Sanjay Goel 呂峰

正如人生處在不同階段，要面對不同的問題，企業(yè)也是如此。在企業(yè)發(fā)展的不同階段，企業(yè)家要優(yōu)先地或者說側(cè)重地解決關鍵問題。有關企業(yè)發(fā)展階段的劃分有不同的標準，我們將企業(yè)發(fā)展歷程簡單地定義為三個階段：創(chuàng)始階段、成長階段和鞏固階段。在這三個階段中，家族企業(yè)都會面對不同類型的挑戰(zhàn)，事實上，為了更好地領導家族企業(yè)，在不同階段，家族企業(yè)領導者需要集中注意力，抓住發(fā)展中的主要矛盾，通過扎扎實實的工作來保障企業(yè)平穩(wěn)發(fā)展。下面，我們將進一步分析在家族企業(yè)發(fā)展的不同階段，企業(yè)家應該有怎樣的表現(xiàn)。

創(chuàng)始階段

創(chuàng)辦一個企業(yè)是一項艱巨的工作。一個想法先是在創(chuàng)始人頭腦中閃現(xiàn)，再經(jīng)過不斷的揣摩，從各個角度反復審視它的可行性以及它對個人和家庭的影響。從某種角度看，家族企業(yè)的誕生是家族中某個成員企業(yè)家精神的一種外在表現(xiàn)。做出家族創(chuàng)業(yè)的決策并非易事，因為這不僅僅是理性的問題，還會涉及感性因素。不管怎樣，如果企業(yè)已經(jīng)注冊下來并且開始按照創(chuàng)始人最先的設想推展開來，為了讓企業(yè)能夠順利渡過初創(chuàng)期的難關，此時的創(chuàng)始人就需要認真地思考以下工作。

資源的梳理 家族企業(yè)創(chuàng)始人必須能夠吸引資金、人力、社會關系等資源，這樣才能順利地開展業(yè)務。在創(chuàng)始階段，企業(yè)所能夠得到的資源是有限的，這時創(chuàng)始人本身是最關鍵的資源杠桿。創(chuàng)始人向周圍的相關者表達自己的愿景并贏得信任，這樣不僅能夠降低企業(yè)的風險，而且能夠吸引不同的資源所有者加入進來。創(chuàng)業(yè)并不是一件容易的事，創(chuàng)始人必須要不屈不撓，并保持積極向上，這樣才能夠傳遞出積極的信號，從而受到不同利益相關者的歡迎。除此之外，為了得到更多的支持，創(chuàng)始人不僅要認認真真地把手中的工作做好，還必須能夠不斷產(chǎn)生新的想法，并通過一些切實的手段讓那些資源所有者樂意采納這些想法。

夯實業(yè)務能力基礎 在創(chuàng)始階段，通過不斷的試錯，企業(yè)家需要逐漸完善并最終確定業(yè)務的價值鏈和相關供應鏈，從而使業(yè)務模型真正成熟起來。成熟的業(yè)務活動能夠帶來生產(chǎn)的一致性和穩(wěn)定性，進而確保關鍵利益相關者（客戶、供應商、員工等）的可持續(xù)性。例如，成熟穩(wěn)定的業(yè)務更容易獲得客戶的信賴，并且能更有效地嵌入到客戶的管理體系中。與此同時，創(chuàng)始企業(yè)也必須注意進行技術儲備和能力建設，這些都將為未來實現(xiàn)快速增長奠定基礎。

建立企業(yè)的倫理原則 在創(chuàng)始階段，企業(yè)家還需要通過自己的身體力行為企業(yè)建立行為的界限。創(chuàng)業(yè)者所秉持的理念和原則，通常是來自其原點家庭一貫的價值觀。如果有些原點家庭已經(jīng)有了類似價值觀的條文或規(guī)定，例如中國傳統(tǒng)中所謂的家風家訓家規(guī)等，創(chuàng)始人不妨將它搬到企業(yè)中，那些對家族發(fā)展有積極影響的理念也會極大地影響和塑造內(nèi)部員工的行為、企業(yè)決策原則以及企業(yè)與周邊利益相關者互動時的做事方式。從某種角度看，企業(yè)的倫理原則構(gòu)成了企業(yè)的創(chuàng)始條件。對于試圖將經(jīng)營不斷延續(xù)下去的家族企業(yè)而言，倫理原則是一個特別重要的組成部分。在明確倫理原則體系下，企業(yè)就不會因為領導者的代際更替而失去了原有的色彩和優(yōu)秀的經(jīng)營方式。在創(chuàng)始人的不斷強化下，他所訂立的倫理原則將成為家族企業(yè)的默認基因，會在相當長的一段時間內(nèi)影響企業(yè)的發(fā)展，即使創(chuàng)始人離開了領導崗位，后繼者也必須要時刻恪守。

成長階段

隨著企業(yè)商業(yè)模式的穩(wěn)定和市場競爭力的不斷提升，企業(yè)營收也進入了一個更容易控制的狀態(tài)，這時的企業(yè)就進入了成長階段：公司規(guī)模迅速擴大，客戶不斷增長，同時規(guī)模性帶來了成本降低。不得不說，這是一個美妙的階段，不過，此時家族企業(yè)除了要保持運營的可靠和持續(xù)卓越之外，還需要注意以下工作：

確定關鍵目標并確定優(yōu)先事項 在創(chuàng)始階段，企業(yè)還在不斷嘗試判斷市場需求來最終確定產(chǎn)品，并根據(jù)其所吸引的資源來研究商業(yè)模式的可行性。而在成長階段，家族企業(yè)領導者基本上可以確定企業(yè)的最終狀態(tài)：主營業(yè)務是什么；如何穩(wěn)定地擴大主營業(yè)務；對客戶的承諾是什么；采取怎樣的方式才能更有效地實現(xiàn)承諾等。因此，在這個階段，領導者一定要極其明確地確定整個企業(yè)的關鍵業(yè)績指標，并且要清楚地知道，為了實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，企業(yè)在戰(zhàn)略手段的選擇上必須分出輕重緩急。

鼓勵吸收新思想 商業(yè)模式正確性的驗證以及創(chuàng)始階段的巨大成功常常會使家族企業(yè)領導者變得自大，并且由于過度自信而無法接受新的想法。這對于企業(yè)的持續(xù)成長顯然是非常不利的。為了能夠不斷吸收企業(yè)外部的新想法，家族企業(yè)領導層必須要注意培養(yǎng)謙虛的精神和表現(xiàn)出謙虛的行為。這并不困難，只要做到“主動傾聽”即可，這樣就可以密切關注外圍客戶的需求，從而防止公司形成信息孤島而停滯不前。隨著新想法的涌現(xiàn)，企業(yè)的能力會不斷強化，理念也不會落后于時代，內(nèi)部的管理體系也有了變革改善的強勁動力。還不止于此，因為謙虛和對新思想的開放，也會讓整個家庭表現(xiàn)出巨大的活力。

制度化企業(yè)家精神 成長階段的企業(yè)，最大的問題就是創(chuàng)新的不足。因此要特別提醒，在此階段，企業(yè)領導者的一項重要工作就是鼓勵內(nèi)部企業(yè)家精神的發(fā)展，也就是說，促進每個員工，不僅僅是家庭成員還包括非家庭員工，在整個組織職責范圍內(nèi)的創(chuàng)新行為，給他們空間和機會，讓他們能夠積極思考，在企業(yè)平臺上提出和實施創(chuàng)新行為。這樣做并不意味著員工不會專注于當前的運營。相反，這意味著他們總是會抓住機會改善運營，并能夠從更廣闊的角度來看待自己的工作。將企業(yè)家精神制度化，可以保障企業(yè)家精神不會因為企業(yè)的成熟和已取得的成績而松懈，還可以保有企業(yè)優(yōu)秀的家族和非家族雇員。

鞏固階段

在鞏固階段，家族企業(yè)的生存已經(jīng)不是問題。為了確保企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，企業(yè)領導者必須妥善處理家族利益和企業(yè)所有權之間的關系。當然，盡管有時候涉及家族企業(yè)治理的問題會令人頭疼，但從財務構(gòu)架的角度來看這并不困難。從企業(yè)的長遠發(fā)展看，以下幾個問題才是領導者需要特別關注的：

企業(yè)層面戰(zhàn)略的考慮 通過企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務而發(fā)展出來的資源和能力，在企業(yè)家精神的驅(qū)動下，可以進入新的業(yè)務領域。這就是企業(yè)能力的擴展。在新的業(yè)務領域，家庭成員可以得到磨練，他們能夠?qū)⒆约涸诋斍皹I(yè)務中所掌握的業(yè)務知識和管理技能進行新的嘗試。這些新的業(yè)務布局，可能是相關的也可能是不相關的，可能是有意為之也可能是個體家族成員的率性隨意，但不管怎樣，這些得到母公司支持的新業(yè)務自然會與母公司保持著千絲萬縷的聯(lián)系，通過進一步的整合和協(xié)調(diào)，家族企業(yè)就可以向集團化的方向發(fā)展。有關這個話題，我們在之前的專欄里曾經(jīng)討論過。企業(yè)的多元擴張不僅有助于分散經(jīng)濟風險，從企業(yè)家精神的角度看，它也是在鼓勵家族中新的創(chuàng)業(yè)精神，尤其是對年輕的家族成員，他們需要凸顯自己的特色。我們甚至可以發(fā)現(xiàn)，那些鼓勵創(chuàng)業(yè)的家族企業(yè)簡直就是各種創(chuàng)業(yè)思想最強大的資源支持者和孵化者。

評估家族成員的管理能力 家族企業(yè)領導者必須坦誠地評估家族成員的企業(yè)家精神水平，這個評估對于家族企業(yè)的未來管理模式尤為重要。有些家族成員可能是當前企業(yè)的優(yōu)秀管理者，而另一些家族成員可能更擅長在創(chuàng)始和成長階段領導企業(yè)，因此要將合適的家族成員安排到合適的崗位上，使得每個家族成員都有發(fā)揮自己能力的可能。當然，如果家族成員能力還達不到要求，那可以為他們安排必要的助手，例如，一些專業(yè)人士可以提供顧問式的服務，從而使得新想法得以迅速執(zhí)行和擴展。所以，客觀、充分地認識到家族成員存在的技能差距，就可以有針對性地通過各種方式來消除它。

培養(yǎng)多個所有者 在這一階段，家族企業(yè)可以鼓勵有創(chuàng)業(yè)想法的家族成員以其自有資金來實現(xiàn)自己的想法，家族企業(yè)可以扮演投資伙伴的角色。這樣的做法，也不一定僅限于家族成員。企業(yè)的其他人員，包括高級管理者或者技術人員，如果有創(chuàng)業(yè)的想法，或者得到來自家族企業(yè)的支持。這樣的情況應該和當年家族企業(yè)創(chuàng)始人所經(jīng)歷的有些相似。鼓勵內(nèi)部人創(chuàng)業(yè)能夠發(fā)展出更多元化的企業(yè)狀態(tài)。此外，可能是出于風險管理的原因，也可能是經(jīng)營方向的選擇，有些業(yè)務會從家族企業(yè)中剝離出來，這些業(yè)務可能會被其它公司收購，也可以由非家族管理者也就是那些業(yè)務的目前管理者收購，當然，家族企業(yè)可以在這些企業(yè)中保留一些所有權。

能夠長期生存和發(fā)展的家族企業(yè)通常都會經(jīng)歷三個不同的階段：創(chuàng)始、成長和鞏固。企業(yè)家的作用和活動隨家族企業(yè)的發(fā)展階段而變化。企業(yè)總是在不斷變化的，業(yè)務的發(fā)展，組織的規(guī)范，不斷增加的家族和非家族雇員，在某些情況下還引入了非家族所有者，這些變化都給企業(yè)領導者提出了新的課題。以上我們列舉出了家族企業(yè)領導者應該特別關注的問題，對這些問題的思考和應對，從長遠來看，可以增加家族企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的可能性。

呂峰 南開大學現(xiàn)代管理研究所所長，研究方向主要集中在戰(zhàn)略管理、人力資源管理和領導行為方面。