王賜之

疫情讓本來就動蕩的經(jīng)濟環(huán)境變得更加的不確定。商業(yè)模式的變革之劇和產(chǎn)品更新?lián)Q代之快，幾乎徹底打破了傳統(tǒng)的計劃型決策，信息不完全和結果不確定成為決策的新特征，并對公司的變革管理和組織靈活度提出了更高的要求。

本文中我們將決策中的信息不完全和結果不確定稱為決策的有限性，以區(qū)別于傳統(tǒng)決策中的決策信息的完全化、問題解決的程序化、執(zhí)行程序的標準化，以及相關結果的制度化。在某些行業(yè)中，競爭和技術變化的速度是如此之快，以至于戰(zhàn)略窗口只有幾個月的時間，而且是在未來市場反應充滿不確定性的前提下，公司就得馬上作出決策。例如疫情下的全球物資采購計劃將會成為公司能否早日復工的關鍵因素。特別是在國內，這種環(huán)境不確定性下的迅速決策，是我國企業(yè)中最常見的決策形式。

決策有限性下的跨代溝通

在下一代家族成員參與公司管理的家族企業(yè)中，決策的有限性使得擔任核心職務的家族成員之間的充分溝通和完全支持變得尤為重要，他們通過慣性的信息獲取渠道，依據(jù)個人經(jīng)驗，對于信息涉及的利害關系進行主觀重要性排序之后，再進行決策。決策有限性的特點，為家族成員的跨代溝通提供了一定的啟示。企業(yè)創(chuàng)始人和家族下一代成員的歷史背景、成長環(huán)境、教育程度乃至海外閱歷的極大差異，使兩代人在新技術和商業(yè)模式的接受程度、信息渠道、經(jīng)驗積累、利害關系的主觀判斷方面，都體現(xiàn)了異質性。因此， 擔任核心職務的家族成員之間需要進行充分溝通，而上述異質性所體現(xiàn)的決策習慣的不同為跨代溝通提供了新的思考。

全局觀 公司所處的社會環(huán)境，是公司所有決策的前提條件。特別是當公司發(fā)展到一定規(guī)模之后，公司的戰(zhàn)略定位和戰(zhàn)略計劃都是需要建立在政策解讀和所在行業(yè)或地區(qū)的趨勢判斷的基礎之上的。這些能力正是下一代家族成員幾乎不可能具備的。這是因為，趨勢判斷的前提是相關信息渠道的建立和相關分析解讀的經(jīng)驗積累。而建立信息渠道和進行環(huán)境判斷，只有通過長時間的培養(yǎng)和沉淀才能達成。特別是有出國留學背景的下一代家族成員，在國外教育背景和商業(yè)模式下，幾乎不可能培養(yǎng)下一代家族成員具有應有的全局觀。而全局觀恰恰才是公司產(chǎn)品和技術的戰(zhàn)略決策的基石和開始。因此，全局觀才是下一代家族成員真正需要學習的。

關系紐帶的價值判斷 社會關系維護和價值觀的選擇，主要體現(xiàn)為決策中的目標制定部分。企業(yè)的目標可以簡化理解為兩個類型的目標：業(yè)績目標和非業(yè)績目標。其中非業(yè)績目標在公司外主要體現(xiàn)為公司社會形象的打造，和社會信息網(wǎng)絡的維護；在公司內部體現(xiàn)為創(chuàng)始人對于企業(yè)的情感認同（將企業(yè)的壯大和自身的榮辱完全聯(lián)系在了一起），創(chuàng)始人和公司高管團隊成員之間的歷史淵源，公司整體的員工福利水平。因為創(chuàng)始人對公司就好像撫養(yǎng)孩子一樣、小心翼翼地讓公司成長壯大，公司的發(fā)展融入了創(chuàng)始人一輩子的辛酸血淚和追夢歲月。在公司現(xiàn)任高管和員工當中，有太多的人是一路陪著創(chuàng)始人一起吃糠咽菜的左膀右臂。因此，在做公司內部和外部的任何決策時，都需要將上述歷史淵源以及情感紐帶放在很重要的位置考慮，因為這些非業(yè)績的情感紐帶，才是維系傳統(tǒng)的關系型公司治理的核心?？墒?，鑒于公司發(fā)展中下一代家族成員的缺席，他們往往對于公司沒有太深的情感認同，從而也就無法對于公司內外情感紐帶進行合理的價值判斷，特別是無法設身處地地換位理解家族企業(yè)在位者對于關系紐帶的理解。

直覺判斷優(yōu)先 在東方文化背景下的公司中，越是重大的公司戰(zhàn)略決策和人事任命的決策，越是需要在衡量上述全局觀和關系紐帶之后，再回到?jīng)Q策本身的邏輯判斷上。有限理性的觀點通常與主觀的直覺決策過程相關聯(lián)。在主觀的直覺決策中，信賴的是經(jīng)驗判斷而非順序邏輯或明確的推理。當創(chuàng)始人根據(jù)對組織問題的長期經(jīng)驗來運用自己的直覺時，他們會更快地感知和理解問題，從而加快決策過程。直覺對于有效決策的價值得到了來自心理學、組織科學和其他學科的越來越多的研究的支持。而具有正規(guī)教育背景的下一代家族成員一般都是采用常規(guī)的順序邏輯或明確的推理進行決策。這樣的順序邏輯決策和創(chuàng)始人的直覺判斷相比，一般會因為上述的全局觀和情感價值判斷的差異而使得創(chuàng)始人與下一代家族成員的決策因素重要性排序有所不同。因此，下一代家族成員尤其需要了解在位者的習慣的思考角度、常規(guī)的思維方式，然后才可能理解在位者思維模式和判斷標準，之后才能更好地將自己的順序邏輯決策貼合或者融合到在位者的直覺判斷中。

溝通的重點不是決策的結果，而是決策的過程

決策有限性對于跨代溝通的最大啟示之一在于：溝通的重點不是決策的結果，而是決策的過程。特別是家族成員之間的跨代溝通，會因為“大家長權威”或者凡事從家族整體出發(fā)，導致上一代直接選擇“命令”決策的執(zhí)行，下一代選擇“容忍”決策的結果。這樣的跨代溝通將會因為“權威命令”和“被動容忍”而形成“高效溝通”的假象。但是，如果下一代不表達，上一代不傾聽的話，兩代人之間就無法知道對方在有限決策中的全局觀、關系紐帶的價值判斷以及直覺判斷優(yōu)先考慮角度。從而，這些決策中“習慣的不同”，就會一直存在于上下兩代人之間，而且不被彼此知道。所以，針對上述決策的有限性，本文介紹Dimov（2007）發(fā)表在美國創(chuàng)業(yè)研究學術期刊《創(chuàng)業(yè)理論與實踐》（Entrepreneurship Theory and Practice）上的文章中提出的團隊學習的三階段模型，提出跨代溝通需要的三個階段：個人直覺感受階段、不同個體之間的解釋階段和團隊形成共識階段。

個人直覺感受階段 家族成員在自身知識和經(jīng)驗積累的基礎上，從上述決策有限性中的直覺判斷優(yōu)先考慮角度，自發(fā)地對公司所處于的環(huán)境和可能的商機作出判斷。也就是說，這個階段主要是“家族成員個人”在信息搜集、整理和分析后，作出個人判斷。具體來說，下一代家族成員傾向于從自己接觸到的新產(chǎn)品和商業(yè)模式角度去探索新的商機，而上一代家族成員傾向于從“大家長式”的角度，發(fā)展企業(yè)的同時兼顧家族的方方面面。

不同個體之間的解釋階段 這要求家族成員之間，充分表達各自判斷形成的原因，最重要是如何看待不同的信息，如何合理地作出價值判斷。這里的價值，不僅僅是商機本身的商業(yè)價值，更重要是商機所牽扯的相關主體之間的關系紐帶，這個部分對應于決策有限性中的關系紐帶的價值判斷。這樣的話，下一代的家族成員，才可能理解創(chuàng)始人對于不同關系和渠道的情感重視程度，并且站在“家族”的角度判斷和分析商機，而不只是一個“家族成員”的角度。這種溝通的重點是通過充分的討論，將每個家族成員“自己的思考”，提升為“家族的思考”，讓家族成員們不再是作出“我的判斷”，而是慢慢形成“家族的判斷”，其中“大家長”需要適當退后，留出足夠的空間和時間讓下一代表達，進而培養(yǎng)下一代家族成員的“家族式思考”和“家族擔當”。

團隊形成共識階段 首先，只有將不同家族成員的信息進行有效整合，才能夠讓家族成員之間擁有“相同的信息”；只有個人的看法得到充分表達，才能夠更好地讓家族成員之間形成“相同的分析判斷”； 然后，這種整合的集體觀點將會成為家族成員對于商機判斷和公司決策的共識，真正訓練下一代家族成員和創(chuàng)業(yè)者一樣進行“全局觀”思考。這種全局觀還體現(xiàn)在時間維度上的長遠考慮，以及空間維度上的綜合各種權變因素之后的宏觀考慮。在這樣的相互學習和磨合之后，下一代家族成員才能更好地“像創(chuàng)始人一樣”從“家族”的角度思考和決策。

綜上，父母認可的能力才是他們認為子女所具有的能力。像上一代一樣思考，下一代人才能明白上一代人在有限決策下的思考角度和思維模式，也只有這樣才能使用上一代人的決策慣性，讓上一代人更好地理解下一代人的所思所想。