徐忠偉（上海三愛(ài)富新材料科技有限公司，上海200000）

邁克爾.波特是現(xiàn)代最偉大的商業(yè)思想家之一，是當(dāng)今全球第一戰(zhàn)略權(quán)威，擁有瑞典、荷蘭、法國(guó)等國(guó)大學(xué)的8個(gè)名譽(yù)博士學(xué)位，被譽(yù)為“竟?fàn)帒?zhàn)略之父”。他認(rèn)為，能夠帶來(lái)成功機(jī)會(huì)的基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略有三種：即成本領(lǐng)先戰(zhàn)略(cost leadership strategy) 、差別化戰(zhàn)略(differentiationstrategy) 、集中化戰(zhàn)略(focus strategy)。伴隨著日益白熱化的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)而出現(xiàn)的利潤(rùn)空間的急劇縮小，精確計(jì)算產(chǎn)品成本和加強(qiáng)成本控制在管理決策中占據(jù)了關(guān)鍵的地位，因此，成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是構(gòu)建競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)。

1 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的研究

成本控制是現(xiàn)代企業(yè)的必然趨勢(shì)，成本控制水平的高低直接影響著企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，在企業(yè)管理中有著非同尋常的地位。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是指企業(yè)通過(guò)降低成本，在研究開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售、服務(wù)、廣告等領(lǐng)域，使企業(yè)的總成本低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成本，甚至達(dá)到全行業(yè)最低，以構(gòu)建競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略主要有以下幾種類(lèi)型：簡(jiǎn)化產(chǎn)品型、改進(jìn)設(shè)計(jì)型、材料節(jié)約型、人工費(fèi)用降低型、生產(chǎn)創(chuàng)新及自動(dòng)化型。

2 邯鋼經(jīng)驗(yàn)的分析

作為成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的先行者，邯鋼集團(tuán)就創(chuàng)造過(guò)奇跡。1990年，鋼材市場(chǎng)出現(xiàn)疲軟，價(jià)格持續(xù)下跌，原燃料價(jià)格卻大幅度上漲，產(chǎn)品成本驟然上升，處在夾縫中的鋼鐵企業(yè)備受煎熬。邯鋼集團(tuán)28種產(chǎn)品中26種出現(xiàn)虧損。當(dāng)年的鋼產(chǎn)量雖然超過(guò)了100萬(wàn)噸，但盈利僅為100.4萬(wàn)元。原本計(jì)劃上繳的承包利潤(rùn)只能靠貸款解決，企業(yè)到了難以生存的地步。面對(duì)困難，邯鋼解放思想、大膽改革、轉(zhuǎn)變企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)機(jī)制，選擇了走市場(chǎng)化道路。

邯鋼扭虧的關(guān)鍵是把成本控制起來(lái)，從市場(chǎng)的角度反過(guò)來(lái)看成本，這個(gè)算式就是：產(chǎn)品市場(chǎng)價(jià)-稅金-目標(biāo)利潤(rùn)-產(chǎn)品分?jǐn)偟钠陂g費(fèi)用=目標(biāo)成本。這個(gè)算式，在邯鋼創(chuàng)造了奇跡。1991年，邯鋼實(shí)行“模擬市場(chǎng)核算，實(shí)行成本否決”經(jīng)營(yíng)機(jī)制，推行成本否決權(quán)，牽住了提高經(jīng)濟(jì)效益的“牛鼻子”。當(dāng)年完成利稅總額2.47 億元，實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)5020 萬(wàn)元，一舉扭轉(zhuǎn)了大面積虧損的被動(dòng)局面。此后3 年，邯鋼效益一年上一個(gè)新臺(tái)階，1994 年實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)一舉突破7億元。

總結(jié)起來(lái)看，邯鋼的經(jīng)驗(yàn)有幾方面：

（1）生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和內(nèi)部生產(chǎn)管理直接面對(duì)市場(chǎng)需求，市場(chǎng)不接受、賣(mài)不出的產(chǎn)品，再“名牌”、再“優(yōu)質(zhì)”也不能生產(chǎn)。用市場(chǎng)倒逼各生產(chǎn)單位確定生產(chǎn)成本，把市場(chǎng)所能接受的價(jià)格作為企業(yè)生產(chǎn)的標(biāo)準(zhǔn)，堅(jiān)決堵死了虧損的根源。

（2）堅(jiān)持實(shí)用適宜技術(shù)，不貪大求洋，不搞一步到位，量力而行，低成本擴(kuò)張，滾動(dòng)發(fā)展。邯鋼在過(guò)去的8 年中以實(shí)用第一、效益第一為原則，進(jìn)行了22次大中型技改，每次改造均比別的企業(yè)少投入百分之三十至百分之五十的資金，每一項(xiàng)投資都能產(chǎn)生良好的經(jīng)濟(jì)效益。

（3）企業(yè)把有限的積累專(zhuān)心用于企業(yè)發(fā)展，不亂拓展生產(chǎn)領(lǐng)域，不亂建樓堂館所，不亂花與生產(chǎn)無(wú)關(guān)的錢(qián)，集中財(cái)力逐步改造關(guān)鍵設(shè)備和主要工藝，用現(xiàn)代化的技術(shù)設(shè)備，提高生產(chǎn)效率和產(chǎn)品質(zhì)量，使企業(yè)贏得更大的效益。

（4）全心全意依靠職工辦企業(yè)，讓職工的主人翁地位落到實(shí)處。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的風(fēng)險(xiǎn)決不能僅僅讓經(jīng)營(yíng)者來(lái)承擔(dān)，也要讓職工不僅懂得守法勞動(dòng)而且要知道成本、核算、節(jié)約的概念。

數(shù)十年來(lái)，邯鋼經(jīng)驗(yàn)之所以能一直立于不敗之地。從邯鋼經(jīng)驗(yàn)這些年的實(shí)踐和發(fā)展看，科學(xué)高效的管理是企業(yè)成功的一個(gè)永恒主題，我們對(duì)企業(yè)管理創(chuàng)新這座富礦的開(kāi)掘，還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，國(guó)有企業(yè)是完全可以搞好的，關(guān)鍵在于觀念能不能轉(zhuǎn)過(guò)彎兒來(lái)，有沒(méi)有負(fù)責(zé)任心，同樣的外部市場(chǎng)環(huán)境，企業(yè)“內(nèi)功”的深淺將決定未來(lái)成敗。

3 三愛(ài)富公司對(duì)成本領(lǐng)先發(fā)展戰(zhàn)略的理解

上海三愛(ài)富新材料科技有限公司（下稱(chēng)三愛(ài)富公司）是上海華誼集團(tuán)股份有限公司（下稱(chēng)華誼集團(tuán)）的全資子公司，主要從事氟碳化學(xué)品，含氟聚合物和含氟精細(xì)化學(xué)品方面的生產(chǎn)研發(fā)。面對(duì)日趨激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，前身作為研究所的三愛(ài)富公司管理趕不上形勢(shì)，競(jìng)爭(zhēng)乏力，隨著市場(chǎng)的飽和和中低端產(chǎn)品同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越強(qiáng)，企業(yè)陷入連年虧損的狀態(tài)。

企業(yè)選擇何種發(fā)展戰(zhàn)略，很大程度受市場(chǎng)環(huán)境、行業(yè)特色、企業(yè)狀況等綜合因素的影響和制約。結(jié)合三愛(ài)富公司的實(shí)際，國(guó)外優(yōu)勢(shì)產(chǎn)品技術(shù)含量高于國(guó)內(nèi)，國(guó)內(nèi)中低端產(chǎn)品低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)殘酷，要想在殘酷的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中殺出一條血路，只有在成本領(lǐng)先方面多下功夫。通過(guò)研討，公司上下對(duì)推行低成本戰(zhàn)略的重要性有了更清晰的認(rèn)識(shí)。

（1）低成本戰(zhàn)略是一種理念和企業(yè)文化。不能簡(jiǎn)單地把低成本戰(zhàn)略?xún)H僅看作是一種具體的管理手段，而是要將它作為一種管理理念，來(lái)指導(dǎo)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)改革發(fā)展的具體實(shí)踐。同時(shí)還要將它作為一種企業(yè)的文化，來(lái)引導(dǎo)企業(yè)的行為和員工的行為。通過(guò)塑造注重細(xì)節(jié)、精打細(xì)算、講究節(jié)儉、嚴(yán)格管理的企業(yè)文化，使降低方方面面成本成為員工的自覺(jué)行為，使公司與對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)中，不管在采購(gòu)、生產(chǎn)、科研、投資發(fā)展及各項(xiàng)管理中，在投入成本時(shí)都能領(lǐng)先而取勝。

（2）低成本戰(zhàn)略是一項(xiàng)系統(tǒng)工程。作為企業(yè)一項(xiàng)整體戰(zhàn)略，低成本戰(zhàn)略不僅包括微觀上如何降低人工成本、節(jié)能降耗、降低財(cái)務(wù)費(fèi)用等，更要關(guān)注全方位、多層次的協(xié)同影響，從技術(shù)微觀走向宏觀的管理層面，從而達(dá)到系統(tǒng)地優(yōu)化成本結(jié)構(gòu)的目的。要以成本系統(tǒng)觀念和成本效益觀念為指導(dǎo)，對(duì)企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、管理結(jié)構(gòu)和制度進(jìn)行重建，優(yōu)化管理結(jié)構(gòu)、減少管理成本，使得企業(yè)內(nèi)部體制、機(jī)制更有利于低成本戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。從當(dāng)前三愛(ài)富公司的實(shí)際工作來(lái)說(shuō)，要系統(tǒng)地研究解決人力資源瓶頸、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)瓶頸、體制瓶頸和管理瓶頸等問(wèn)題。

（3）低成本戰(zhàn)略是追求一個(gè)長(zhǎng)期的目標(biāo)。提出低成本戰(zhàn)略，著眼于公司在國(guó)際國(guó)內(nèi)氟化工行業(yè)中競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的比較，著眼于不斷提高公司抵御市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)的能力和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的能力。因此，企業(yè)在效益不好的時(shí)候要實(shí)施低成本戰(zhàn)略，在效益好的時(shí)候同樣要實(shí)施低成本戰(zhàn)略。我們追求的是一個(gè)企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展的目標(biāo)，長(zhǎng)期的競(jìng)爭(zhēng)能力，而不是一時(shí)的效益指標(biāo)。同樣，我們?cè)诳创@個(gè)問(wèn)題時(shí)，還要辨正地看待當(dāng)前成本和長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)的關(guān)系。要避免過(guò)于片面地、狹隘地理解就是當(dāng)前降低成本和減少支出，要對(duì)成本管理和控制進(jìn)行全面認(rèn)識(shí)，通過(guò)“投入”與“產(chǎn)出”的對(duì)比分析，通過(guò)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的對(duì)比分析，研究成本付出的必要性、合理性，努力以盡可能少的成本支出，創(chuàng)造盡可能多的價(jià)值，取得盡可能多的效益。尤其是對(duì)于增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力起到推動(dòng)作用的成本支出，則不僅不應(yīng)當(dāng)減少，而且從成本效益的角度來(lái)說(shuō)應(yīng)當(dāng)加大投入。

2016 年起，公司開(kāi)始提出成本領(lǐng)先的企業(yè)管理理念，通過(guò)干部員工的不斷努力，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)的扭虧為盈，2016 年當(dāng)年實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)性利潤(rùn)八千多萬(wàn)元，2017 年經(jīng)營(yíng)性利潤(rùn)三億多，2018 年經(jīng)營(yíng)性利潤(rùn)六億多，利潤(rùn)貢獻(xiàn)率連續(xù)三年位列上海華誼集團(tuán)的前三名。

4 三愛(ài)富公司踐行成本領(lǐng)先發(fā)展戰(zhàn)略的具體做法

（1）以“小管理、大經(jīng)營(yíng)”為公司管控模式，重新設(shè)置公司的組織架構(gòu)。

依據(jù)公司本部主要行使戰(zhàn)略決策中心、科研創(chuàng)新中心、投資發(fā)展中心、上市公司管控中心（市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)中心、加工應(yīng)用中心）的職能，子公司行使利潤(rùn)中心（或模擬利潤(rùn)中心）的職能，重新設(shè)置公司的組織架構(gòu)，使公司本部與子公司之間職權(quán)分明。

將原先10個(gè)職能部門(mén)精簡(jiǎn)合并為6個(gè)，管理人員從原先的80多人精簡(jiǎn)到30人，進(jìn)一步提高管理效率，并通過(guò)管理下沉將人力資源優(yōu)勢(shì)集中到每個(gè)盈利單元（子公司）；子公司通過(guò)自主經(jīng)營(yíng)、自主管理，受控經(jīng)營(yíng)、受控管理，真正做到自負(fù)盈虧。

（2）推行以財(cái)務(wù)為中心的企業(yè)管理，層層分解指標(biāo)，落實(shí)到人。

逐步形成以財(cái)務(wù)預(yù)算為框架的企業(yè)計(jì)劃管理體系、以成本管理為內(nèi)容的生產(chǎn)管理體系、以投資收益為依據(jù)的投資管理體系、以資金管理為重點(diǎn)的財(cái)產(chǎn)管理體系、以財(cái)務(wù)指標(biāo)為經(jīng)濟(jì)責(zé)任制目標(biāo)的考核管理體系。加強(qiáng)以裝置、部室為中心的成本費(fèi)用控制，緊緊抓住年度預(yù)算，層層分解指標(biāo)，落實(shí)到裝置長(zhǎng)、部室經(jīng)理，突出裝置以經(jīng)濟(jì)效益為主的績(jī)效考核，部室以費(fèi)用控制為主的績(jī)效考核。

以裝置為單位，建立單耗、能耗、物耗指標(biāo)的管理體系，層層分解指標(biāo)，責(zé)任到人。生產(chǎn)部門(mén)要加強(qiáng)裝置經(jīng)濟(jì)核算，實(shí)施節(jié)能降耗控制措施，根據(jù)市場(chǎng)情況及時(shí)調(diào)整裝置產(chǎn)品布局，努力提升裝置運(yùn)行經(jīng)濟(jì)指標(biāo)；加大裝置計(jì)量投入，提升各產(chǎn)品經(jīng)濟(jì)指標(biāo)核算的實(shí)時(shí)性和準(zhǔn)確性；做好各類(lèi)產(chǎn)品的質(zhì)量跟蹤，優(yōu)化中控指標(biāo)和工藝操作，提升裝置定制化生產(chǎn)能力。

管理上自控：強(qiáng)化車(chē)間、班組、崗位在成本核算上的自我調(diào)解與控制。做到每日消耗裝置清，班組個(gè)人清。

考核上專(zhuān)控：進(jìn)一步強(qiáng)化經(jīng)濟(jì)管理職能室的職能控制，定時(shí)間、定地點(diǎn)、定科目的專(zhuān)業(yè)指導(dǎo)，讓專(zhuān)業(yè)人員每月在有三分之一的時(shí)間下到車(chē)間班組，檢查督促他們及時(shí)解決生產(chǎn)過(guò)程中的難點(diǎn)問(wèn)題。

競(jìng)賽上群控：強(qiáng)化全員、全過(guò)程、全方位的參與企業(yè)經(jīng)營(yíng)工作，利用階段性的推進(jìn)活動(dòng)促進(jìn)認(rèn)識(shí)提高，不斷營(yíng)造意識(shí)氛圍，使廣大職工在注重質(zhì)量的同時(shí)在經(jīng)營(yíng)生產(chǎn)過(guò)程中投入更大的精力，更加注重安全生產(chǎn)與經(jīng)營(yíng)效果有機(jī)結(jié)合。

（3）持續(xù)技術(shù)進(jìn)步，向技術(shù)創(chuàng)新要效益。

公司在立足自主創(chuàng)新的基礎(chǔ)上，加快與國(guó)際先進(jìn)同行的交流，在技術(shù)研發(fā)、產(chǎn)品供應(yīng)、合資合作上多管齊下，加快模仿創(chuàng)新和合作創(chuàng)新。公司在研發(fā)方面拒絕“處處開(kāi)花”，集中有限資源完成一批重點(diǎn)項(xiàng)目，讓科研成果盡快轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力。以市場(chǎng)為導(dǎo)向，堅(jiān)持產(chǎn)品調(diào)整，通過(guò)對(duì)在線(xiàn)產(chǎn)品的升級(jí)，增產(chǎn)高附加值產(chǎn)品。對(duì)掌握不了核心技術(shù)的合資合作，公司從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看把它認(rèn)定為非核心競(jìng)爭(zhēng)力，要從戰(zhàn)略布局上創(chuàng)造公司新的盈利點(diǎn)和利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)。

（4）生產(chǎn)研發(fā)銷(xiāo)售協(xié)同發(fā)力，提高產(chǎn)品的綜合競(jìng)爭(zhēng)力。

發(fā)展什么樣的技術(shù)，生產(chǎn)什么樣的產(chǎn)品，要讓“聽(tīng)得見(jiàn)炮火”的人來(lái)指揮。生產(chǎn)、研發(fā)和銷(xiāo)售人員都不能遠(yuǎn)離市場(chǎng)，脫離客戶(hù)，要形成一個(gè)整體，共同走訪客戶(hù)，了解客戶(hù)的實(shí)際，解決客戶(hù)的困難，引導(dǎo)客戶(hù)的需求。

技術(shù)上不僅要能為客戶(hù)提供完整的技術(shù)支持，還要有引導(dǎo)客戶(hù)接受公司新技術(shù)的能力，化被動(dòng)為主動(dòng)。生產(chǎn)上要制定更嚴(yán)格的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，落實(shí)相關(guān)人員的責(zé)任，加強(qiáng)全過(guò)程的監(jiān)控，穩(wěn)步提高公司產(chǎn)品的質(zhì)量。銷(xiāo)售上進(jìn)一步加強(qiáng)工作的前瞻性，逐步做到訂單式生產(chǎn)，對(duì)分銷(xiāo)渠道進(jìn)行梳理與整合，擴(kuò)大直銷(xiāo)比例，提升母公司的盈利水平。

（5）要建設(shè)一支優(yōu)秀的干部隊(duì)伍和員工隊(duì)伍

良好的精神狀態(tài)是做好各項(xiàng)工作的前提和基礎(chǔ)。公司開(kāi)展講擔(dān)當(dāng)、比貢獻(xiàn)主題活動(dòng)，營(yíng)造勇于爭(zhēng)先、不斷進(jìn)取的精神面貌。對(duì)于各級(jí)干部來(lái)說(shuō)，衡量精神狀態(tài)好不好，一是看有沒(méi)有勇于爭(zhēng)先的勇氣，二是看有沒(méi)有開(kāi)拓進(jìn)取的作風(fēng)，三是看有沒(méi)有不怕困難、不排挫折的意志。各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)干部樹(shù)立“不受?chē)鷫κ`、不背歷史包袱、不找任何借口、不怕承擔(dān)責(zé)任”的勇氣和精神。特別是要強(qiáng)化責(zé)任意識(shí)，帶頭落實(shí)責(zé)任，把精力集中到做實(shí)事上，把功夫下到抓落實(shí)上，以飽滿(mǎn)的精神狀態(tài)投入各項(xiàng)工作。

以人為本，優(yōu)秀的員工隊(duì)伍是企業(yè)的財(cái)富。一是要通過(guò)建立人才培訓(xùn)體系，為企業(yè)培養(yǎng)人才、留住人才。二是要加大對(duì)如何安排各個(gè)管理崗位的職能，如何對(duì)各個(gè)崗位進(jìn)行業(yè)績(jī)衡量及評(píng)估、“崗位勝任符合度”的度量、如何更有效地監(jiān)控各個(gè)崗位的績(jī)效等4個(gè)問(wèn)題的探索和研究。三是要加強(qiáng)對(duì)技術(shù)人員有關(guān)成本方面專(zhuān)業(yè)知識(shí)的培訓(xùn)，強(qiáng)調(diào)技術(shù)與經(jīng)濟(jì)相結(jié)合、生產(chǎn)與管理相并重原則，力爭(zhēng)從技術(shù)經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域開(kāi)辟降低成本的廣闊途徑；按照價(jià)值鏈分析法，對(duì)企業(yè)各工種、工序、業(yè)務(wù)流程逐一進(jìn)行剖析，對(duì)不必要的用工、層次、環(huán)節(jié)進(jìn)行改進(jìn)或否決，盡量消除不增值作業(yè)，通過(guò)規(guī)范流程，達(dá)到人員合理配置，既避免人力資源浪費(fèi)，又可以保證信息通暢、有效。

5 結(jié)語(yǔ)

企業(yè)面對(duì)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，應(yīng)從邁克爾·波特競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略中得到啟迪，機(jī)遇與挑戰(zhàn)并存。企業(yè)應(yīng)該認(rèn)清目身優(yōu)勢(shì)，實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，提高自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力。在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中運(yùn)用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，要學(xué)會(huì)精打細(xì)算過(guò)日子，干毛巾也要擰出三滴水的信心和決心，構(gòu)建競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。相信企業(yè)會(huì)在強(qiáng)手如林的市場(chǎng)上脫穎而出，成為行業(yè)佼佼者和市場(chǎng)的引導(dǎo)者。