高小軍 中國鐵建港航局集團(tuán)有限公司第四工程分公司

一、人力資源管理激勵(lì)機(jī)制在用人單位中的重要作用

（一）實(shí)現(xiàn)個(gè)人愿景與集體目標(biāo)的一致性

用人單位的員工在實(shí)際的工作過程中，自身的心理目標(biāo)與地位會(huì)對其工作產(chǎn)生較大的影響。若員工的個(gè)人目標(biāo)得到了滿足，整體的工作效率也能不斷提升。若在進(jìn)行人力資源管理工作的過程中，基于員工的心理需求，完善激勵(lì)機(jī)制，就能滿足員工的個(gè)人利益，還能與用人單位的目標(biāo)互相融合，以此推動(dòng)單位的進(jìn)步與持續(xù)發(fā)展。員工得到了認(rèn)同感，就更愿意為單位的績效目標(biāo)實(shí)現(xiàn)作出自己的努力。

（二）充分挖掘員工的工作潛能

在用人單位的人力資源管理過程中，建立健全的激勵(lì)機(jī)制，需要結(jié)合單位的盈利情況與發(fā)展目標(biāo)。不僅需要滿足員工現(xiàn)有的工作條件，還需要激發(fā)其工作熱情，逐步優(yōu)化用人單位的工作環(huán)境，挖掘各個(gè)部門員工的潛能。用人單位在確定人力資源管理激勵(lì)機(jī)制的過程中，需要以員工的基本特點(diǎn)與需求為基礎(chǔ)，保證激勵(lì)手段能滿足其心理的預(yù)期目標(biāo)，使其將全部的重心放在工作中，以此發(fā)揮出激勵(lì)機(jī)制的效能。

二、人力資源管理激勵(lì)機(jī)制的完善措施

（一）結(jié)合不同層次員工需求，采用不同的激勵(lì)措施

（1）對一般的員工進(jìn)行激勵(lì)。就當(dāng)前的經(jīng)濟(jì)狀況進(jìn)行分析，大多數(shù)人都更加追求衣食住行的生理需求，員工大都注重獲得物質(zhì)激勵(lì)或是眼前短期的利益，并且不斷提升員工的生活水平，滿足其安全與生活需求。尤其是長久以來，被我國傳統(tǒng)先安居后樂業(yè)的思想影響，認(rèn)為增加工資與解決住房的問題應(yīng)當(dāng)放在首位。所以，在人力資源管理的過程中，逐步完善激勵(lì)機(jī)制，為員工解決住房補(bǔ)貼等問題，優(yōu)化薪酬管理體系。采用多元化的激勵(lì)措施，能達(dá)到良好的管理效果。

（2）對單位領(lǐng)導(dǎo)層的激勵(lì)。從對領(lǐng)導(dǎo)層人員行為的研究了解到，對于領(lǐng)導(dǎo)層的員工來說，其生存與生活水平已經(jīng)得到了較大的滿足，具有較高的權(quán)力欲望，對于增加控制范圍與影響力更感興趣。所以，對領(lǐng)導(dǎo)層人員進(jìn)行激勵(lì)的過程中，需要適當(dāng)?shù)姆攀肿寵?quán)，給予相應(yīng)的社會(huì)知名度與權(quán)利，對其進(jìn)行精神激勵(lì)。

（3）對技術(shù)人員進(jìn)行激勵(lì)。通常情況下，高學(xué)歷的人才需求會(huì)將重心放在崗位工作以及未來發(fā)展方面，更加注重工作職能的挑戰(zhàn)性。其追求的不僅是物質(zhì)利益，而且是注重得到精神層面的滿足。如工作條件、興趣等，以對某一項(xiàng)新興技術(shù)進(jìn)行研究為樂趣，工作的需求較為強(qiáng)烈。其在基本需求方面能得到基本的保障，并且更加要求精神層次的滿足，對其采用的激勵(lì)措施，可以從開展專項(xiàng)培訓(xùn)、晉升等方面入手，對其工作行為進(jìn)行引導(dǎo)。

（二）以經(jīng)濟(jì)利益為基礎(chǔ)，建立科學(xué)公平的薪酬體系

首先，落實(shí)以崗定薪，保證同一個(gè)崗位的員工薪資相同。員工的工資發(fā)放要徹底地摒除傳統(tǒng)論資排輩的方式，還需要以崗定薪，對收入結(jié)構(gòu)進(jìn)行合理的優(yōu)化與調(diào)整，以此將工資的激勵(lì)效用發(fā)揮出來。用人單位要盡可能地減少員工工資中固定的部分薪資，而是加入崗位工資補(bǔ)貼、績效補(bǔ)貼等，不斷加大業(yè)績在崗位工作中的占比。各個(gè)崗位工作人員的薪酬并不以備份與資格來確定，而是要結(jié)合崗位員工對用人單位作出的貢獻(xiàn)進(jìn)行分配，以此逐步完善分配框架。

其次，公平的確定工作人員的薪酬。員工的崗位不同，對用人單位作出的貢獻(xiàn)自然存在差異。如果在分配福利的過程中，仍然沿用大鍋飯的分配方式，就可能會(huì)引起管理者與技術(shù)人員的不公平感。所以，在人力資源管理的過程中，完善激勵(lì)機(jī)制，要將拉開檔次的方式作為基礎(chǔ)，并且將單位的實(shí)際收益與經(jīng)營者的收入相結(jié)合，工作質(zhì)量與職工的收入掛鉤。相關(guān)的管理人員要更注重業(yè)績，適當(dāng)?shù)貎A斜技術(shù)人員與管理人員。對于表現(xiàn)突出的部門與員工，需要給予相應(yīng)的激勵(lì)，以此鼓勵(lì)其認(rèn)真完成崗位工作。

最后，實(shí)行員工持股計(jì)劃。以美國500強(qiáng)公司為例，其中有90%的用人單位實(shí)行了員工持股。由此可知，員工持股的方式屬于一個(gè)比較完善的體系，會(huì)結(jié)合不同的對象，設(shè)計(jì)出不同的持股方式。這樣不僅能將單位的長遠(yuǎn)利益與員工的工作績效互相融合，還能激勵(lì)員工努力做好崗位工作，并吸引更多的人才，壯大高素質(zhì)人才隊(duì)伍。

（三）完善科學(xué)的員工考核評價(jià)體系，激活單位用人機(jī)制

用人單位建立員工績效考核評價(jià)體系，主要的目標(biāo)就是對員工的行為進(jìn)行改造，并且做好過程激勵(lì)的工作。對于用人單位來說，員工一直在同一個(gè)崗位中工作，經(jīng)過一段時(shí)間之后，就可能會(huì)產(chǎn)生一定的惰性。所以，建立健全的考核機(jī)制十分重要，并且能夠使其保持絕對的工作熱情。要想保證績效考核體系的科學(xué)性與合理性，就需要做好崗位設(shè)計(jì)的工作，并結(jié)合各個(gè)崗位制定考核指標(biāo)，還可以利用日常跟蹤考核的方式，進(jìn)一步做好崗位業(yè)績評價(jià)的工作，并且對業(yè)績考評的分?jǐn)?shù)進(jìn)行控制，判斷員工工作是否稱職?？荚u分?jǐn)?shù)可以作為職工升值、獎(jiǎng)懲以及薪資調(diào)整的重要依據(jù)，以此挖掘職工的基本潛能。其中最需要注意的問題就是，績效考核體系要民主、公正，并且以實(shí)際的業(yè)績作為基本原則。最后，用人單位為了從根本上激發(fā)員工的創(chuàng)造性與主動(dòng)性，就需要在內(nèi)部保持一定的競爭壓力，并完善競爭機(jī)制，建立以人為本、用人唯才的用人機(jī)制。

三、結(jié)語

總之，用人單位建立人力資源管理機(jī)制，需要將自身的發(fā)展目標(biāo)與市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展情況互相融合。在實(shí)際的人力資源管理過程中，落實(shí)與踐行激勵(lì)機(jī)制，解決人力資源管理中存在的問題。利用多元化的措施，逐步完善激勵(lì)機(jī)制，結(jié)合員工的實(shí)際需求，完善薪酬管理體系，加強(qiáng)績效管理力度。在滿足用人單位員工需求的基礎(chǔ)上，注重精神激勵(lì)與物質(zhì)激勵(lì)互相融合，并且為員工進(jìn)行職業(yè)生涯設(shè)計(jì)，留出足夠的晉升發(fā)展空間，不斷增強(qiáng)單位的向心力，以此為提升用人單位的整體效益奠定穩(wěn)固基礎(chǔ)。