鄭四方

中國(guó)改革開(kāi)放已經(jīng)40余年，篳路藍(lán)縷的第一代企業(yè)家大多已過(guò)花甲之年，交接班高潮正在到來(lái)。但對(duì)于中國(guó)大多數(shù)企業(yè)來(lái)說(shuō)，這是企業(yè)兩代掌舵人之間的第一次交接，缺乏經(jīng)驗(yàn)可循。而在中國(guó)的獨(dú)特語(yǔ)境下，歐美日等國(guó)的接班傳承經(jīng)驗(yàn)只可借鑒，不可照搬。

注意“增長(zhǎng)式傳承”的誤區(qū)

國(guó)家統(tǒng)計(jì)局曾發(fā)表《波瀾壯闊四十載，民族復(fù)興展新篇？ 改革開(kāi)放40年經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展成就系列報(bào)告之一》，文章指出，從1978年到2017年，我國(guó)國(guó)內(nèi)生產(chǎn)總值按不變價(jià)計(jì)算增長(zhǎng)33.5倍，年均增長(zhǎng)9.5%，平均每8年翻一番，遠(yuǎn)高于同期世界經(jīng)濟(jì)2.9%左右的年均增速，在全球主要經(jīng)濟(jì)體中名列前茅。

中歐國(guó)際工商學(xué)院管理學(xué)助理教授王安智博士認(rèn)為，中國(guó)內(nèi)地的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)勢(shì)頭仍然很強(qiáng)勁，“對(duì)于企業(yè)而言，就好像一部正在上升的電梯，無(wú)論電梯里的人是坐著還是站著，都是在向上發(fā)展?！币虼嗽谕醢仓强磥?lái)，“目前內(nèi)地家族企業(yè)還是更多依賴‘增長(zhǎng)式的傳承。”

根據(jù)王安智觀察，現(xiàn)在很多內(nèi)地大企業(yè)追求的多是外在價(jià)值，比如三年?duì)I業(yè)額達(dá)到一個(gè)億，五年主板上市等等，“這與整體經(jīng)濟(jì)發(fā)展較快有一定關(guān)系，但是放眼于全世界，諸如歐洲和日本，這些百年企業(yè)比較多的國(guó)家，GDP增速穩(wěn)定但相對(duì)較低，所以企業(yè)不能依賴整體經(jīng)濟(jì)發(fā)展的時(shí)候，他們把自己的核心價(jià)值梳理得非常清晰。但是中國(guó)企業(yè)往往忽略了這一點(diǎn)。”王安智說(shuō)，“假如問(wèn)及中國(guó)企業(yè)‘你們的核心價(jià)值是什么，我相信很多人是回答不上來(lái)的?！蓖醢仓钦J(rèn)為，企業(yè)“核心價(jià)值”是企業(yè)傳承的關(guān)鍵，“當(dāng)不清楚自身有什么獨(dú)到之處的時(shí)候，又如何期待把這份核心價(jià)值傳承給后代呢？因此需要提醒的是，假如經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)放慢，那么家族企業(yè)將會(huì)面臨嚴(yán)峻的轉(zhuǎn)型問(wèn)題。”

注意“高語(yǔ)境溝通”下的信息流失

中國(guó)有著悠長(zhǎng)的農(nóng)耕社會(huì)的歷史，人際關(guān)系也較為緊密，這種“熟人社會(huì)”的特點(diǎn)催生了中國(guó)文化“高語(yǔ)境溝通”的模式。人們的溝通過(guò)程中，不僅有大量的留白，而且往往隱晦不彰，借助情境而非語(yǔ)言表達(dá)意思，以達(dá)到“心照不宣”的目的。

在王安智看來(lái)，這種文化特點(diǎn)往往不利于家族企業(yè)傳承：“就傳承的有效性而言，中國(guó)人喜歡‘高語(yǔ)境溝通，情境也會(huì)傳達(dá)一部分信息，有的時(shí)候甚至‘情境大于‘內(nèi)容，這就形成了‘隱性文化，對(duì)不在場(chǎng)的家族第三代、第四代來(lái)說(shuō)，想要繼承第一代身上的核心價(jià)值，就會(huì)大打折扣。而德國(guó)等西方國(guó)家，喜歡‘低語(yǔ)境溝通的模式，說(shuō)話是比較明確的，各代繼承者會(huì)想辦法把信息表達(dá)出來(lái)，靠制度、靠文字記錄，就能比較原汁原味地保留前任繼承者的想法，不會(huì)讓有效信息流失。解決溝通差異，把好的東西一代代保留并增值，這也是傳承的核心原則?！?/p>

就中國(guó)家族企業(yè)現(xiàn)狀而言，一代企業(yè)家對(duì)企業(yè)影響至深，他們被環(huán)境催促向前，對(duì)于創(chuàng)富的需求仍大于傳承的需求，在王安智看來(lái)，為了企業(yè)的長(zhǎng)治久安，他們必須“慢下來(lái)”，回溯梳理“初心”，并且系統(tǒng)地傳達(dá)出來(lái)？ 這一步是任何人都替代不了的。

梳理出“初心”“價(jià)值觀”“方法論”等重要信息之后，王安智認(rèn)為要正確運(yùn)用“合力”?！皞鞒胁皇且粋€(gè)孤立的事件，需要的是合力?！蓖醢仓钦f(shuō)。在傳承過(guò)程中，將這些信息用“剝洋蔥”的方式，滲透給高管、老臣和二代，這樣，那些重要信息就不只停留在紙面上，還存在于企業(yè)每一個(gè)員工的身上。

注意優(yōu)化的接班步驟

據(jù)《家族企業(yè)》雜志中國(guó)新生代企業(yè)家現(xiàn)狀調(diào)研白皮書(shū)顯示：63%以上的新生代企業(yè)家對(duì)于接班家族企業(yè)并不排斥，但是82%已經(jīng)在家族企業(yè)中工作的準(zhǔn)接班人有來(lái)自各種因素的心理壓力，其中有近六成（58%）的準(zhǔn)接班人認(rèn)為自己在接班的過(guò)程和家族企業(yè)內(nèi)部管理上遇到了較大的阻力并且成為自己目前最大的心理壓力?？傮w而言，從接班意愿、接班步驟上，都有亟待優(yōu)化的地方。

培養(yǎng)“意義感” 從“你為什么接班”這個(gè)問(wèn)題的不同回答，就可以判斷新生代接班意愿內(nèi)化程度如何。

王安智將接班意愿分成三種狀態(tài)：如果回答是“因?yàn)槲页錾谶@個(gè)家庭”或者“我的爸媽逼迫著我接的，我也沒(méi)辦法”這類答案，說(shuō)明內(nèi)化程度很低，接班人對(duì)于接班既沒(méi)有主動(dòng)性，內(nèi)心也并不認(rèn)可。如果回答是“我爸媽這么努力把企業(yè)做好，我不接班說(shuō)不過(guò)去”，說(shuō)明內(nèi)化程度一般。如果回答是“我覺(jué)得這是我的機(jī)會(huì)，有可能實(shí)現(xiàn)更大的人生理想”或者“讓我擔(dān)負(fù)起更大的責(zé)任，我認(rèn)為很有價(jià)值”等，說(shuō)明內(nèi)化程度很高。

王安智認(rèn)為，培養(yǎng)“意義感”非常重要，它甚至某種程度上決定了接班的成敗。在他看來(lái)有兩種方式可以培養(yǎng)意義感。第一種是正規(guī)軍的方式。當(dāng)目標(biāo)非常模糊、愿景非常宏大的時(shí)候，是很難想象和回答的，所以父母不應(yīng)該說(shuō)“你以后一定要接班”諸如此類的話，而應(yīng)該把接班過(guò)程拆解為不同的階段和目標(biāo)，在這個(gè)階段里，明確新生代需要做好哪幾件事，這就容易感知和操作。但現(xiàn)在我們看到的都是一錘定音，用“豪賭”的方式讓兒女接班，缺乏規(guī)劃性。而通過(guò)拆解接班過(guò)程，即使過(guò)程中有失敗，也不會(huì)影響整體接班的成功。

第二種是“游擊隊(duì)”的方式，著重于非工作環(huán)境中對(duì)意義感的培養(yǎng)。因?yàn)樵诠ぷ髦?，?chǎng)景比較抽象，任務(wù)復(fù)雜性高，目標(biāo)有分歧，所以兩代人之間容易溝通不暢。但是在非工作環(huán)境中，舉個(gè)例子，比如說(shuō)父子共同參加馬拉松運(yùn)動(dòng)，場(chǎng)景單一、任務(wù)單一、目標(biāo)統(tǒng)一，所以就更容易觀察和揣摩為什么他能這么堅(jiān)持，基于對(duì)父輩的深入了解與認(rèn)同，進(jìn)而引發(fā)對(duì)長(zhǎng)輩價(jià)值觀和思維模式的思考，在王安智看來(lái)，運(yùn)動(dòng)、公益、辯論等都是比較好的場(chǎng)景。

培養(yǎng)目標(biāo)不要太過(guò)聚焦 企業(yè)家接班人是一個(gè)“商人”，但更是一個(gè)“人”，在商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)愈加綜合和激烈的情況下，單純的商業(yè)品格并不足以支撐其成為一個(gè)合格的繼承者。王安智指出：“在新生代培養(yǎng)上不要過(guò)分聚焦，會(huì)顯得狹隘，而現(xiàn)在中國(guó)家族企業(yè)的培養(yǎng)模式顯得太有針對(duì)性，新生代被普遍教育為‘我是一個(gè)接班人，我得掌握甲乙丙丁技能等等，新生代只被允許學(xué)工商管理等科目，也只能做與企業(yè)管理相關(guān)的事情。但是放眼全球，德國(guó)、美國(guó)等家族企業(yè)都覺(jué)得讓下一代‘開(kāi)闊地理解自己非常重要，進(jìn)行新鮮的嘗試，豐富自己的人生與體驗(yàn)也很重要。比如日本的菊地家族，父親同意兒子學(xué)拳擊，其實(shí)這不單單有益于價(jià)值感的培養(yǎng)，而且還培養(yǎng)了兒子堅(jiān)毅的品格，毫無(wú)疑問(wèn)，這種品格在商業(yè)決策中非常重要?！?/p>

像減肥一樣做個(gè)“接班量表” 減肥是一個(gè)很系統(tǒng)的工程。在流程上，需要先稱體重、測(cè)體脂，獲取身體基本數(shù)據(jù)，然后針對(duì)性地制定訓(xùn)練計(jì)劃，想減肥就多練有氧運(yùn)動(dòng)，想減脂就多做無(wú)氧運(yùn)動(dòng)。同時(shí)要保證睡眠充足、飲食合理、鍛煉姿勢(shì)正確。為了達(dá)到理想目標(biāo)，需要不斷重復(fù)“測(cè)量？ 訓(xùn)練？ 針對(duì)性矯正”的步驟。

“接班也需要有科學(xué)的安排。”王安智說(shuō)，“接班也要運(yùn)用測(cè)量工具，評(píng)判接班人的能力矩陣，然后根據(jù)測(cè)評(píng)結(jié)果針對(duì)性地制定接班計(jì)劃，鍛煉某一種或幾種能力。不過(guò)要注意一點(diǎn)，在中國(guó)家族企業(yè)中，要避免對(duì)接班人進(jìn)行直接評(píng)價(jià)，假如接班人在測(cè)評(píng)時(shí)，周圍人說(shuō)‘你怎么那么差勁，那下次接班人就不愿意配合了?！?/p>