Isaac Sacolick

對于首席信息官、首席數(shù)據(jù)官和IT主管來說，都想宣布要轉(zhuǎn)型為數(shù)據(jù)驅(qū)動型企業(yè)——這已經(jīng)變得很流行，甚至可以說是陳詞濫調(diào)了。我們希望領導們利用數(shù)據(jù)和分析來做出決策，而不是最強勢或者最有經(jīng)驗的高管根據(jù)自己的直覺和喜好做出決策。企業(yè)認識到，數(shù)據(jù)是新油田，業(yè)務部門需要借助面向客戶的、運營和預測分析技術來參與競爭，并在競爭中脫穎而出。最后，企業(yè)也知道，數(shù)據(jù)是一項關鍵資產(chǎn)，必須進行適當?shù)墓芾?、保護和利用，同時還要使數(shù)據(jù)更加大眾化，以便提高在整個企業(yè)中的利用率。

首席信息官、首席數(shù)據(jù)官和IT主管需要數(shù)據(jù)戰(zhàn)略。考慮到圍繞數(shù)據(jù)的宏偉目標和組織需求，制訂數(shù)據(jù)戰(zhàn)略和執(zhí)行計劃對于增強員工能力和推動變革至關重要。而數(shù)據(jù)戰(zhàn)略涉及到很多組織需求、多種技能、最佳實踐、合作伙伴、法規(guī)和技術。

本文介紹首席信息官和IT主管制訂數(shù)據(jù)戰(zhàn)略和執(zhí)行計劃時應關注的5個方面。

1.找出數(shù)據(jù)機會很多但是服務不足的部門

當我在麥格勞-希爾集團擔任業(yè)務部首席信息官時，我們有一個非常好的機會是與營銷部門合作，他們正在試驗各種數(shù)字營銷工具，目的是接觸潛在客戶并培養(yǎng)潛在客戶。為了弄清楚哪些實驗的結(jié)果是最有希望的，他們想盡辦法，把數(shù)據(jù)整合到許多電子表格中并分析結(jié)果。

在IT部門，當需要定期整合并分析數(shù)據(jù)時，我們認為如果采用這種方法，那就顯得有些混亂，而且效率不高。我們把Tableau部署給市場營銷部門中一些精通數(shù)據(jù)的員工，并要求IT部門幫助他們自動集成數(shù)據(jù)，支持他們訪問內(nèi)部數(shù)據(jù)源，這樣便取代了容易出錯的手動流程。

轉(zhuǎn)型計劃既是自上而下又是自下而上的變革計劃，因此，首席信息官必須具備自下而上的分析能力。IT部門可以幫助進行數(shù)據(jù)管理和數(shù)據(jù)操作等活動，但業(yè)務部門的領域?qū)＜易钣心芰κ褂么蟊娀臄?shù)據(jù)科學和數(shù)據(jù)準備工具來提出問題，并以自助服務的方式回答問題。

2.進行敏捷分析實踐

與敏捷軟件開發(fā)相比，在分析和機器學習計劃中應用敏捷實踐對于獲得好的結(jié)果可能更為關鍵。

這是因為分析數(shù)據(jù)時有一個固有的發(fā)現(xiàn)過程。有人首先會問一個問題，這個問題可以幫助確定工作的優(yōu)先順序、重新分配資源、對銷售機會進行排序，以及推動其他影響業(yè)務的決策。在分析底層數(shù)據(jù)時，一般不會給出一個簡單的答案。

·發(fā)現(xiàn)問題的過程通常能找到數(shù)據(jù)丟失、數(shù)據(jù)質(zhì)量問題、細分分析的新方法以及其他可發(fā)現(xiàn)的問題。

·數(shù)據(jù)分析師可能會選擇實現(xiàn)數(shù)據(jù)可視化儀表盤，卻發(fā)現(xiàn)需要用其他視圖和補充視圖來講述故事。

·數(shù)據(jù)科學家可能會選擇實現(xiàn)一個機器學習算法，卻發(fā)現(xiàn)其性能不佳，而另一個算法可能會工作得更好。

應用敏捷數(shù)據(jù)實踐可以實現(xiàn)實驗所需的反饋循環(huán)。在實現(xiàn)了一種方法之后，在產(chǎn)品需求項中收集經(jīng)驗教訓，并決定哪些發(fā)現(xiàn)和實現(xiàn)選項值得優(yōu)先考慮。

3.培訓決策者怎樣利用分析

如果構建好了，他們會用嗎？你已經(jīng)知道這個問題的答案是“不”?，F(xiàn)在問一下，如果你構建好了數(shù)據(jù)可視化功能，并支持使用該功能，那么，決策者是否知道怎樣使用它來推動決策呢？

答案還是“不”，盡管Tableau和微軟PowerBI等數(shù)據(jù)可視化平臺已經(jīng)支持企業(yè)去開發(fā)直觀的儀表盤。有時，實現(xiàn)的儀表盤會遺漏很多數(shù)據(jù)可視化最佳實踐，導致最終用戶難以直觀地使用它們。

但是，即使儀表盤使用起來很方便，仍然需要開發(fā)業(yè)務流程以使用分析，實施培訓計劃以教育決策者怎樣使用基礎數(shù)據(jù)，以及建立變更管理計劃來獲得應用。

4.引入主動數(shù)據(jù)治理

一位首席信息官曾告訴我，在引入數(shù)據(jù)、分析和自助服務功能之前，他們很難引入基本的數(shù)據(jù)治理實踐。他認為，在治理之前引入分析就像是在馬前推車。

以我的經(jīng)驗，如果領導層和高管看不到數(shù)據(jù)卻要求更強的分析能力，那么數(shù)據(jù)治理幾乎不可能有進展。

這并不意味著放棄必要的數(shù)據(jù)治理，包括建立使用策略、實現(xiàn)數(shù)據(jù)安全和發(fā)布數(shù)據(jù)目錄。其真正含義是，首席信息官必須推動數(shù)據(jù)治理項目，同時還要推動分析支持計劃。對分析的需求應該有助于揭示數(shù)據(jù)治理相關領域的需求和價值所在。

5.讓高管在戰(zhàn)略會議上使用儀表盤

高管們做出決策時最常用的兩種技術是微軟PowerPoint和電子表格。從數(shù)據(jù)源到演示，這兩種工具都需要很多手動步驟，因此效率低，容易出錯，并且很容易引入偏差。

我在一些會議上發(fā)表演講，談論首席信息官在挑戰(zhàn)高管過程中所扮演的角色。改變用于做出高層決策的工具和方法具有極大的挑戰(zhàn)性，但對于首席信息官挑戰(zhàn)現(xiàn)狀非常重要。能夠隨時回答有關業(yè)務的復雜問題并實時查看分析結(jié)果，這是競爭優(yōu)勢，但使用大量呈現(xiàn)靜態(tài)數(shù)據(jù)視圖的工具是實現(xiàn)不了這些優(yōu)勢的。

這意味著，在討論戰(zhàn)略決策的高管會議和其他會議上，應幫助高管們了解并利用實時儀表盤功能。

大家普遍都認為，轉(zhuǎn)型為數(shù)據(jù)驅(qū)動企業(yè)不太容易。

Isaac Sacolick是《數(shù)字化驅(qū)動：通過技術進行業(yè)務轉(zhuǎn)型的領導者指南》一書的作者，該書涵蓋了很多實踐，例如敏捷、開發(fā)運維和數(shù)據(jù)科學等，這些都是成功實施數(shù)字化轉(zhuǎn)型計劃的關鍵。Sacolick是公認的社交領域的最佳首席信息官，也是“社交、敏捷和轉(zhuǎn)型”以及CIO.com的長期博主，還兼任StarCIO總裁。

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