張麗 濰坊市城市建設發(fā)展投資集團有限公司

一、阿米巴經(jīng)營模式定義及目標

阿米巴經(jīng)營模式是日本京瓷公司創(chuàng)始人稻盛和夫獨創(chuàng)的小集體獨立核算制度。阿米巴經(jīng)營模式是將整個公司按不同的職能分割成許多被稱為阿米巴組織的小型組織，每個小型組織都可以作為一個獨立的利潤中心獨立經(jīng)營。阿米巴模式的經(jīng)營目標是確保更多的訂單、提高銷售額實現(xiàn)銷售最大化，削減經(jīng)費開支、提高工作效率實現(xiàn)成本最小化，最終實現(xiàn)利潤最大化。阿米巴模式的管理目標是培養(yǎng)具有經(jīng)營者管理意識的領導，讓全體員工參與經(jīng)營管理，從而實現(xiàn)“全員參與”的經(jīng)營方式。

二、P 公司及其現(xiàn)有的預算管理模式簡介

P 公司是一家生產(chǎn)重型汽車和轎車零部件的生產(chǎn)制造類企業(yè)，近三年銷售額逐年攀升，但是利潤卻逐年下降。汽車零部件企業(yè)作為整個汽車產(chǎn)業(yè)鏈的上游，議價能力弱于整車行業(yè)，議價空間有限，而價格逐年攀升的原材料成本、人工成本以及各種費用，導致P 公司的盈利空間逐年下降，降本空間越來越小，降本難度越來越大。P 公司希望通過加強精細化管理，改進現(xiàn)有的預算考核體系，提高企業(yè)的盈利能力。

P 公司每年根據(jù)經(jīng)營計劃將經(jīng)營目標分解至各職能部門，預算考核指標的設計采取了分類制定的方法，將所有部門按性質(zhì)和職能劃分為成本中心、收入中心以及費用中心，分別制定考核指標。成本中心即生產(chǎn)部門的考核側(cè)重于成本控制、生產(chǎn)組織效率等指標，收入中心即營銷部門的考核側(cè)重于收入、市場占有率等指標，費用中心即管理部門的考核側(cè)重于履行職能、費用控制等指標。P 公司的管理者發(fā)現(xiàn)其現(xiàn)有的考核體系容易導致各部門各自為戰(zhàn)，不利于提高企業(yè)的整體盈利能力，決定引入阿米巴經(jīng)營模式，強化全員參與經(jīng)營的主動性，主動降低成本、主動創(chuàng)收。

三、成功引入阿米巴經(jīng)營模式的條件

阿米巴經(jīng)營模式的每一環(huán)節(jié)，都滲透出了以人為本的經(jīng)營理念。實施阿米巴經(jīng)營模式，必須具有共享使命和價值觀、“玻璃般”高度透明以及充分授權的經(jīng)營理念，這是實施阿米巴經(jīng)營模式的基礎條件。阿米巴經(jīng)營模式要求企業(yè)的管理模式比較成熟，財務核算精細化程度較高，員工參與經(jīng)營管理的意愿較強。引入阿米巴經(jīng)營模式需要從組織架構、信息系統(tǒng)、核算體系、內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格、預算考核五個方面著手準備：一是企業(yè)要能合理劃分阿米巴的組織架構；二是企業(yè)要有強大的跟蹤反饋的數(shù)字化平臺；三是企業(yè)要有比較系統(tǒng)的精細化財務核算體系；四是企業(yè)要具備比較成熟的內(nèi)部定價機制；五是預算考核以正激勵為導向，員工的薪酬與各個阿米巴組織的收益進行掛鉤。

四、P 公司預算考核引入阿米巴經(jīng)營模式的步驟

（一）阿米巴組織的劃分

阿米巴組織劃分是阿米巴經(jīng)營模式得以良好運行的基礎，劃分單元過少會導致阿米巴模式的運行效果大打折扣，劃分單元過多則違背經(jīng)濟性原則，導致資源耗費太高。阿米巴組織的劃分主要考慮各組織承擔的工作分工、內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格制定的便捷性以及收入、成本、費用等各要素核算的精確度。P公司結(jié)合公司的組織架構、各部門的職責分工以及財務核算的現(xiàn)狀，按照合理性的要求，建立了適合自身企業(yè)的阿米巴經(jīng)營組織即研發(fā)阿米巴、制造阿米巴、銷售阿米巴以及管理阿米巴。研發(fā)阿米巴主要任務是根據(jù)市場需要開發(fā)新產(chǎn)品，根據(jù)不同的研發(fā)項目細分為各研發(fā)項目阿米巴；制造阿米巴主要任務是通過生產(chǎn)出令客戶滿意的產(chǎn)品，創(chuàng)造價值，根據(jù)不同的產(chǎn)品類別細分為各產(chǎn)品制造阿米巴；銷售阿米巴主要任務是通過營銷活動創(chuàng)造出附加價值，同時提高客戶的滿意度，根據(jù)不同的產(chǎn)品類別細分為各產(chǎn)品的銷售阿米巴；管理阿米巴即支持阿米巴，為其他的阿米巴提供管理支撐，根據(jù)不同的管理職能，細分為各管理職能部門阿米巴。

（二）確定內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格

每一個阿米巴都是一個利潤中心，劃分阿米巴組織后，內(nèi)部結(jié)算價格的確定成為決定阿米巴經(jīng)營模式運行效果的關鍵。P 公司結(jié)合各個阿米巴的職責分工，對各阿米巴組織的內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格進行了探討。P 公司內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格主要是采用標準成本加成的方式，以制造阿米巴為例，P 公司將每個產(chǎn)品的標準成本分為直接材料成本、直接人工成本、制造費用。直接材料成本核算每個生產(chǎn)車間消耗的材料成本，人工標準成本核算工人加工費，制造費用分為固定制造費用和變動制造費用，主要核算水電費、取暖費、制造阿米巴內(nèi)管理人員的工資、設備維修費、折舊費等。利潤加成的比例初步設定為3%，為了解決各阿米巴組織對于內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格的爭議，P 公司建立了各阿米巴組織間的議價機制，利潤加成的比例會根據(jù)各阿米巴之間的議價結(jié)果會有所增減變動。

（三）建立精細化財務核算體系

由于阿米巴經(jīng)營模式對財務核算的精細化程度要求非常高，所以P 公司對目前的ERP 系統(tǒng)、BOM 系統(tǒng)進行了升級改造。以制造阿米巴標準成本的確定為例，原有的ERP 系統(tǒng)各生產(chǎn)車間的成本除直接材料、直接人工能夠核算到具體產(chǎn)品外，其他成本項目均在生產(chǎn)車間層面進行核算，月末在完工的產(chǎn)品進行分攤，此核算方法不能準確核算各個系列產(chǎn)品的成本，影響各系列產(chǎn)品成本的準確性。為解決這一問題，P 公司完善了ERP 系統(tǒng)定額基礎數(shù)據(jù)的輸入，同時進一步細化產(chǎn)品的生產(chǎn)成本，建立“車間-生產(chǎn)線-班組”的成本核算體系，實現(xiàn)了全過程成本細化管控。

（四）阿米巴預算報表的編制

阿米巴預算報表屬于管理類報表，編制阿米巴預算報表要區(qū)別于傳統(tǒng)的財務報表，要易于核算、簡明扼要。P 公司將單位時間附加值作為衡量預算完成情況的最終指標。對于報表的結(jié)構，橫向按照預算數(shù)、實際數(shù)、預實比進行列示；縱向按照收入、成本、費用、利潤等指標進行列示。以制造阿米巴為例，阿米巴預算報表的格式如表1所示：

（五）阿米巴預算的分析與考核

P 公司每個月度會對各阿米巴組織的預算執(zhí)行情況進行分析，通過對實際完成情況與預算情況的比較分析，查找出經(jīng)營管理中存在的問題并提出改進建議。各阿米巴組織之間的單位時間附加值的橫向比較分析，會促進各阿米巴組織努力創(chuàng)收、降本增效。同時，P 公司將單位時間附加值作為考核的定量指標，與員工的晉升、獎金等掛鉤，充分調(diào)動全體員工的積極性與主動性。實施阿米巴經(jīng)營模式后，P 公司的經(jīng)營指標不斷改善，經(jīng)濟效益穩(wěn)步上升，員工獲得感不斷提升。

五、結(jié)論

隨著全球經(jīng)濟增速放緩，企業(yè)競爭日益加劇，阿米巴經(jīng)營模式作為新興的管理工具被越來越多的企業(yè)所采用，P 公司對企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀做出準確判斷后，成功引入阿米巴經(jīng)營模式，將創(chuàng)收以及成本管控的壓力層層傳遞到全體員工，企業(yè)盈利能力得到顯著提升。本文希望通過對P 公司的研究能夠為其他企業(yè)提供借鑒及參考，但是我們也要清醒地認識到?jīng)]有哪一種管理工具是萬能的，更不可能依賴某一種管理工具獨立破解企業(yè)經(jīng)營利潤逐年下降的難題。經(jīng)營管理者要根據(jù)企業(yè)發(fā)展的不同階段，量身打造適合自身的管理工具，同時要創(chuàng)造適合管理工具發(fā)揮最大效能的經(jīng)營環(huán)境。