居留妹，王妍藝

揚(yáng)州洪泉醫(yī)院人力資源部，江蘇揚(yáng)州 225200

醫(yī)療衛(wèi)生與國民健康息息相關(guān)，是我國十大民生工程之一，想要建設(shè)健康中國，全面提高醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)水平是重要發(fā)展戰(zhàn)略。新醫(yī)改背景下，我國醫(yī)療衛(wèi)生體制改革得到深入推進(jìn)。為提升整體效能，增強(qiáng)核心競爭力，提高經(jīng)濟(jì)效益，促進(jìn)可持續(xù)發(fā)展，廣大醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)相繼建立績效工資運(yùn)行機(jī)制，實(shí)行績效工資分配制度[1]。績效工資分配制度綜合考量崗位責(zé)任、技術(shù)難度、工作數(shù)量、工作條件與強(qiáng)度、服務(wù)質(zhì)量等來確定勞動報(bào)酬，以績?nèi)〕辏歉挥懈偁幮院图?lì)性的薪酬分配制度。目前，績效工資分配管理已經(jīng)成為醫(yī)院人力資源管理重要內(nèi)容[2]，如何科學(xué)合理分配績效工資，充分發(fā)揮績效分配制度的獎(jiǎng)懲作用，成為管理工作的一項(xiàng)重點(diǎn)和難點(diǎn)。近年，揚(yáng)州洪泉醫(yī)院基于新醫(yī)改背景，結(jié)合民營醫(yī)院科室特點(diǎn)與現(xiàn)有薪酬制度，針對績效工資分配存在的問題進(jìn)行了管理改革，現(xiàn)報(bào)道如下。

1 績效工資分配概述

1.1 績效工資的含義

績效工資是以工作數(shù)量、工作質(zhì)量、技術(shù)難度和工作強(qiáng)度等綜合而定，以對員工績效的有效考核為基礎(chǔ)，根據(jù)員工的勞動力價(jià)位、具體勞動成果，結(jié)合企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益等綜合而定，通常劃分一定的工資等級，具體工資分配呈差異化特點(diǎn)[3]。

1.2 績效工資的特點(diǎn)

績效工資以績效為分配基礎(chǔ)，所謂績效即指員工個(gè)人的業(yè)績和效率。按照個(gè)人業(yè)績和效率進(jìn)行工資分配，是對員工個(gè)人的認(rèn)同，是對員工個(gè)人技能與行為的反饋和評價(jià)。與傳統(tǒng)工資制相比，其主要特點(diǎn)如下：①工資與員工可量化的業(yè)績掛鉤，融合激勵(lì)機(jī)制。②工資向優(yōu)秀者傾斜，可以節(jié)省工資成本，同時(shí)提升企業(yè)效率。③績效工資可以激勵(lì)員工更加努力工作，提高員工降凝聚力，突出企業(yè)精神與形象。

1.3 績效工資分配原則

關(guān)于績效工資的分配，目前尚無統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，通常由企事業(yè)單位依據(jù)國家及當(dāng)?shù)叵嚓P(guān)規(guī)定自行制定與執(zhí)行。對于民營醫(yī)院而言，績效工資分配通常需要遵循以下原則[4]：①基本保障原則。根據(jù)醫(yī)院員工的崗位與具體貢獻(xiàn)度來確定工資等級，發(fā)放相應(yīng)的薪酬，以保證員工的基本收入為前提；②以崗定薪原則。根據(jù)員工職級以及員工所在崗位性質(zhì)、責(zé)任、風(fēng)險(xiǎn)等劃分工作成果，確定不同薪酬，相對偏重醫(yī)療前線與高風(fēng)險(xiǎn)員工，崗位變動薪酬隨之變動；③績效掛鉤原則。員工具體工資收入與所在部門工作業(yè)績及為單位創(chuàng)造的效益掛鉤；④按勞取酬原則。遵循多勞多得、優(yōu)績優(yōu)酬，具體薪酬與工作效率、工作質(zhì)量等呈正比。

2 績效工資分配優(yōu)缺點(diǎn)

2.1 實(shí)行績效工資的優(yōu)點(diǎn)

醫(yī)院實(shí)行績效工資分配制度，薪酬金額與醫(yī)療服務(wù)的數(shù)量、質(zhì)量、群眾滿意度等掛鉤，可以充分調(diào)動醫(yī)務(wù)人員的工作積極性。通過績效管理，調(diào)節(jié)工資分配向關(guān)鍵崗位、業(yè)務(wù)骨干、突出貢獻(xiàn)者傾斜，鼓勵(lì)醫(yī)務(wù)人員可以提高工作能力，創(chuàng)造更多效益，利于醫(yī)院新技術(shù)提升與長期穩(wěn)定發(fā)展?？冃ЧべY分配可以使醫(yī)院獲取和保留績效好的員工，增加員工安全感與忠誠度，而且不會增加醫(yī)院固定成本[5]。

2.2 實(shí)行績效工資的不足

績效工資分配可能存在對績劣者約束欠缺的現(xiàn)象，或出現(xiàn)瞞報(bào)業(yè)績的問題；當(dāng)員工績效與組織利益不一致時(shí)，可能出現(xiàn)為了個(gè)人績效而損害他人或組織利益的情況[6]。此外，為了增加收益，也可能出現(xiàn)醫(yī)生開具不必要的昂貴檢查或者高額藥方的問題，有違意愿宗旨，損害醫(yī)院形象，故醫(yī)院績效工資分配一般不與科室藥品收入和檢查收入掛鉤，亦不得指派創(chuàng)收任務(wù)。

3 醫(yī)院現(xiàn)行績效工資分配存在的問題

揚(yáng)州洪泉醫(yī)院是一所民營性質(zhì)的綜合醫(yī)院，集醫(yī)療、教學(xué)、科研為一體，臨床科室多。近年，醫(yī)院基于各級衛(wèi)生工作會議精神，結(jié)合實(shí)際情況，建立并實(shí)施了績效工資分配制度，在推動醫(yī)院發(fā)展方面發(fā)揮了積極作用。不過，民營醫(yī)院各臨床科室獨(dú)霸業(yè)務(wù)和技術(shù)，以往管理模式下，科室績效由主任決定，各臨床科室主任有權(quán)決定自己科室的獎(jiǎng)金分配，科主任可以根據(jù)科室人數(shù)多少、年輕醫(yī)生職稱高低等，自行確定自己的績效提比。

上述情況的出現(xiàn)導(dǎo)致了以下兩方面問題：①科室大部分的績效由各臨床科室的主任獨(dú)自占有，公平性與公正性有失偏頗，不利于績效工資分配制度優(yōu)勢的發(fā)揮，導(dǎo)致科室人員工作積極性不高，主動性不強(qiáng)，甚至工作態(tài)度不端正，在很大程度上影響了科室的醫(yī)療質(zhì)量與服務(wù)水平；②出于對績效提比的考慮，科主任不愿意培養(yǎng)年輕工作人員，甚至拒絕引進(jìn)人才，現(xiàn)有醫(yī)生收入低，職業(yè)安全感與忠誠度不足，造成了人才引不進(jìn)、留不住的問題，同時(shí)科室技術(shù)成長緩慢，新技術(shù)不能得到及時(shí)提升，不利于醫(yī)院長期建設(shè)和發(fā)展。由此可見，切實(shí)改變科室績效由主任決定，主任自行確定自己績效提比這一情況是切實(shí)而且必要的[7]。

4 優(yōu)化醫(yī)院績效工資分配的對策

針對上述問題，揚(yáng)州洪泉醫(yī)院對現(xiàn)行績效工資分配制度進(jìn)行了一次改革，重新規(guī)定了科主任的獎(jiǎng)金發(fā)放方法，以及科主任繼續(xù)兼任醫(yī)療組組長產(chǎn)生的績效分配。

4.1 改革的目的

①將科主任從業(yè)務(wù)專家逐步變?yōu)楣芾韺＜?，改變科主任績效與科室人員數(shù)量相掛鉤的局面，將科主任績效與科室規(guī)模大小、工作量等直接掛鉤，科室人員數(shù)量不再成為影響主任績效的要素。同時(shí)院部承諾，引進(jìn)人才不會威脅科主任的位置，影響主任的待遇[8]。鼓勵(lì)各臨床科室引進(jìn)人才，開展新技術(shù)，讓年輕工作人員外出學(xué)習(xí)，提升專業(yè)技能。

②改變科主任有權(quán)自行決定績效局面，科主任的績效標(biāo)準(zhǔn)改為由人力資源部根據(jù)工作量統(tǒng)一核算。將科主任績效分為兩部分，分別由院部和科室承擔(dān)，前者占大頭，在保證科主任績效的同時(shí)，也增加了年輕工作人員的績效收入，統(tǒng)籌兼顧。

4.2 改革的具體做法

從2019 年7 月份起，各臨床科室主任的獎(jiǎng)金由醫(yī)院統(tǒng)一發(fā)放，醫(yī)院承擔(dān)60%，科室承擔(dān)40%，其他部門暫不作調(diào)整。同時(shí)，增加門診收治入院個(gè)人獎(jiǎng)，每人次獎(jiǎng)20 元，獎(jiǎng)金直接打入工資個(gè)人卡，原科室獎(jiǎng)金中門診收治入院獎(jiǎng)10 元/人次的規(guī)定仍然保留[9-10]。

醫(yī)院統(tǒng)一發(fā)放主任獎(jiǎng)金，科室所承擔(dān)的40%獎(jiǎng)金的具體扣款方法如下：以普外科為例，科主任獎(jiǎng)金10 000元，科室承擔(dān)40%，10 000×40%=4 000，即科室承擔(dān)4 000元。普外科除科主任以外，另有9 名醫(yī)生（不含科主任），4 000 元獎(jiǎng)金由 9 名醫(yī)生共同承擔(dān)，4 000÷9≈444.44，即每人均攤 444.44 元。A 組（3 人）=獎(jiǎng)金總額-444.44元×3 人（除主任），B 組（3 人）=獎(jiǎng)金總額-444.44 元×3人，C 組（2）人=獎(jiǎng)金總額-444.44 元×2 人，急診（1 人）=獎(jiǎng)金總額-444.44 元×1 人。

科主任兼任醫(yī)療組組長產(chǎn)生的績效具體分配方法：7 月份，部分臨床科主任仍然帶組，改革后要求科主任所在組需要按照原有二次分配方案計(jì)提科主任獎(jiǎng)金，再按全科人數(shù)9 人（不含科主任）平均分配給各人（此獎(jiǎng)金不納入科室二次分配）。以某主任組為例：該組7 月份實(shí)發(fā)績效30 000 元，所在組二次分配方案系數(shù)為主任1.5、醫(yī)師 A 1.2、醫(yī)師 B 1.2、醫(yī)師 C 1.0，系數(shù)合計(jì) 4.9，即成主任獎(jiǎng)金=30 000 元÷4.9×1.5=9 183.67 元，平均分配給9 人，則人均 9 183.67÷9=1 020.4 元。需要注意的是，該次獎(jiǎng)金不納入科室二次分配，如果參與二次分配，另外兩組醫(yī)療組長系數(shù)高，拿得多，那么其他組組員相應(yīng)比主任組組員分的就要少[9，11]。

4.3 改革的作用效果評價(jià)

績效工資分配改革后，各臨床科室主任不再需要擔(dān)心科室人員增多影響自己的績效，也不再需要擔(dān)心科室引進(jìn)人才、培養(yǎng)年輕工作人員會超越自己，或是影響和威脅自己的位置。同時(shí)，績效與科室規(guī)模、工作量等掛鉤，這樣一來，科主任反而會希望科室人數(shù)增加，技術(shù)增強(qiáng)，以創(chuàng)造更多的工作量，從而提升績效，有利于人才引進(jìn)與高新技術(shù)培養(yǎng)，促使科室真正做大做強(qiáng)[12]。

經(jīng)統(tǒng)計(jì)，該院于2019 年以來引進(jìn)近10 名高層次人才和骨干醫(yī)生，聘用年輕醫(yī)生50 余名，形成了人員“引得進(jìn)、留得住、用得好”的良好氛圍。通過引進(jìn)人才和培養(yǎng)人才，該院醫(yī)療新技術(shù)開展突飛猛進(jìn)，核心競爭力增強(qiáng)，外科手術(shù)數(shù)量較前有所突破，醫(yī)療質(zhì)量也得到明顯提升。目前，該院在地區(qū)內(nèi)已經(jīng)形成了一定的品牌影響力，經(jīng)濟(jì)效益與社會效益也均不同程度提升，打造出了該院特色品牌。

綜上所述，績效工資分配制度在民營醫(yī)院中的應(yīng)用對調(diào)動業(yè)務(wù)人員工作積極性，促進(jìn)醫(yī)院新技術(shù)提升與長期穩(wěn)定發(fā)展具有積極作用。不過，該院臨床科室主任以往有權(quán)決定自己的獎(jiǎng)金分配，導(dǎo)致大部分績效由主任獨(dú)自占有，難以真正發(fā)揮績效工資分配制度的優(yōu)勢，同時(shí)也造成了人才“引不進(jìn)、留不住”的問題，制約醫(yī)院建設(shè)和發(fā)展。基于此，針對該院現(xiàn)行績效工資分配制度進(jìn)行改革，將科主任績效與科室規(guī)模大小、工作量等直接掛鉤，由人力資源部統(tǒng)一核算，確定了科室承擔(dān)獎(jiǎng)金部分的扣款方法，同時(shí)增加年輕工作人員的績效。改革的實(shí)行促進(jìn)了科室人才引進(jìn)與技術(shù)增強(qiáng)，實(shí)現(xiàn)了人才引得進(jìn)、留得住、用得好，在打造醫(yī)院特色品牌、促進(jìn)經(jīng)濟(jì)與社會效益提升方面發(fā)揮了積極作用，具有重要的現(xiàn)實(shí)意義。