李 艷

（中共錦州市委黨校，遼寧錦州121000）

互聯(lián)網(wǎng)思維是在“互聯(lián)網(wǎng)+”、大數(shù)據(jù)、云計算等科技不斷發(fā)展的背景下，對事物進行重新審視的思考方式。互聯(lián)網(wǎng)思維是習近平“網(wǎng)絡(luò)治理觀”的重要內(nèi)容，推動發(fā)展成果惠及全民要求領(lǐng)導者及時把握信息時代社會發(fā)展新特點、新規(guī)律，轉(zhuǎn)變思維以探索領(lǐng)導新模式，促進資源整合與優(yōu)化配置。

一、領(lǐng)導模式變革探索歷程

西方較早地對領(lǐng)導模式進行探索，主要經(jīng)歷了三個階段。第一階段為領(lǐng)導特質(zhì)論，即從個人特質(zhì)角度對領(lǐng)導者進行研究；第二階段為領(lǐng)導行為論，以領(lǐng)導行為理論為代表的學派重點研究了領(lǐng)導外在行為與領(lǐng)導績效之間的關(guān)系；第三階段為領(lǐng)導權(quán)變論，權(quán)變理論基于環(huán)境視角對領(lǐng)導方式進行探究，補充了領(lǐng)導特質(zhì)論和領(lǐng)導行為論中忽視的領(lǐng)導過程中領(lǐng)導者與追隨者之間的關(guān)系，被領(lǐng)導者的動機、作用等。領(lǐng)導權(quán)變理論已成為一種主流領(lǐng)導模式，學者們結(jié)合社會發(fā)展特點對該理論進行了發(fā)展與完善。隨著信息化和多元化社會的到來，美國學者Burns 探索出變革型領(lǐng)導模式，并將其與傳統(tǒng)的交易型領(lǐng)導模式進行區(qū)分，提出了以愿景和價值為核心的變革型領(lǐng)導模式能夠在領(lǐng)導者與追隨者之間構(gòu)建一種信任、和諧的交互關(guān)系，從而產(chǎn)生一種積極的內(nèi)追隨力，有利于實現(xiàn)組織及其成員的利益最大化。以人為本的現(xiàn)代管理方式更多強調(diào)領(lǐng)導者的非權(quán)力影響，也就是領(lǐng)導者通過心理授權(quán)、理解溝通、平等、尊重等方式對組織成員進行領(lǐng)導，這就將服務因素加于領(lǐng)導者本質(zhì)，領(lǐng)導者與被領(lǐng)導者之間的邊界模糊性增強?？偟膩碚f，領(lǐng)導模式探索具有以下特點：首先，強化被領(lǐng)導者在領(lǐng)導互動中的效用；其次，呈現(xiàn)多學科融合趨勢，神經(jīng)學、心理學、社會學與領(lǐng)導理論之間的融合逐漸加強。在這一特點基礎(chǔ)上，眾學者提出了諸如服務型領(lǐng)導、授權(quán)型領(lǐng)導、價值型領(lǐng)導等一系列新的領(lǐng)導模式。

二、“互聯(lián)網(wǎng)思維”背景下領(lǐng)導模式變革影響因素

“互聯(lián)網(wǎng)+”、大數(shù)據(jù)、云計算等技術(shù)的發(fā)展使得人們活動效率大大提升，領(lǐng)導者因素、被領(lǐng)導者因素、領(lǐng)導環(huán)境因素等呈現(xiàn)出一種全新的特點，這也使得領(lǐng)導者模式轉(zhuǎn)變成為必然趨勢。

（一）領(lǐng)導者與被領(lǐng)導者相互關(guān)系變革

互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的發(fā)展使得信息傳播突破了時間與空間的界限，員工成熟路徑縮短，知識型員工比重逐漸提升。人力資源質(zhì)量的提升還表現(xiàn)在個體選擇能力上，領(lǐng)導者與員工之間的信息不對稱被互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)所打破，信息傳遞的高勢能端由領(lǐng)導者逐漸轉(zhuǎn)移到員工，組織成員能夠借助多種渠道獲得本組織、其他組織、政府和社會各方的信息，有更強的主動權(quán)去選擇自身價值實現(xiàn)的途徑，有能力選擇能夠真正衡量與體現(xiàn)自身價值的組織。透明性是互聯(lián)網(wǎng)時代信息傳播的又一大特點，員工能夠直接參與到經(jīng)營戰(zhàn)略制定過程中進行價值與利益訴求，形成網(wǎng)絡(luò)價值結(jié)構(gòu)。領(lǐng)導者與被領(lǐng)導者之間地位的不平等也逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)椤昂献鳌保I(lǐng)導者如果不能及時轉(zhuǎn)變思維與權(quán)力展現(xiàn)方式就很難獲得被領(lǐng)導者的認可與追隨。鑒于知識型員工的地位與價值提升，領(lǐng)導者與追隨者之間的邊界逐漸模糊，這就使得知識型員工能夠?qū)ζ髽I(yè)產(chǎn)生一種“蝴蝶效應”。為此，在互聯(lián)網(wǎng)思維背景下領(lǐng)導者要將員工視為“合作者”，為實現(xiàn)企業(yè)價值目標領(lǐng)導者應為員工提供資源支撐，優(yōu)化員工工作氛圍與組織制度環(huán)境，領(lǐng)導者價值服務角色的權(quán)重日益突出。

（二）網(wǎng)絡(luò)化與動態(tài)化組織結(jié)構(gòu)

信息傳播的超時空性與對稱性促進了組織運行的平臺性，信息共享平臺成為領(lǐng)導者與員工交流、員工間交流的重要途徑，信息傳播的去中心化使得員工在組織信息節(jié)點中的比重大大增加，每一位員工都具有成為意見領(lǐng)袖的可能。在信息化社會，人才聚合是機構(gòu)實現(xiàn)價值目標的重要基礎(chǔ)，而聚合的員工是以網(wǎng)絡(luò)狀分布的，組織結(jié)構(gòu)的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)逐漸形成。在這種組織結(jié)構(gòu)下，傳統(tǒng)的層級式信息傳播在速度上和效率上獲得了極大的進步，領(lǐng)導者擔任信息上傳下達的職責被逐漸弱化。網(wǎng)絡(luò)化組織結(jié)構(gòu)由多個網(wǎng)絡(luò)組織構(gòu)成，每一小網(wǎng)絡(luò)組織都是有著明確價值目標、共享共贏的團隊。這些團隊不是指令式的，而是以價值為導向形成的有序性“自治組織”。為增強網(wǎng)絡(luò)組織效能，實現(xiàn)企業(yè)與客戶價值，員工應被充分授權(quán)，以激發(fā)員工工作與創(chuàng)造積極性、主動性?；ヂ?lián)網(wǎng)還為資源整合提供了良好的環(huán)境與機遇，組織內(nèi)不同部門之間、不同利益主體之間構(gòu)成了資源共享、風險共擔、利益共享的共同體，在合作、平等的共同體內(nèi)部利益主體之間的選擇權(quán)是相同的，價值提升是證明員工的唯一標準。組織內(nèi)部或組織之間的動態(tài)性呈現(xiàn)串聯(lián)式向動態(tài)網(wǎng)絡(luò)式轉(zhuǎn)變，組織成員和機構(gòu)之間的動態(tài)平衡性能夠使其所享有的資源整合、服務于團隊價值目標實現(xiàn)。在這種組織結(jié)構(gòu)中，員工不是忠誠于領(lǐng)導者，而是以自身競爭優(yōu)勢為行動導向。

三、價值服務型領(lǐng)導概念與維度解析

當前領(lǐng)導模式的“通病”是領(lǐng)導者占據(jù)主導地位，被領(lǐng)導者在“認同”領(lǐng)導者提出的戰(zhàn)略目標基礎(chǔ)上行動。根據(jù)上述分析，現(xiàn)有的領(lǐng)導模式已不適應互聯(lián)網(wǎng)時代領(lǐng)導——追隨關(guān)系、組織結(jié)構(gòu)變化，需要一種打破領(lǐng)導權(quán)威、員工成為資源整合與價值創(chuàng)造主體的新型互動模式，在這種模式中領(lǐng)導者的角色為“價值服務者”。

（一）價值服務型領(lǐng)導概念解析

價值服務型領(lǐng)導指理解與尊重追隨者價值訴求的基礎(chǔ)上，通過機制設(shè)計、平等互動將機構(gòu)組織價值、員工價值、客戶價值相統(tǒng)一，為員工自組織經(jīng)營和價值創(chuàng)造提供制度環(huán)境與文化氛圍，最終實現(xiàn)價值提升的領(lǐng)導者。第一，領(lǐng)導者的最終目標是實現(xiàn)各利益主體的價值提升；第二，實現(xiàn)這一目標需要領(lǐng)導者制定有效機制，并與員工進行積極溝通；第三，領(lǐng)導者不是指揮者，而是服務者，不是服務于某一部門或團隊，而是服務于價值創(chuàng)造與提升的整體。價值服務型領(lǐng)導是一種新穎的領(lǐng)導模式，它借鑒了傳統(tǒng)領(lǐng)導理論，但本質(zhì)上具有差異。首先，價值服務型領(lǐng)導區(qū)別于“以價值為本的領(lǐng)導”。由美國學者House 提出的價值型領(lǐng)導是具有明確價值觀，且能夠使追隨者形成價值與情感共鳴，以此為基礎(chǔ)提出組織愿景、提升自我價值的領(lǐng)導者。價值型領(lǐng)導同樣強調(diào)員工的自我意識，但這是建立在認同組織價值觀基礎(chǔ)之上的，而價值服務型領(lǐng)導在員工進入組織之前就有一個篩選和識別的過程，將那些與組織價值觀不相符的人員進行排除，這樣也就不涉及到組織價值觀再認同的情況。價值型領(lǐng)導以組織價值和員工價值提升為目標，價值服務型領(lǐng)導以組織價值、員工價值、客戶價值全面提升為目標，價值的內(nèi)涵、領(lǐng)導活動對象都得到了擴展。價值型領(lǐng)導過程中，領(lǐng)導者對下屬的激勵可以說是自我犧牲的，而在價值服務型領(lǐng)導活動中領(lǐng)導者并不需直接參與到價值提升過程中，更多的是依靠員工自主經(jīng)營。其次，價值服務型領(lǐng)導區(qū)別于服務型領(lǐng)導。服務型領(lǐng)導這一概念由美國學者Greenleaf 提出，由Laub 進行完善，認為是為實現(xiàn)組織、員工、客戶利益而進行權(quán)力分享的領(lǐng)導者。服務型領(lǐng)導注重被領(lǐng)導者的利益、愿望和情感需求，在實現(xiàn)組織目標的同時也致力于將員工變?yōu)榉照?。從領(lǐng)導力來源角度看，服務型領(lǐng)導的權(quán)威建立在服務他人產(chǎn)生的激勵感上，而價值服務型領(lǐng)導則來源于價值融合與協(xié)助服務的支撐力。這使得兩種領(lǐng)導類型的適用情境有所不同，服務型領(lǐng)導更加適合靜態(tài)組織環(huán)境，而在動態(tài)化和網(wǎng)絡(luò)化的自組織環(huán)境中價值服務型領(lǐng)導的效用更強。在領(lǐng)導者與追隨者關(guān)系方面，服務型領(lǐng)導認為領(lǐng)導者與追隨者之間是一種相互服務的關(guān)系，這種服務是一種主動性的自愿行為；價值服務型領(lǐng)導認為領(lǐng)導者與追隨者之間是一種平等的合作關(guān)系，領(lǐng)導者應為追隨者提供相應平臺。

（二）價值服務型領(lǐng)導維度分析

第一，特征維度。領(lǐng)導者人格特質(zhì)是價值服務型領(lǐng)導的一大維度。價值服務型領(lǐng)導應該對員工價值有一個較為明確的認知與識別，如員工是否符合組織價值觀、員工是否具有價值潛力、員工是否能夠?qū)崿F(xiàn)客戶價值等。為此，領(lǐng)導者應具備沉穩(wěn)的心態(tài)和良好的抗壓能力，在面對復雜的環(huán)境與情境時具有堅強的意志與信念，能夠從大局出發(fā)對整個價值服務過程進行服務。敏銳的洞察力、堅定的信念、責任感是價值服務型領(lǐng)導的特征維度。第二，關(guān)系維度。領(lǐng)導者與員工之間是平等合作的關(guān)系，形成和維持這一關(guān)系，需要領(lǐng)導者及時、有效地與員工進行溝通，建立與員工的情感信任關(guān)系。尊重員工、信任員工、服務員工是價值服務型領(lǐng)導的關(guān)系維度。第三，任務維度。如何實現(xiàn)各價值之間的有效融合？需要領(lǐng)導者通過機制、制度為客戶、員工、機構(gòu)價值融合搭建平臺，提供資源支撐，以促進員工實現(xiàn)價值創(chuàng)造。因此，機制設(shè)計與資源調(diào)配是價值服務型領(lǐng)導的任務維度。

四、價值服務型領(lǐng)導構(gòu)建與完善途徑

價值服務型領(lǐng)導的構(gòu)建與完善需要領(lǐng)導者及時轉(zhuǎn)變領(lǐng)導思維，通過制度設(shè)計和資源配置為員工、客戶提供良好價值服務。

（一）借助思想互動與機制設(shè)計實現(xiàn)價值觀傳遞

在價值服務型領(lǐng)導模式下，領(lǐng)導者與員工之間的平等地位使得自上而下的傳統(tǒng)價值觀傳遞模式發(fā)生轉(zhuǎn)變，從實質(zhì)上來看是領(lǐng)導者選擇合作伙伴，同時這也是一個雙向選擇的過程。領(lǐng)導者需要制定嚴格的人員選聘程序，通過層層篩選將不符合人員予以排除，使具有創(chuàng)新思維和合作意識的人員成為錄用的重要資源。良好的機制設(shè)計也是保障價值融合的有效手段，思想互動固然重要，但只有通過制度和機制才能保障價值共鳴的長期有效性。為此，領(lǐng)導者要敢于突破與創(chuàng)新，通過機制設(shè)計將客戶價值、員工價值進行融合與提升。

（二）提供員工價值創(chuàng)造的制度服務

價值服務型領(lǐng)導的職責是為員工提供方向保障，而制度正是履行這一職責的具體措施。原有制度建立在傳統(tǒng)領(lǐng)導管理模式下，員工處于被動服務狀態(tài)。領(lǐng)導者應為員工自治經(jīng)營性主體地位的發(fā)揮提供積極制度服務，使得員工有意愿、有能力進行價值開發(fā)，形成一種自我管理、自我領(lǐng)導的發(fā)展模式。為推動價值保障制度的真正實施與運行，需要領(lǐng)導者進行權(quán)力分解與下放，即弱化領(lǐng)導權(quán)威對相關(guān)制度的影響[1]，同時增強員工自主權(quán)，領(lǐng)導者與員工共享發(fā)展與價值提升決策權(quán)。另外，在員工培訓制度服務方面，領(lǐng)導者應針對不同的價值需求提供個性化培訓服務。不同的制度設(shè)計能夠促進員工成熟轉(zhuǎn)型，在滿足不同層次價值需求的基礎(chǔ)上提升組織機構(gòu)人力資本儲備量，為實現(xiàn)員工價值和客戶價值增值打下良好基礎(chǔ)。

（三）實施自組織經(jīng)營資源協(xié)調(diào)服務供給

員工成為意見領(lǐng)袖、目標制定者、價值創(chuàng)造者之后，就有能力和資格要求資源支撐，實現(xiàn)自組織經(jīng)營的持續(xù)性和有效性。在互聯(lián)網(wǎng)思維背景下，領(lǐng)導者要意識到員工價值的重要性，積極實施資源協(xié)調(diào)服務供給，為員工工作提供便利條件和平臺，清除或減少員工價值創(chuàng)造道路中的障礙。精神服務是價值服務型領(lǐng)導不可忽視的重要內(nèi)容，即在價值提升過程中領(lǐng)導者給予員工積極的精神鼓勵，實施一種價值導向的精神鼓勵是價值服務型領(lǐng)導的內(nèi)在要求。信息化時代，員工渴望自身的意見和訴求盡快得到領(lǐng)導和組織的反饋與認可，領(lǐng)導機構(gòu)也期望核心價值觀能夠及時傳遞予員工，員工期望與機構(gòu)期望之間既可以是相錯位的也可以是相銜接的，而價值服務型領(lǐng)導的職責之一就是促進員工與機構(gòu)之間的相互融合，在傳遞價值觀的基礎(chǔ)上實現(xiàn)員工期望值，這能夠在很大程度上增強員工的自尊感與歸屬感，使得員工更為熱情、主動地投身于價值創(chuàng)造之中。價值提升不是一蹴而就的，特別是在多元化的互聯(lián)網(wǎng)時代面臨著諸多潛在的風險和危機，在很多情況下創(chuàng)新成果展現(xiàn)具有延時性，在這種情況下領(lǐng)導者應堅持以價值為導向?qū)T工進行激勵，只要員工行為有利于組織、客戶就應該給予認可，從而使得員工不斷堅持，最終實現(xiàn)價值融合與提升。

互聯(lián)網(wǎng)時代需要互聯(lián)網(wǎng)思維，領(lǐng)導者應及時把握發(fā)展先機，理清發(fā)展脈絡(luò)。價值服務型領(lǐng)導者的提出為領(lǐng)導者觀念與行為轉(zhuǎn)變提供了積極參考，能夠直面價值創(chuàng)造的顛覆性變化，為機構(gòu)、員工、價值提升提供良好服務。