劉紅偉

[摘 要] 在經(jīng)濟全球化和市場經(jīng)濟的背景下，作為我國國民經(jīng)濟重要組成部分的私營企業(yè)向集團化和全球化發(fā)展。大型私營企業(yè)集團設(shè)立財務(wù)共享服務(wù)中心是大勢所趨，財務(wù)共享服務(wù)中心設(shè)立后將起到降低人工成本、規(guī)范會計記錄和財務(wù)報告、降低財稅風(fēng)險、合理配置資源等作用。文章通過在大型私營企業(yè)集團實行財務(wù)共享服務(wù)模式的優(yōu)點及缺點的分析，針對私營企業(yè)集團財務(wù)共享服務(wù)中心存在的問題提出對策建議，以期為財務(wù)共享服務(wù)中心在私營企業(yè)集團得到更好的應(yīng)用發(fā)揮借鑒作用。

[關(guān)鍵詞] 私營企業(yè)集團;財務(wù)共享服務(wù)中心;財務(wù)管理模式

[DOI] 10.13939/j.cnki.zgsc.2020.01.093

1 傳統(tǒng)財務(wù)管理模式的優(yōu)劣分析

私營企業(yè)在創(chuàng)建之初都是從一個個的小企業(yè)成長為集團公司的，各個公司也都有自己的出納和會計等財務(wù)人員，單獨設(shè)置有會計賬簿，并進行獨立核算，這種模式稱為分散式財務(wù)管理模式。

分散式財務(wù)管理模式是企業(yè)發(fā)展的必經(jīng)之路，但分散式財務(wù)管理模式隨著企業(yè)不斷成長壯大其弊端顯而易見。

1.1 分散式財務(wù)管理模式的優(yōu)點

財務(wù)人員對公司的業(yè)務(wù)比較熟悉，直接與供貨商和客戶對接，掌握應(yīng)收、應(yīng)付賬款的情況，可根據(jù)市場環(huán)境的改變而進行調(diào)整，能快速獲得各種財務(wù)數(shù)據(jù)，節(jié)省了領(lǐng)導(dǎo)的決策時間。財務(wù)人員直接跟當(dāng)?shù)囟愂諏９軉T對接，了解當(dāng)?shù)囟愂照呖山档图{稅風(fēng)險。這種模式容易使財務(wù)人員跟公司融為一體，成績也一目了然得到領(lǐng)導(dǎo)認可，大大調(diào)動了財務(wù)人員的積極性。

1.2 分散式財務(wù)管理模式的缺點

子公司權(quán)力過大，可自由支配資金，自己解讀公司財務(wù)制度。各個子公司都配備自己的財務(wù)人員進行煩瑣的會計核算，增加了管理成本，而且工作效率低下。子公司的日常財務(wù)工作不受集團公司的管理和約束，發(fā)生錯誤操作和違規(guī)操作的可能性較大，也不易被察覺。各子公司匯集到集團公司的財務(wù)信息不統(tǒng)一，財務(wù)信息質(zhì)量低，而對集團公司財務(wù)管理工作形成阻礙。

分散式的財務(wù)管理模式不可避免地存在著財務(wù)處理、管理控制和決策支持職能相互重疊的現(xiàn)象，這既不利于財務(wù)工作的管理和內(nèi)部控制體系的完善，也無法實現(xiàn)會計核算工作的規(guī)模效益，大大影響了財務(wù)管理的效益。

2 私營企業(yè)集團建立財務(wù)共享服務(wù)中心的意義

財務(wù)共享服務(wù)是企業(yè)集中式模式在財務(wù)管理上最新應(yīng)用，其目的在于通過一種有效的運作模式來解決大型集團公司財務(wù)職能建設(shè)中重復(fù)投入和效率低下的弊端，實現(xiàn)了財務(wù)管理模式從傳統(tǒng)到創(chuàng)新的轉(zhuǎn)變。

集中式財務(wù)管理模式通過信息化和業(yè)務(wù)化的財務(wù)數(shù)據(jù)整合了分散式財務(wù)管理模式的財務(wù)資源，加強了對各子公司的管理和控制，能夠及時了解子公司的財務(wù)狀況和經(jīng)營狀況?？傮w來說，財務(wù)共享服務(wù)中心具有以下方面的優(yōu)勢。

2.1 降低了運營成本

財務(wù)共享服務(wù)中心的選址一般都會考慮當(dāng)?shù)氐姆孔狻⑿劫Y水平、消費水平等各方面的費用都比較低的地點作為首選地點，這樣成本降低的效果將更為顯著。

財務(wù)共享服務(wù)中心將集團公司內(nèi)各子公司的業(yè)務(wù)做到集中化、信息化、流程化處理，以達到規(guī)模效應(yīng)，降低企業(yè)運作成本。

對于一家企業(yè)來說，按一名會計和一名出納的標(biāo)準(zhǔn)配置，如果一家企業(yè)集團有20家分公司，則需至少配置40名財務(wù)人員，成立財務(wù)共享中心，根據(jù)業(yè)務(wù)分組，如總賬組、資金組、核算組、費用組、稅務(wù)組等每個組設(shè)置3名相應(yīng)人員，也只需15名財務(wù)人員，這大大降低了人工成本。

2.2 提高了財務(wù)管理水平與運作效率

集團公司的各個子公司在建立財務(wù)共享中心之前，由于各個子公司的財務(wù)組織是相對獨立的，財務(wù)核算和處理很不一致，各個子公司的經(jīng)營成果和財務(wù)狀況需通過財務(wù)報表層層上報匯總，由于人為的偏差和管理漏洞，致使整個集團公司的運作效率低下，財務(wù)數(shù)據(jù)的協(xié)同程度較低。

財務(wù)共享服務(wù)中心的特點是高度集中，擁有各子公司的全部財務(wù)數(shù)據(jù)，辦事流程制度化、標(biāo)準(zhǔn)化和信息化，省去了很多重復(fù)性的工作，也降低了人為處理財務(wù)造成的一些錯誤，使財務(wù)信息的質(zhì)量和生成時間都得到了提高，管理水平與運作效率也得到了很大的提高。

2.3 整合資金、人力資源

財務(wù)共享服務(wù)中心對內(nèi)可以平衡各分公司的收支。分公司資金有盈余時，可將資金放貸給財務(wù)共享中心而收取利息。如果分公司有資金缺口時，以支付利息方式向財務(wù)共享服務(wù)中心取得借款;對外則可以集團的名義向銀行等金融機構(gòu)洽談融資事項，成功的機會比單個分公司向銀行融資成功的機會大得多。

財務(wù)共享服務(wù)中心集中了某一方面的專業(yè)技術(shù)人員，總體專業(yè)技能比較高，有利于開展各方面的項目開發(fā)和研究，也較容易出成果。人員集中有利于集團公司的開展集中培訓(xùn)，節(jié)省了培訓(xùn)費用。

2.4 參與、支持企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略

財務(wù)共享服務(wù)中心肩負著公司發(fā)展戰(zhàn)略的制定與執(zhí)行、運作及管理的重擔(dān)。財務(wù)共享服務(wù)中心的建立，使大量財務(wù)人員從瑣碎、繁雜的日常事務(wù)中解脫出來，而進行項目成本核算、債權(quán)債務(wù)的管理、財務(wù)分析等管理工作，使財務(wù)工作從財務(wù)會計向管理會計轉(zhuǎn)型，為公司戰(zhàn)略的制訂和發(fā)展提供財務(wù)方面的支持。

2.5 可對外提供商業(yè)服務(wù)

財務(wù)共享服務(wù)中心（一般為獨立的子公司）具有人才和財務(wù)軟件等方面的優(yōu)勢，在完成集團內(nèi)部事務(wù)后，如有時間和人力，可利用自身專業(yè)化優(yōu)勢，向外提供有償服務(wù)，創(chuàng)造額外收益。

3 私營企業(yè)集團財務(wù)共享服務(wù)中心存在的問題

3.1 系統(tǒng)建設(shè)投入不足

建立財務(wù)共享服務(wù)中心，必須有一套強大的IT系統(tǒng)作支撐，開發(fā)或購買IT系統(tǒng)及后期維護升級費用，還有為了保證IT系統(tǒng)的安全，必要的備用電源及存儲、安全系統(tǒng)的開發(fā)，花費都非常巨大，這對于人、財、物相對匱乏的私營企業(yè)集團來說，出于對建設(shè)周期和投資成本的考慮，也許會選擇投資少而建設(shè)周期短的共享服務(wù)中心建設(shè)模式，這對共享服務(wù)中心發(fā)揮它本身的優(yōu)勢人為造成了先天不足。

3.2 缺乏對員工的培訓(xùn)

財務(wù)共享服務(wù)中為了實現(xiàn)跟財務(wù)管理系統(tǒng)的數(shù)據(jù)共享和聯(lián)動，前期需要人工錄入大量信息，耗費大量的精力，這就需要配備大量的財務(wù)人員。私營企業(yè)集團財務(wù)共享中心的財務(wù)人員大多是從各個子公司抽調(diào)組合而成，素質(zhì)參差不齊，人員需經(jīng)過大量、長期的培訓(xùn)，而各崗位的磨合和適應(yīng)也是一個長期的過程，私營企業(yè)集團財務(wù)共享服務(wù)中心的匆忙組建和考慮到人工成本，對財務(wù)人員的培訓(xùn)不充分，將導(dǎo)致財務(wù)人員對IT系統(tǒng)的熟練使用和財務(wù)信息的真實性。

3.3 稅務(wù)風(fēng)險加大

由于財務(wù)人員集中在財務(wù)共享中心辦公，與子公司的業(yè)務(wù)及當(dāng)?shù)囟惥謬乐孛摴?jié)，缺乏與子公司財務(wù)人員及稅務(wù)專管員的有效溝通，對稅務(wù)風(fēng)險的敏感性大大降低，而各地為了支持當(dāng)?shù)亟?jīng)濟發(fā)展而制定了一些稅收優(yōu)惠政策，財務(wù)人員在不了解當(dāng)?shù)氐亩愂照叩那闆r下會錯失一些稅收優(yōu)惠機會，從而增加了納稅風(fēng)險。

4 大型私營企業(yè)集團建立財務(wù)共享服務(wù)中心的對策建議

4.1 加大系統(tǒng)的投入和研究

財務(wù)共享服務(wù)模式是在信息技術(shù)支持下的管理變革，只有利用現(xiàn)代的IT技術(shù)，才能使企業(yè)集團的財務(wù)共享真正落到實處。私營企業(yè)集團要想讓財務(wù)共享服務(wù)中心充分發(fā)揮它的優(yōu)勢，就必須加大IT系統(tǒng)的引進和研發(fā)投入。 IT技術(shù)的發(fā)展日新月異，財務(wù)共享服務(wù)中心要時刻關(guān)注 IT的發(fā)展，不斷引進更先進數(shù)據(jù)軟件完成數(shù)據(jù)信息的核算，升級相關(guān)的管理模塊，培養(yǎng)IT研發(fā)、維護方面的技術(shù)人才，完善IT平臺，降低IT使用成本。

4.2 注重對人員的培訓(xùn)與管理

公司的發(fā)展戰(zhàn)略離不開人才戰(zhàn)略，人才戰(zhàn)略的關(guān)鍵是人才的選拔和培養(yǎng)。財務(wù)共享中心應(yīng)制定一套行之有效的績效激勵制度和輪崗培訓(xùn)制度，針對不同崗位的員工制定不同的培訓(xùn)計劃，讓每一個員工在學(xué)到新知識的同時也得到相應(yīng)的報酬和獎勵，這樣工作效率會大幅度提高，員工歸屬感增強，公司內(nèi)部人員穩(wěn)定，員工業(yè)務(wù)知識扎實，也可間接降低用工成本。

4.3 完善財稅管理制度

財務(wù)共享服務(wù)中心建立后，為獲得長遠健康的發(fā)展，應(yīng)建立適應(yīng)私營企業(yè)集團的組織架構(gòu)，在不同的成長階段選擇不同的方案設(shè)計，并遵循由簡到繁不斷調(diào)整的發(fā)展思路，加強對各子公司的監(jiān)控，合理配置資源，但不干涉子公司的日常經(jīng)營。財務(wù)人員要加強與各部門的溝通，要了解各子公司的生產(chǎn)業(yè)務(wù)流程，要加強與各子公司財務(wù)人員及稅務(wù)局稅收專管人員的溝通，了解當(dāng)?shù)囟愂諆?yōu)惠政策，降低納稅風(fēng)險。財務(wù)共享服務(wù)中心不光要做到“共享”，更要服務(wù)好企業(yè)，這就要求共享服務(wù)中心必須提升自身的管理水平，不斷提高工作效率，提供高品質(zhì)的服務(wù)，各部門、各個子公司應(yīng)積極配合財務(wù)共享服務(wù)中心的業(yè)務(wù)，同時也要加強對財務(wù)共享中心的監(jiān)督。公司管理層是財務(wù)共享服務(wù)中心制度的制定者，也是管理者和監(jiān)督者，一方面應(yīng)積極支持財務(wù)共享服務(wù)中心的工作，另一方面要客觀、公正、全面地評價財務(wù)共享服務(wù)中心的工作績效，這一切都要以制度作為考評依據(jù)，充分調(diào)動各方面的積極性，為財務(wù)共享服務(wù)中心的健康、快速發(fā)展群策群力。

參考文獻：

[1]周立娜.淺談財務(wù)共享服務(wù)中心助力集團企業(yè)財務(wù)管理轉(zhuǎn)型[J].新經(jīng)濟，2016（15）：63.

[2]徐鳴.財務(wù)共享中心建設(shè)相關(guān)問題研究——以X民營企業(yè)集團為例[J].會計師，2018（7）：18-19.

[3]趙男男，黃鳳儀.探究集團企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)中心體系的構(gòu)建[J].現(xiàn)代信息科技，2018（7）：136-138.

[4]呼桂霞.基于財務(wù)共享中心的財務(wù)業(yè)務(wù)流程再造研究——以信地集團為例[J].財會通訊，2018（29）：68-72.

[5]崔曉堯.對企業(yè)集團財務(wù)共享服務(wù)中心的分析[J].現(xiàn)代營銷（創(chuàng)富信息版），2018（11）：10.