普天星 王勇

當(dāng)問(wèn)起世界上最富有創(chuàng)新的公司時(shí)，人們可能常常想到的是在硅谷的那些科技巨頭，大概很少有人會(huì)聯(lián)想到家族企業(yè)。的確，作為一種古老的公司形式，家族企業(yè)常常被看作是企業(yè)界保守派的代表，認(rèn)為他們往往專注自己熟悉的領(lǐng)域，變化緩慢，不愿意創(chuàng)新。但是Duran等學(xué)者2016年的研究發(fā)現(xiàn)卻顛覆了這樣的認(rèn)知，通過(guò)對(duì)來(lái)自42個(gè)國(guó)家的上百個(gè)公司進(jìn)行薈萃分析，他們發(fā)現(xiàn)在最近的20多年中，許多家族企業(yè)都擁有著卓越的創(chuàng)新成果，甚至在一些情況下相比于他們的同儕，是更加高效、進(jìn)取的創(chuàng)新者。這和人們印象中那些因循守舊，不愿改變的家族企業(yè)形象格格不入。

這是為什么呢？是人們的印象錯(cuò)了嗎？

其實(shí)人們的印象并沒(méi)有錯(cuò)，但是卻不完整。研究者們發(fā)現(xiàn)，家族企業(yè)的創(chuàng)新往往存在著“能力與意愿悖論”。具體來(lái)講，相比于行業(yè)、規(guī)模相似的非家族企業(yè)，盡管家族企業(yè)參與創(chuàng)新的自主權(quán)和能力較高，但他們大多創(chuàng)新的意愿并不高，在創(chuàng)新的投資上往往表現(xiàn)得比較謹(jǐn)慎和憂慮，存在著創(chuàng)新投入少的普遍現(xiàn)象。

能力VS意愿悖論

家族企業(yè)的創(chuàng)新能力受到多種因素的影響。首先，家族企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)往往掌握在少數(shù)所有者的手中，無(wú)需參與激烈的內(nèi)部斗爭(zhēng)或者說(shuō)服管理層，因此在做創(chuàng)新決策時(shí)，往往能夠由家族企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者一人拍板，使創(chuàng)新活動(dòng)能夠迅速實(shí)施。而在創(chuàng)新的實(shí)施過(guò)程中，家族企業(yè)權(quán)力的集中能夠弱化同儕之間不必要的紛爭(zhēng)，減少資源的內(nèi)耗，使創(chuàng)新的過(guò)程更加高效。其次，創(chuàng)新的成果往往并不能夠快速顯現(xiàn)，可能需要長(zhǎng)時(shí)間持續(xù)的資源投入。家族企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者任期時(shí)間較長(zhǎng)，相比于一般的非家族企業(yè)，他們的決策可能更加具有長(zhǎng)期視角。與此同時(shí)，長(zhǎng)時(shí)間的經(jīng)營(yíng)使得家族企業(yè)更容易同供應(yīng)商、客戶等利益相關(guān)者發(fā)展出長(zhǎng)期的信任關(guān)系。當(dāng)家族企業(yè)進(jìn)行創(chuàng)新時(shí)，他們可以交換市場(chǎng)信息，提供新產(chǎn)品的反饋，營(yíng)銷(xiāo)支持等，使得家族企業(yè)的創(chuàng)新更加順利和高效。最后，家族企業(yè)內(nèi)部存在著大量的隱性知識(shí)，包括專業(yè)技能、管理經(jīng)驗(yàn)、經(jīng)營(yíng)理念、社會(huì)資本、企業(yè)家精神等，這些隱性知識(shí)難以復(fù)制，是企業(yè)提高其創(chuàng)新能力的重要資本。

盡管家族企業(yè)往往具備創(chuàng)新的能力，但是他們常常不愿意進(jìn)行創(chuàng)新，因?yàn)楦鞣N財(cái)務(wù)目標(biāo)和非財(cái)務(wù)目標(biāo)會(huì)影響家族企業(yè)的創(chuàng)新意愿。創(chuàng)新，是企業(yè)獲取和保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要戰(zhàn)略工具，是企業(yè)生存和繁榮的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)力。但與此同時(shí)，創(chuàng)新也伴隨著巨大的風(fēng)險(xiǎn)。當(dāng)家族企業(yè)做投資決策時(shí)，可能會(huì)避開(kāi)具有高風(fēng)險(xiǎn)的投資，因?yàn)檫@些投資會(huì)危害公司的長(zhǎng)期生存。另外，由于擔(dān)心失去對(duì)公司的控制權(quán)，家族企業(yè)一直試圖最小化外部融資，因此常常面臨著資本的約束。而創(chuàng)新往往需要大量且持續(xù)的資金、資源的投入，一般的家族企業(yè)不愿意將有限的資金投入到具有不確定性的創(chuàng)新項(xiàng)目中。此外，家族企業(yè)中常常存在著“任人唯親”的特點(diǎn)。為了保持家族的影響力和控制力，家族企業(yè)通常將家族成員安排在關(guān)鍵的職位上，并且不愿意將權(quán)力下放給非家族管理者。這就損害了非家族企業(yè)員工的積極性，甚至產(chǎn)生不滿情緒。長(zhǎng)此以往，使得家族企業(yè)中創(chuàng)新人才流失嚴(yán)重，難以吸納、留住創(chuàng)新人才，嚴(yán)重影響了家族企業(yè)創(chuàng)新的意愿。

“事半功倍”的家族企業(yè)

那么家族企業(yè)真的缺乏創(chuàng)新嗎？如果家族企業(yè)缺乏創(chuàng)新，可為什么不少家族企業(yè)能夠成為行業(yè)內(nèi)創(chuàng)新的佼佼者呢？其實(shí)，對(duì)創(chuàng)新的投入少并不意味著家族企業(yè)缺乏創(chuàng)新。事實(shí)上，雖然家族企業(yè)對(duì)于創(chuàng)新的投入相對(duì)來(lái)說(shuō)較少，但是當(dāng)家族企業(yè)一旦決定進(jìn)行創(chuàng)新，他們往往能夠以較少的投入，實(shí)現(xiàn)相比于非家族企業(yè)更高效率的創(chuàng)新。Duran等（2016）的研究指出，家族企業(yè)的創(chuàng)新具有投入少、產(chǎn)出多的特點(diǎn)。他們認(rèn)為，與規(guī)模相似的非家族企業(yè)相比，家族企業(yè)確實(shí)在創(chuàng)新的投入上較低，但與此同時(shí)，家族企業(yè)在創(chuàng)新投入到創(chuàng)新產(chǎn)出的轉(zhuǎn)化過(guò)程中擁有更高的效率。雖然受到規(guī)模和資金的限制，但一些家族企業(yè)通過(guò)靈活地利用自身資源和家族企業(yè)的特點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)了以較少的創(chuàng)新投入獲得較高的創(chuàng)新產(chǎn)出。

Clarks公司是英國(guó)標(biāo)志性的家族企業(yè)，和其他英國(guó)的家族企業(yè)一樣，他們有著傳承時(shí)間長(zhǎng)、比較保守的特點(diǎn)，但他們?cè)谥菩矫娴膭?chuàng)新卻獨(dú)樹(shù)一幟。Clarks公司由企業(yè)家兄弟Cyrus和James Clark于1825年創(chuàng)立，經(jīng)歷了七代的傳承，Clarks公司卻依然風(fēng)采不減，以在制鞋方面的創(chuàng)新享譽(yù)全球。Clarks公司的創(chuàng)新是建立在其長(zhǎng)期以來(lái)對(duì)技術(shù)的積累和重視上的。作為一家家族企業(yè)，盡管Clarks每年對(duì)于創(chuàng)新的投資有限，但公司自成立之初就有著對(duì)新技術(shù)的追求，始終處在制鞋技術(shù)的最前沿。1862年Clarks制造了自己的Crispin縫紉機(jī)，1880年開(kāi)始采用團(tuán)隊(duì)系統(tǒng)工廠，1890年使用蒸汽動(dòng)力進(jìn)行生產(chǎn)，1950年使用計(jì)算機(jī)系統(tǒng)控制和記錄整個(gè)業(yè)務(wù)的庫(kù)存。近十年來(lái)，Clarks選擇英國(guó)3D打印機(jī)制造商RPS為其內(nèi)部立體光刻技術(shù)提供服務(wù)和支持。與傳統(tǒng)方法相比，利用3D打印機(jī)技術(shù)可以節(jié)省時(shí)間和成本，創(chuàng)造出更加復(fù)雜的設(shè)計(jì)，從而幫助公司塑造未來(lái)的鞋類(lèi)開(kāi)發(fā)和創(chuàng)新，比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更快地響應(yīng)市場(chǎng)。如今，Clarks已成為制鞋業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的領(lǐng)導(dǎo)者之一，同兩百年前成立之初一樣，積極探尋著創(chuàng)新之路。

Herrs是美國(guó)一家專門(mén)從事薯片和零食生產(chǎn)銷(xiāo)售的家族企業(yè)，最初是Jim Herr在1946年收購(gòu)的賓夕法尼亞的一個(gè)小型薯片公司。通過(guò)一代代的創(chuàng)新與傳承，Herrs由一家小型的生產(chǎn)作坊成長(zhǎng)為全球知名的薯片品牌，產(chǎn)品銷(xiāo)往全球40多個(gè)國(guó)家。相比于行業(yè)巨頭Lay等大型公司，Herrs每年在創(chuàng)新中的投入是極為有限的。但盡管如此，Herrs卻從成立之初就致力于探索創(chuàng)新的產(chǎn)品和包裝，不斷改進(jìn)烹飪的方法，以滿足人們不斷變化的口味和需求。如今，他們的年銷(xiāo)售額已經(jīng)超過(guò)了2.5億美元，每年能夠推出5到10種新產(chǎn)品，并且擴(kuò)展375條生產(chǎn)線，其產(chǎn)品涵蓋了包括薯片、玉米餅、爆米花、餅干、堅(jiān)果等一系列小吃。Herrs能在創(chuàng)新中取得杰出的成就，正是利用他們靈活小巧的特點(diǎn)，及時(shí)根據(jù)市場(chǎng)的變化調(diào)整創(chuàng)新的策略。從燒烤口味到Old Bay Seasoning口味，Herrs總是能夠根據(jù)市場(chǎng)的需求進(jìn)行創(chuàng)新，給消費(fèi)者帶來(lái)新的產(chǎn)品體驗(yàn)。與此同時(shí)，利用家族企業(yè)所有權(quán)和管理權(quán)重合的特點(diǎn)，他們能夠在復(fù)雜的商業(yè)環(huán)境下快速地做出決策，從而快速地將新的產(chǎn)品推向市場(chǎng)。Herrs的創(chuàng)新不僅僅局限在對(duì)產(chǎn)品的創(chuàng)新，他們還積極地對(duì)營(yíng)銷(xiāo)方式進(jìn)行了創(chuàng)新。他們所開(kāi)發(fā)的小吃工廠游覽項(xiàng)目被《今日美國(guó)》評(píng)為最值得參加的視頻之旅，每年吸引了超過(guò)110，000名游客。

不同于Herrs利用其靈活小巧的特性和對(duì)市場(chǎng)的敏銳度進(jìn)行創(chuàng)新，Borgers憑借著家族企業(yè)的長(zhǎng)期視角，放眼全球市場(chǎng)，不斷提升創(chuàng)新能力，成為了行業(yè)內(nèi)創(chuàng)新的佼佼者。Borgers是德國(guó)中小企業(yè)中的杰出代表之一，主要進(jìn)行汽車(chē)零部件的生產(chǎn)和銷(xiāo)售。德國(guó)的中小企業(yè)是德國(guó)經(jīng)濟(jì)的中流砥柱，他們主要由家族控制的中小企業(yè)組成。這些企業(yè)雇傭了德國(guó)79%的就業(yè)人口，貢獻(xiàn)了超過(guò)55%的經(jīng)濟(jì)附加值，但是規(guī)模不大，相對(duì)低調(diào)，不為大眾所熟知，被譽(yù)為“隱形的冠軍”。作為一家規(guī)模不大的中小企業(yè)，Borgers專注于細(xì)分市場(chǎng)，將業(yè)務(wù)放眼全球。同時(shí)，他們精心規(guī)劃設(shè)計(jì)長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略而不是追求短期利益的最大化，始終堅(jiān)持提升創(chuàng)新能力，開(kāi)發(fā)出了如Propylat、LowMass、Triflex等一系列自主研發(fā)的汽車(chē)吸音纖維材料零部件品牌。與此同時(shí)，150年來(lái)的長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)給Borgers帶來(lái)了穩(wěn)定而又廣泛的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)。在處理與員工、供應(yīng)商關(guān)系方面，他們重視對(duì)員工的培訓(xùn)，同時(shí)根植于當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)，以信任為基礎(chǔ)創(chuàng)造了一系列寶貴的資源。Borgers同全球幾乎所有的汽車(chē)制造商都有緊密的合作關(guān)系，從最初汽車(chē)的構(gòu)想到批量生產(chǎn)，Borgers都參與其中。這為公司的創(chuàng)新打下基礎(chǔ)，使得Borgers能夠以最短的時(shí)間為每輛車(chē)創(chuàng)建智能個(gè)性化的解決方案。

余仁生（Eu Yan Sang）是一家從事跨國(guó)中醫(yī)藥材和中成藥制作與零售的家族企業(yè)，由創(chuàng)始人余廣培于1879年在馬來(lái)西亞成立，業(yè)務(wù)遍及美國(guó)、新加坡、馬來(lái)西亞、中國(guó)香港、中國(guó)內(nèi)地和臺(tái)灣。作為傳統(tǒng)的中醫(yī)藥行業(yè)，余仁生卻并沒(méi)有“吃老本”，而是積極地將傳統(tǒng)與新時(shí)代的科學(xué)技術(shù)相融合，利用家族內(nèi)部傳承的默會(huì)知識(shí)，走出了一條創(chuàng)新之路。在2000年初期，公司就開(kāi)始采用科學(xué)方法來(lái)驗(yàn)證中藥成分的質(zhì)量和功效，建立了全面的質(zhì)量管理體系，成為香港第一家獲得藥品生產(chǎn)質(zhì)量管理規(guī)范（GMP）認(rèn)證的中藥公司。此后，余仁生又自主研發(fā)了方便型藥丸、膠囊、散劑等，成為行業(yè)內(nèi)的領(lǐng)跑者。2009年，余仁生與南洋理工大學(xué)合作，成立了新加坡第一個(gè)中醫(yī)藥實(shí)驗(yàn)室，促進(jìn)中醫(yī)藥的創(chuàng)新研究。

相比于國(guó)外傳承數(shù)百年的家族企業(yè)，中國(guó)的家族企業(yè)傳承時(shí)間較短，但也不乏有一些優(yōu)秀的家族企業(yè)在有限的資源下不斷創(chuàng)新，成為行業(yè)內(nèi)的領(lǐng)頭羊。方太集團(tuán)是中國(guó)本土廚電領(lǐng)域內(nèi)的一顆明珠，作為家族企業(yè)，方太集團(tuán)以其獨(dú)特的創(chuàng)新而聞名，其創(chuàng)新模式甚至被稱為“方太創(chuàng)新”。截至2019年7月，方太已擁有近3000項(xiàng)專利，其中發(fā)明專利數(shù)量超400項(xiàng)。從2001年的 “歐式外觀中國(guó)芯”塔型吸油煙機(jī)，到2008年的嵌入式成套化廚電，再到2015年的三合一水槽式洗碗機(jī)，方太沒(méi)有照搬西方的技術(shù)，而是針對(duì)中國(guó)人的生活方式進(jìn)行自主創(chuàng)新，一次次推動(dòng)了中國(guó)廚房的消費(fèi)革命，使其成為中國(guó)廚電行業(yè)當(dāng)之無(wú)愧的領(lǐng)跑者。在企業(yè)成立的24年間，董事長(zhǎng)茅忠群堅(jiān)持“不上市、不貼牌、不打價(jià)格戰(zhàn)”，放棄低端市場(chǎng)份額，專注于產(chǎn)品的創(chuàng)新和研發(fā)。與此同時(shí)，方太還建立了中長(zhǎng)期激勵(lì)體制：身股制，為企業(yè)的創(chuàng)新留住人才。這種家族企業(yè)的長(zhǎng)期視角，幫助方太集團(tuán)在創(chuàng)新的跑道上越走越遠(yuǎn)。

面臨的挑戰(zhàn)

根據(jù)畢馬威《2018年全球家族企業(yè)調(diào)研-中國(guó)報(bào)告》，有77%的內(nèi)地家族企業(yè)認(rèn)為當(dāng)前所面臨的主要挑戰(zhàn)是為保持領(lǐng)先地位的創(chuàng)新需求，家族企業(yè)只有求“變”、創(chuàng)新，才能夠生存、發(fā)展已成為共識(shí)。但如何破解“能力與意愿悖論”，以有限的資源和創(chuàng)新投入，實(shí)現(xiàn)較大的創(chuàng)新產(chǎn)出，卻是企業(yè)界和學(xué)術(shù)界面臨的共同課題和挑戰(zhàn)。

Clarks、Herrs、Borgers、余仁生和方太等許多家族企業(yè)給家族企業(yè)的創(chuàng)新提供了有益的啟示，但當(dāng)前對(duì)于家族企業(yè)創(chuàng)新的理解還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，家族企業(yè)內(nèi)部的創(chuàng)新機(jī)制仍然是一個(gè)“黑箱”，對(duì)于家族企業(yè)如何實(shí)現(xiàn)“投入少，產(chǎn)出多”仍需要進(jìn)一步探索。特別是對(duì)于中國(guó)的家族企業(yè)，他們長(zhǎng)期扮演著中國(guó)制造的角色，對(duì)創(chuàng)新的重視不夠，而且很多家族企業(yè)苦于資金和資源的限制，無(wú)法投資于創(chuàng)新項(xiàng)目，不得不陷入“價(jià)格戰(zhàn)”的泥潭。如何幫助他們?cè)鰪?qiáng)創(chuàng)新的動(dòng)能，提高創(chuàng)新效率，加深對(duì)家族企業(yè)創(chuàng)新內(nèi)部機(jī)制的理解，指導(dǎo)家族企業(yè)創(chuàng)新，幫助家族企業(yè)釋放創(chuàng)新潛能，探尋中國(guó)家族企業(yè)創(chuàng)新的內(nèi)部機(jī)制，以有限的資源實(shí)現(xiàn)更多的創(chuàng)新是當(dāng)前的一個(gè)重要任務(wù)，需要企業(yè)界和學(xué)術(shù)界共同努力。

作者普天星為英國(guó)胡佛漢頓大學(xué)商學(xué)院在讀博士研究生