梁 鮮

(湖南交通職業(yè)技術學院，湖南 長沙 410132)

隨著市場競爭逐漸變得激烈，高速公路項目建設中傳統(tǒng)的管理模式已經(jīng)不能夠滿足現(xiàn)有的施工需求，只要嚴格的對施工成本以及生產質量進行控制，才能夠提高施工生產效率。為此，EPC項目的管理方式更加能夠充分的體驗出各個環(huán)節(jié)的管理現(xiàn)狀，而針對項目實際情況對EPC項目進行優(yōu)化，則可以快速的提高項目的整體生產效率。

1 EPC項目概述

所謂的EPC(工程總承包)就是指公司在項目實施的過程中，在合同條款約定內容的基礎上，在工程項目在建設中將設計、采購、使用、以及運行中的全過程施工或是部門階段施工進行承包。項目公司在簽訂合同之后，會對其工程的施工細節(jié)以及質量安全、費用等負責。在工程項目在EPC模式下，不僅僅涉及到涉及以及施工的方面，同時也包括在在整體工程項目實施的過程中，對其進行組織管理的策劃和具體工作的安排。所以在工程項目組建的時候就需要考慮到有EPC所相對應的部門，在部門中應該設立相應的采購部、設計部、和施工管理部，若是施工特殊需求也需要設立培訓部門。

2 EPC項目的優(yōu)缺點

EPC項目的優(yōu)點：EPC總承包項目在施工的過程中，不在是以傳統(tǒng)單獨分包的方式，而是將整體項目作為一個整體進行統(tǒng)籌規(guī)劃，同步協(xié)調和運作，這樣就能夠在施工過程中充分的解決項目設計與施工銜接中存在的問題，減少項目中間環(huán)節(jié)與成本輸出。其次，在施工過程中各個環(huán)節(jié)責任界限更加清晰，而且施工過程中所存在的風險都能夠更多的轉移到總承包單位上。第三，最大限度的發(fā)揮管理的優(yōu)勢，實現(xiàn)工程各個項目精細化還禮，讓業(yè)主全面的解脫出來，確保項目管理的方向性。

EPC項目的缺點：首先，在組織結構中，各個部門都在注重施工上的管理，這樣就無法體現(xiàn)出ECP模式在工程項目中的作用，同時，也忽視了采購、設計和施工同步進行的原則。再者，在ECP項目模式中，施工項目單位主要沿襲了內部行政管理的模式，這樣導致項目無法與合同中所強調的各個部門協(xié)同工作的要求。第三，ECP項目管理過程中單位注重的是內部管理情況，卻在施工中缺乏對環(huán)保、安全以及公共關系上的管理力度。第四，ECP項目組織構架缺乏橫向聯(lián)系，導致項目實施中各個專業(yè)在交融和交叉實況無法滿足現(xiàn)有的施工要求。

3 ECP項目實施方案

3.1 ECP模式注重分級管理

在祁東歸陽至常寧蓬塘高速公路工程EPC項目實施的過程中可以得出，想要讓項目能夠順利完工，必須要擁有良好的組織結構，以及權責劃分，注重部門之間的溝通與協(xié)調。祁東歸陽至常寧蓬塘高速公路工程ECP項目組織結構中，則更加注重設計、采購、施工為主要管理方向，以此作為基礎完善組織結構，完善分級管理，讓項目整理管理制度可以擁有更好的延展性。

(1)技術組織結構設置上。工程項目在設計上，通常都會更加注重地質工程師、質量工程師、技術工程師的工作，而且在工程項目日常管理的過程中，比較注重現(xiàn)場管理，和相應的技術文件的傳遞。所以在這樣的前提下，工程項目領導人員應該設立專門的技術部門、質量部門以及設計部門。這樣才能夠更好的分清各方人員的工作內容和職責，從而有效的提高工作效率。

第一，在技術部門，可以根據(jù)項目的性質將部門細化，如：路面工程師、地質工程師、橋梁工程是、路基工程師等人員可以參與到工程項目技術方案上的制定，同時也可以針對施工圖紙的技術施工可行性斤進行測定，其主要是能夠有效的與咨工和設計進行更好的交流和溝通，這樣也能夠有效的解決工程施工現(xiàn)場存在的問題。而技術部門所負責的范圍則需要更加偏重于現(xiàn)場的技術管理以及施工管理，在現(xiàn)場技術部門的人員需要有技術員、工程師和工長組成，同時在工作的過程中也需要聽從生產經(jīng)理的領導。

第二，在質量部門上，需要確定質量部門的工作管理范圍。在項目工程進行的過程中，質量部門包括質量工程師、材料工程師。質量工程師需要管理項目的質檢部分，而材料工程師則需要對項目施工中的材料進行試驗，確定其是否符合項目的要求。針對質量部門的管理則應該嚴格的按照工程合同要求對其技術進行規(guī)范，嚴格對質量文件進行編制，過好過程控制，讓所有的數(shù)據(jù)都能夠擁有可追溯性。同時質量部門應該與物資部門進行有效結合，做好對原材料和施工設備的把關。

第三，設計部門的工作范圍主要針對項目工程的施工圖、加工圖、竣工圖等的設計，同時也需要在確定設計之后完整的繪制施工圖紙。設計部需要與咨工進行有效溝通，并及時兌現(xiàn)現(xiàn)場進行跟蹤，若是在現(xiàn)場遇到了設計上的問題，則需要進行及時的溝通和調整。若是工程項目設計部門委托給第三方專業(yè)設計團隊，則應該安排有豐富經(jīng)驗的施工人員參與到設計中，并全程對設計進行管理。

(2)商務管理機構的設置

商務管理也是工程項目進行過程中的重要管理內容，同時有效的商務管理能夠提高EPC的盈利能力。所以工程項目經(jīng)理需要安全更加專業(yè)的商務管理人員組成商務管理機構，機構應該包含，文件組、合同組、索賠組。

文件組，商務管理部門中文件組成員主要負責對項目工程前后信息數(shù)據(jù)的合理性審查，以及對數(shù)據(jù)信息進行分門別類的管理與歸類。第二，合同組則需要針對工程項目中的各種合同的制定，同時負責工程計量支付、以及現(xiàn)場的支付等文件材料的手機和整理。第三，索賠組。索賠組工作人員主要針對工程項目可能出現(xiàn)的變更以及索賠進行策劃，并針對索賠條款進行研究，同時也需要在出現(xiàn)的索賠的時候對其他單位進行談判。

(3)生產管理機構設置

在工程項目進行的過程中，生產管理上會存在很多的外部因素，而且資源收集的周期也比較長，所以在進行管理的過程中，不應該僅限于針對現(xiàn)場的生產進行管理，也需要有效的考察施工中的工、料、機等生產要素的管理。工程項目生產經(jīng)理需要對現(xiàn)場生產的工作進行指導，并有效的協(xié)調各個生產部門之間的工作。而且工程部門是不同生產部門之間交叉工作的，所以工作的范圍比較廣，不僅涉及到安全工程師、環(huán)境工程師等技術人員，同時也需要負責生產工作的安全和周邊的環(huán)境等；同時也要做好相應的預控和監(jiān)督，以及事故的處理，所以生產管理環(huán)節(jié)在工程項目管理中的重要性可想而知。

(4)后勤管理機構設置

后勤管理工作主要針對工程項目的辦公室、財務部門以及后勤部門的工作管理類，其管理的范圍與其他企業(yè)的管理比較類似，但是在工程項目后期管理組織構架中需要設立風險部門的。所以后勤管理部門的人員需要在工作與其他門進行有效溝通，并在管理中進行統(tǒng)一評價、對工作進行統(tǒng)一管控，這樣則能夠有效的避免風險對工程項目的影響。同時辦公室的工作人員的工作內容也需要進行優(yōu)化，這樣才能夠保證工作人員的自身權益。

3.2 強化協(xié)調工作，完善組織優(yōu)化力度

在EPC項目組織構架優(yōu)化的過程中，一定要強化各個部門之間的協(xié)調工作，這樣才能夠更好的起到優(yōu)化的作用。

(1)項目工程的服務功能需要加強，針對工程項目公司而言，在進行工程管控之外，也需要加大對EPC項目的服務。在工程項目被承接之后，確定項目地點和時間，在這其中很多項目的施工環(huán)境非常的艱苦，資源也會出現(xiàn)匱乏的情況，所以項目施工單位應該在項目進行的過程中做好以下幾點：項目工程單位應該安排各個環(huán)節(jié)的專業(yè)人員，對工作進行監(jiān)督。同時組織好施工設備的采購，做好對現(xiàn)場材料以及設備的質量監(jiān)控，確保質量的保證。在項目工程之前做好技術人員和施工人員的培訓，讓其充分了解施工的流程和細節(jié)，做好相應工作的掌控。施工單位在溝通上可以視頻會議的形式，對現(xiàn)場進行進行監(jiān)督和事項的溝通。但是在溝通的過程中一定要注意，避免出現(xiàn)信息數(shù)據(jù)傳遞過程中的失真，這樣就導致工程項目風險的出現(xiàn)，從而影響工程的進展。

(2)優(yōu)化項目工程的各項流程。在EPC組織構建管理優(yōu)化的過程中，可以充分的利用互聯(lián)網(wǎng)將各個階段的業(yè)務流程進行優(yōu)化，這樣才能夠讓工程項目按照計劃有序的進行。在優(yōu)化的過程中，需要注重以下幾點：施工單位應該建立內部局域網(wǎng)，這樣既能夠實現(xiàn)數(shù)據(jù)的快速傳統(tǒng)，也能夠讓施工中的問題進行更好更快速的反饋，這樣就能夠減少各個環(huán)節(jié)的流程，節(jié)約成本，提高工作效率；同時針對業(yè)務流程上的細化，應該更加注重策劃，并完善業(yè)務流程的細節(jié)，讓工程項目單位業(yè)務可以順利的開展；在業(yè)務開展的過程中需要細化工作內容，對每一個環(huán)節(jié)進行檢查和監(jiān)督，同時注重政策和制度的落實情況。

4 結 語

工程項目在進行的過程中，因為項目本質與施工環(huán)節(jié)等因素的影響，其項目組織結構與管理需要根據(jù)實際情況而進行調整。本文所研究的EPC項目組織管理機構的優(yōu)化是其中的一種新思路，在文章所設置的結構不一定能夠適應所有的施工單位，但是卻能夠幫助施工單位尋找更加適合自己的組織結構方式。同時，也闡述了優(yōu)化的細節(jié)，在組織結構調整過程中，應該實事求是，靈活的對項目組織管理進行優(yōu)化，這樣才能夠讓組織優(yōu)化更好的適應工程項目的運轉。