袁柏喬 重慶第二師范學院經(jīng)管學院

一、引言

盒馬是阿里巴巴集團旗下，以數(shù)據(jù)和技術(shù)驅(qū)動的新零售平臺。盒馬希望為消費者打造社區(qū)化的一站式新零售體驗中心，用科技和人情味帶給人們“鮮美生活”。近年來，盒馬作為阿里新零售模式探索的先頭部隊，借力支付寶滲透線下零售業(yè)，從“生鮮超市+餐飲+物流”新業(yè)態(tài)進行突破性探索，成為諸多平臺競相效仿的標桿。盒馬借助線下門店吸引顧客，線上下單配送的流量轉(zhuǎn)化模式創(chuàng)新，在“好”與“快”兩個關(guān)鍵點上贏得口碑，堪稱異軍突起的新零售典型。

盒馬的模式創(chuàng)新比較清晰的回答了如何打通線上線下兩個平臺、如何銜接線上線下不同品類、如何整合線上線下會員體系、如何共享流量、如何共享倉儲物流等諸多挑戰(zhàn)性問題，在零售業(yè)從純電商模式轉(zhuǎn)向數(shù)據(jù)化、網(wǎng)絡(luò)化和智能化新模式的過程中成為一座不可磨滅的豐碑。那么，盒馬的獨特優(yōu)勢到底在哪里？

二、商業(yè)模式畫布模型

商業(yè)模式描述的是一個創(chuàng)造、傳遞以及獲得價值的基本原理[1]。簡單來說，商業(yè)模式一般指企業(yè)的運營方式，具體表現(xiàn)為企業(yè)的客戶細分、價值主張、客戶關(guān)系、核心資源、關(guān)鍵業(yè)務(wù)與收入來源等問題，即企業(yè)為誰提供服務(wù)、提供怎樣的服務(wù)、企業(yè)怎么和客戶打交道、企業(yè)有哪些不可替代的優(yōu)勢以及企業(yè)的主要收入來自于哪里等問題。

商業(yè)模式畫布理論是由Osterwalder和Pigneur于2004年提出的對商業(yè)模式進行描述、分析、設(shè)計和創(chuàng)新的工具。商業(yè)模式畫布理論分為客戶細分、價值主張、渠道通路、客戶關(guān)系、收入來源、核心資源、關(guān)鍵業(yè)務(wù)、重要合作和成本結(jié)構(gòu)九個模塊。如圖1所示。

圖1 商業(yè)模式畫布理論分析框架

三、盒馬商業(yè)模式的獨特優(yōu)勢

通過實地調(diào)查和訪談，借助商業(yè)模式畫布理論分析框架，解碼盒馬模式的獨特之處，得出以下結(jié)論：

（一）定位精準：客戶細分與價值主張

定位是商業(yè)模式的核心。盒馬模式的設(shè)計者，準確把握商業(yè)環(huán)境的演變趨勢和客戶的需求變化特征，細分目標客戶，聚焦藍海市場，靶向精準。

1.客戶細分

客戶細分構(gòu)造塊用來描繪一個企業(yè)想要接觸和服務(wù)的不同人群或組織，回答我們正在為誰創(chuàng)造價值？誰是我們最重要的客戶？根據(jù)調(diào)查，盒馬鮮生APP的用戶群體[2]，從年齡和性別分布來看，多集中于25～35歲的女性；從消費能力來看，用戶多為中等、中高等及高等消費群體，以上人群多為80、90后，更容易接受新事物，對消費體驗要求較高，而對價格變動敏感度較低。這些數(shù)據(jù)說明盒馬在阿里云的大數(shù)據(jù)支持下能夠精準定位目標客戶群體。

2.價值主張

針對哪些客戶細分提供什么樣的價值主張？具體包括：我們該向客戶傳遞什么樣的價值?正在幫助客戶解決哪一類難題?正在滿足哪些客戶需求?正在提供給客戶細分群體哪些系列的產(chǎn)品和服務(wù)?盒馬希望為消費者打造社區(qū)化的一站式新零售體驗中心，用科技和人情味帶給人們“鮮美生活”。盒馬以“生鮮”產(chǎn)品為抓手，圍繞隨時“吃”構(gòu)建了一系列場景化消費，價值主張聚焦“好”與“快”兩個關(guān)鍵點，而非很多傳統(tǒng)商超追求的“多”和“省”，充分贏得細分客戶信賴。

（二）黑洞結(jié)構(gòu)：渠道通路與客戶關(guān)系

調(diào)查表明，客源客流已成為制約傳統(tǒng)商超的瓶頸問題：零售商超競爭越來越大，客流量穩(wěn)中有減，特別是在電商的沖擊下，客流和客單價都有顯著減少的情況。與此不同，盒馬模式打造的是一個輻射半徑超大的黑洞結(jié)構(gòu)，只要品牌宣傳到位，周邊方圓五公里半徑的客戶都會被不斷吸引進入其布局完善的價值網(wǎng)絡(luò)。

1.渠道通路

渠道通路構(gòu)造塊主要回答：通過哪些渠道可以接觸客戶細分群體？渠道如何整合？哪些渠道最有效？哪些渠道成本效益最好？如何把我們的渠道與客戶的例行程序進行整合？盒馬鮮生通過對線上平臺與線下門店進行整合，通過線下門店引流，盒馬鮮生從“貨-場-人”到“人-貨-場”，都實現(xiàn)全時、全渠道、數(shù)字化運營[3]，盒馬鮮生的創(chuàng)新在于線上平臺與線下門店的完美融合再加上完備的物流網(wǎng)絡(luò)體系，以此做到商品與物流渠道的無縫銜接。具體而言，盒馬鮮生建立了一個“一店二倉五中心”的功能體系：以門店為中心，前面是消費區(qū)，后面是倉儲配送區(qū)，而且門店同時具有物流、超市、餐飲、粉絲運營和體驗中心五個功能，通過幾種不同的零售業(yè)態(tài)的結(jié)合，滿足消費者多樣化需求，實現(xiàn)線上線下閉環(huán)消費。見圖2。

圖2 盒馬鮮生的線上線下全渠道模式

2.客戶關(guān)系

客戶關(guān)系構(gòu)造塊主要回答：客戶希望我們與之建立和保持何種關(guān)系？哪些關(guān)系我們已經(jīng)建立了？這些關(guān)系成本如何？如何把它們與商業(yè)模式的其余部分進行整合？從線上平臺來看，盒馬鮮生作為阿里大家庭的新成員，無疑擁有最龐大的大數(shù)據(jù)支撐，能夠支持其對用戶需求進行精準定位，并通過提供優(yōu)質(zhì)的推薦式搜索服務(wù)，不斷優(yōu)化用戶體驗；而線下門店也會經(jīng)常舉辦一些活動，吸引客流，提高消費者粘性[4]。

傳統(tǒng)商超無論是大型還是小型，都有自己的商業(yè)勢力輻射范圍，而且隨著距離增加，商超對于客戶的影響力和粘性都會顯著減弱。通常大型商超最多可以輻射三公里，而在商業(yè)競爭激烈的大城市，通常只能輻射兩公里。

而盒馬通過O2O物流體系，能夠輻射半徑五公里的范圍，并且對于用戶的影響力和粘性的衰減并不大。原因在于盒馬是通過APP和物流及客戶進行連接，半徑五公里處的客戶感知與一公里處客戶感知基本相同。輻射范圍與半徑的關(guān)系如下：兩公里半徑輻射的地域面積為12.55平方公里；三公里半徑輻射的地域面積為28.25平方公里；五公里半徑輻射的地域面積為78.5平方公里。在上述不同的地域輻射范圍，常住人口的差異大不大？結(jié)論是顯而易見的。因此，只要盒馬做好品牌宣傳，再加上商品的“好”與“快”的獨特優(yōu)勢，只要布局一個門店，必將對輻射范圍內(nèi)的傳統(tǒng)商超客戶形成長期的滲透作用。一旦該大型商超承受不住競爭壓力而關(guān)閉，那么該商超的客流基本上會被盒馬吸收?？梢灶A(yù)見，這樣下去極有可能啟動威力無窮的贏家通吃正向循環(huán)：客流帶來規(guī)模，規(guī)模促使單位成本降低，單位成本降低提高商品性價比，性價比提高引來更多客流……。如此，在方圓五公里半徑輻射范圍內(nèi)的其它傳統(tǒng)商超再也難有出頭之日。

（三）雙輪平衡：成本驅(qū)動與價值驅(qū)動

成本結(jié)構(gòu)模塊需要回答：商業(yè)模式中什么是最重要的固有成本？哪些核心資源花費最多？哪些關(guān)鍵業(yè)務(wù)花費最多？畫布理論認為，成本結(jié)構(gòu)包括成本驅(qū)動和價值驅(qū)動兩種類型。其中，成本驅(qū)動是指創(chuàng)造和維持最經(jīng)濟的成本結(jié)構(gòu)，采用低價的價值主張、最大程度自動化和廣泛外包。價值驅(qū)動則是專注于創(chuàng)造價值，采取增值型的價值主張和高度個性化服務(wù)。調(diào)查發(fā)現(xiàn)，盒馬的成本結(jié)構(gòu)兼具成本驅(qū)動和價值驅(qū)動的雙重特征，既能滿足個性化需求，也能有效管控成本，而且較好地實現(xiàn)了二者平衡。

盒馬的價值驅(qū)動，無需贅述。這里主要分析一下成本驅(qū)動。當前，盒馬的成本主要包括門店租賃、門店運營成本、人工成本、生鮮損耗成本以及存貨成本，開店前期的門檻費用很高，屬于典型的重資產(chǎn)經(jīng)營。不過，放眼長遠，其成本優(yōu)勢將會越來越明顯，特別是盒馬商業(yè)模式被驗證成功之后，極有可能借力全國各地的閑置商鋪資源，轉(zhuǎn)向輕資產(chǎn)運營，即從現(xiàn)階段的自主經(jīng)營轉(zhuǎn)變?yōu)橹饕敵龉?yīng)鏈管理。調(diào)查發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)階段盒馬的成本優(yōu)勢主要來自于損耗低和人效高兩個方面。

一是損耗低的優(yōu)勢。通常而言，傳統(tǒng)商超損耗生鮮約為24%～36%，而盒馬的損耗遠小于傳統(tǒng)商超。傳統(tǒng)商超的生鮮產(chǎn)品，不管是散裝的自由挑選模式，還是凈菜的小包裝模式，只要是擺放在柜臺上讓人挑選，客戶總是盡可能去比較和選擇！而“比較”和“選擇”容易形成“破窗效應(yīng)”，勢必留下在外觀上不那么稱心如意，但實際上有價值可銷售的商品。

盒馬雖然也采用凈菜模式，到店用戶也有機會在柜臺上自由揀選。但是因為盒馬有線上業(yè)務(wù)，那些因為到店客戶吹毛求疵而放棄的包裝商品，完全可以通過場地的揀選員直接揀選給在線客戶。這并不是說盒馬把殘次品推給線上客戶，而只是線上客戶沒有比較就不會吹毛求疵。

此外，盒馬有堂食體驗區(qū)域，這對于很多外表丑陋，無法直接售賣，但是可以通過加工繼續(xù)食用的生鮮商品而言，就有很大的利用空間。這些可能性使得盒馬在生鮮上的損耗遠低于傳統(tǒng)零售商超。

二是人效高的優(yōu)勢。傳統(tǒng)商超零售的員工（含加盟商的員工）閑置率較高，人效產(chǎn)出低。而盒馬則具有人效優(yōu)勢，這得益于盒馬的線上線下融合模式。

首先，盒馬的駐店員工除了要承擔基本的引導之責以外，更重要的是承擔線上商品的揀選，這得以讓人力資源高效運轉(zhuǎn)。一個分揀員在用碎片化時間承擔陌生客戶的商品咨詢以外，主要工作就是為線上客戶進行商品揀選，并對在揀選過程中遇到包裝有瑕疵的商品進行再包裝。

其次，配送員的人效，這部分是讓很多人頗為詬病的店外員工。根據(jù)規(guī)律，這部分人效在規(guī)模較小的早期，通常是一個燒錢的業(yè)務(wù)單元。但是隨著線上業(yè)務(wù)的增長和五公里半徑范圍內(nèi)的傳統(tǒng)商超逐漸出局，配送員完全有可能做到“一次多單，順路而為”而提高人效、降低單位成本。

第三，因為盒馬采用的是互聯(lián)網(wǎng)平臺的實時在線管理，無論是店內(nèi)的揀選員工，還是店外的配送員，以及后端倉庫的補貨人員和分揀打包人員。這些流程崗位人員都在系統(tǒng)的管理之下，所以隨著基礎(chǔ)操作人員規(guī)模的增加，并不需要額外增加太多的管理人員和付出過多的管理成本。隨著盒馬效能的提升、周邊傳統(tǒng)商城的出局，管理成本將會持續(xù)降低。