顯示，這個看似古老的繼承方法，在企業(yè)發(fā)展和家族和諧上有著更高的成功率。如果家族內(nèi)部很早就形成并確認(rèn)了長子繼承的文化，在家族二代的教育和發(fā)展規(guī)劃上可以提前做出考量，避免紛爭。在中國傳統(tǒng)文化中，雖然也有這種長子繼承的習(xí)慣，但是當(dāng)下中國的一代企業(yè)家多為白手起家，創(chuàng)業(yè)者的人格基礎(chǔ)大多傾向于“能者上”的繼承選擇，這就要求一代企業(yè)家盡早地進(jìn)行傳承思考、規(guī)劃，培育接班人。最理性的解決方案，還是建議企業(yè)家多加利用第三方專業(yè)力量的支持，從家族企業(yè)治理機構(gòu)、財富分配方案、內(nèi)部關(guān)系動力等多個維度來進(jìn)行建設(shè)性工作，讓每一個家族成員都有機會在實現(xiàn)自我價值的基礎(chǔ)上貢獻(xiàn)于家族的持久發(fā)展和和睦共生。