劉文社

（無錫太湖學(xué)院 江蘇·無錫 443003）

1 民辦本科院校組織管理模式的歷史演變

1.1 院系一體化的垂直管理時(shí)期（1982-1990）

1982 年憲法實(shí)施后，國家從法律層面允許由個(gè)體興辦教育，這時(shí)國內(nèi)一些知名人士、離退休干部等開始在社會(huì)上籌資興辦各種培訓(xùn)班、自學(xué)考試助學(xué)班等，1984 年北京海淀走讀學(xué)校的成立標(biāo)志著新中國成立后民辦院校正式得到國家承認(rèn)，[1]直到1989年，各種辦學(xué)機(jī)構(gòu)如雨后春筍成立，辦學(xué)質(zhì)量參差不齊。

這一時(shí)期的民辦辦學(xué)機(jī)構(gòu)由于資金、場(chǎng)地、師資等方面存在不足，學(xué)校處于求生存狀態(tài)，由于學(xué)生人數(shù)較少，資金緊張，學(xué)校層面只有財(cái)務(wù)、教務(wù)等少數(shù)人員，班級(jí)往往就是基層教學(xué)組織單位，班主任承擔(dān)日常管理職責(zé)。

這時(shí)期創(chuàng)辦人往往兼任董事長(zhǎng)、校長(zhǎng)、甚至招生辦主人等幾乎所有學(xué)校重要職務(wù)，管理模式采取垂直管理，這種管理模式具有高效、靈活的特點(diǎn)，也適應(yīng)當(dāng)時(shí)學(xué)校發(fā)展的需要。

1.2 院為主體的院系兩級(jí)管理時(shí)期（1991-1999）

1991 年鄧小平南巡談話后，國家又一次在政策層面加大對(duì)民辦教育的支持力度，1993 年開始在一些相對(duì)比較規(guī)范的民辦院校進(jìn)行學(xué)歷文憑考試試點(diǎn)，允許三分之一課程由民辦學(xué)校自主命題。由于這一時(shí)期大量生源無法進(jìn)入公辦高校深造，一些民辦高校迅速發(fā)展成為萬人大學(xué)。

隨著學(xué)校發(fā)展規(guī)模擴(kuò)大，公辦高校一些退休管理干部、教師以及軍隊(duì)轉(zhuǎn)業(yè)干部陸續(xù)加入民辦院校，民辦高校普遍成立系一級(jí)組織。

學(xué)校層面逐漸建立院務(wù)會(huì)（校長(zhǎng)辦公會(huì)）等日常工作機(jī)構(gòu)，這一時(shí)期創(chuàng)辦人（或投資人）一般繼續(xù)兼任院長(zhǎng)、副院長(zhǎng)等職務(wù)，同時(shí)也吸收其他公辦高校退休管理干部擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)，由于投資人占主體，學(xué)校一切重大事項(xiàng)仍由投資人決策。系一級(jí)機(jī)構(gòu)主要承擔(dān)兼職教師聘請(qǐng)、課程編排、學(xué)生管理等日常事務(wù)工作，基本定位于學(xué)校決策的執(zhí)行機(jī)構(gòu)。

1.3 校主導(dǎo)下的校院二級(jí)管理體系時(shí)期（2000-2019）

進(jìn)入20 世紀(jì)，一批民辦高職院校升格為本科層次，同時(shí)一些獨(dú)立學(xué)院也陸續(xù)轉(zhuǎn)設(shè)為民辦本科院校，民辦高校內(nèi)部管理進(jìn)入新階段。[2]

原來系一級(jí)機(jī)構(gòu)隨著學(xué)科專業(yè)增多、師生規(guī)模的增加，學(xué)校通過合并組合建立二級(jí)學(xué)院。隨著學(xué)校硬件基礎(chǔ)建設(shè)告一段落，學(xué)校的學(xué)科專業(yè)建設(shè)、課程建設(shè)、科研等工作日益成為學(xué)校關(guān)注的焦點(diǎn)，高等教育固有的復(fù)雜性和專業(yè)性日益凸顯，原有的以創(chuàng)辦人（投資人）為主體的管理體制難以適應(yīng)高等教育新形勢(shì)的需要，根據(jù)國家相關(guān)政策，民辦高校建立董事會(huì)、黨委等機(jī)構(gòu)的同時(shí)，聘請(qǐng)熟悉高等教育的專家團(tuán)隊(duì)主持學(xué)校日常管理。隨著學(xué)科專業(yè)的增多，各校也逐漸在原有系的基礎(chǔ)上建立二級(jí)學(xué)院，這時(shí)期的學(xué)校一級(jí)仍具有主導(dǎo)權(quán)，二級(jí)學(xué)院有一定獨(dú)立辦學(xué)的權(quán)利。

1.4 二級(jí)學(xué)院為主體的校院二級(jí)管理體系時(shí)期（2020 以后）

近年來，較大規(guī)模的民辦高校逐漸意識(shí)到，原有的以校為主導(dǎo)的管理模式難以調(diào)動(dòng)基層的積極性和主動(dòng)性，開始逐漸進(jìn)行內(nèi)部組織管理模式的改革，改革的主要方向是降低學(xué)校管理重心，建立以授權(quán)、目標(biāo)管理為核心、二級(jí)學(xué)院實(shí)體化的校院二級(jí)管理體系。但從目前的調(diào)查看，二級(jí)學(xué)院為主體的校院二級(jí)管理體制在大多數(shù)學(xué)校仍未建立起來。

2 民辦本科院校二級(jí)管理的現(xiàn)狀及困境

（1）法人治理體系不完善造成校院兩級(jí)管理困難重重。雖然多數(shù)民辦本科院校都對(duì)外聲稱已經(jīng)建立了董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下的校長(zhǎng)負(fù)責(zé)制領(lǐng)導(dǎo)體制，但由于長(zhǎng)期以來董事會(huì)成員，特別是作為出資最多的創(chuàng)始人往往大權(quán)獨(dú)攬，他們習(xí)慣于學(xué)校的人財(cái)物方面的支配權(quán)，對(duì)于校長(zhǎng)為核心的管理層有天然的防范心理。一些民辦高校的校長(zhǎng)頻頻更換、董事長(zhǎng)財(cái)務(wù)管理“一支筆”現(xiàn)象屢見不鮮。[3]在這種情況下，想讓民辦高校將一些核心的權(quán)利如教師薪酬、人才引進(jìn)等權(quán)利下放，比較困難。加之在原有管理體制下，學(xué)院一級(jí)的確在資源爭(zhēng)取方面采取多多益善的態(tài)度，更加深了投資人的疑慮，從國內(nèi)已經(jīng)實(shí)行校院兩級(jí)管理的學(xué)校實(shí)際運(yùn)行看，多數(shù)也只下放了教學(xué)、學(xué)生管理等相關(guān)的事務(wù)性工作，而財(cái)務(wù)、人事等核心權(quán)利仍保留在學(xué)校層面。

（2）二級(jí)學(xué)院層難以承接好相關(guān)權(quán)利。從各民辦本科院校二級(jí)學(xué)院領(lǐng)導(dǎo)班子的構(gòu)成看，鑒于學(xué)術(shù)方面的任職資格要求，多數(shù)二級(jí)學(xué)院主持主管教學(xué)、科研工作的院長(zhǎng)、副院長(zhǎng)、系主任等由公辦高校退休的教授、副教授擔(dān)任，而分管黨務(wù)、學(xué)生工作二級(jí)學(xué)院的支部書記、副院長(zhǎng)則多數(shù)由相對(duì)年輕的近年畢業(yè)研究生擔(dān)任。由于院系層面長(zhǎng)期處于接受指令的執(zhí)行者角色，以實(shí)體地位獨(dú)立組織好各種資源提高辦學(xué)水平，應(yīng)對(duì)來自社會(huì)、市場(chǎng)方面的競(jìng)爭(zhēng)，無論其獨(dú)立意識(shí)、領(lǐng)導(dǎo)力還是經(jīng)營(yíng)能力都難以獨(dú)立承接好相關(guān)權(quán)利。

（3）學(xué)校內(nèi)部職能部門角色轉(zhuǎn)換難。相比公辦高校，民辦高校的職能部門作為體現(xiàn)辦學(xué)人意志的機(jī)構(gòu)，存在著追求高效率的特點(diǎn)，其在與二級(jí)學(xué)院的關(guān)系中處于支配地位。這些部門除了對(duì)二級(jí)學(xué)院的規(guī)劃、指導(dǎo)等宏觀權(quán)利外，還具有資源配置、考核評(píng)價(jià)等核心權(quán)利，這些權(quán)利通常都是以行政命令的方式運(yùn)行，這種長(zhǎng)期形成的固有模式甚至已成為一種約定俗成的文化，這與校院兩級(jí)管理中二者的關(guān)系中，各職能部門作為服務(wù)與支持者角色相去甚遠(yuǎn)，職能部門的天然抵制是實(shí)現(xiàn)校院兩級(jí)管理的現(xiàn)實(shí)障礙。

（4）校院兩級(jí)管理模式存在操作層面的難題。首先是資源配置難以做到公平公正，由于各二級(jí)學(xué)院間不同學(xué)科專業(yè)在投入、創(chuàng)收等方面差異較大，找到一種合理配置資源方法著實(shí)不易，其次學(xué)校與學(xué)院權(quán)利清晰劃分也存在一定困難。實(shí)行校院兩級(jí)管理后，各二級(jí)學(xué)院在人才招聘、資金使用、收入分配、職稱評(píng)定等層面的工作本身就是一個(gè)巨大的系統(tǒng)工程，曾經(jīng)有的學(xué)校因?yàn)椴煌瑢W(xué)院教職工收入差距過大而造成人才流失增加，以上種種都是造成一些民辦高校院兩級(jí)管理裹步不前的原因。

3 走出民辦本科院校校院兩級(jí)管理困境的出路

（1）做好頂層設(shè)計(jì)是實(shí)行校院兩級(jí)管理的前提。校院兩級(jí)管理不但是組織管理模式的調(diào)整，其背后是辦學(xué)思路和辦學(xué)思路的轉(zhuǎn)換，涉及學(xué)校方方面面，需要系統(tǒng)設(shè)計(jì)分步推進(jìn)。從宏觀方面，學(xué)校要完善以章程為核心的法人治理結(jié)構(gòu)，明確董事會(huì)、校委會(huì)（校長(zhǎng)辦公會(huì)）、黨委等各自的職權(quán)范圍、議事規(guī)則等，使董事會(huì)、校委會(huì)、黨委形成各自分工又相互配合的管理體制。

（2）以強(qiáng)化領(lǐng)導(dǎo)力為核心增強(qiáng)二級(jí)學(xué)院承接能力。二級(jí)學(xué)院在校院兩級(jí)管理模式下，不但要承擔(dān)以前的日常教學(xué)運(yùn)行與管理、學(xué)生管理、專業(yè)與課程建設(shè)、師資隊(duì)伍建設(shè)等任務(wù)，還要承接教師引進(jìn)培訓(xùn)與激勵(lì)、學(xué)院目標(biāo)設(shè)定與分解、績(jī)效考核等新職能。因此提高二級(jí)學(xué)院的學(xué)術(shù)領(lǐng)導(dǎo)力和行政組織能力尤為重要，可以通過二級(jí)學(xué)院組織調(diào)整、內(nèi)部培訓(xùn)、引進(jìn)外部咨詢團(tuán)隊(duì)等手段強(qiáng)化其勝任力。另外，二級(jí)學(xué)院也需要建立內(nèi)部議事規(guī)程、人事管理、財(cái)務(wù)管理以及運(yùn)營(yíng)與文化、品牌等一系列管理制度，增強(qiáng)二級(jí)學(xué)院作為辦學(xué)實(shí)體的能力。

（3）以服務(wù)與支持為導(dǎo)向?qū)β毮懿块T進(jìn)行大部制改革。要將二級(jí)學(xué)院轉(zhuǎn)變?yōu)橄鄬?duì)獨(dú)立運(yùn)作實(shí)體，就必須調(diào)整職能部門條塊分割的管理模式。職能部門的角色必須由管理者、指揮者轉(zhuǎn)變?yōu)榉?wù)者和支持者。需要將原有的職能部門部分職權(quán)轉(zhuǎn)移到二級(jí)學(xué)院，原有的職能部門按二級(jí)學(xué)院的全業(yè)務(wù)流程以及其發(fā)展目標(biāo)進(jìn)行重構(gòu)，其他相同或相近職能科室進(jìn)行合并整合，扁平化的管理格局使得職能部門增強(qiáng)服務(wù)面，縮減的人員可以充實(shí)到學(xué)院去。

（4）構(gòu)建公平合理的資源分配模型是二級(jí)管理的關(guān)鍵。資源公平合理配置是校院二級(jí)管理的關(guān)鍵，是關(guān)校院兩級(jí)管理成敗，因此無論是在公辦大學(xué)還是在民辦高校都是備受矚目。學(xué)院層面小承包制財(cái)務(wù)預(yù)算模式已經(jīng)在各公辦高校進(jìn)行了大量的探索，理論上資源配置方法也出現(xiàn)了EDA法、投入產(chǎn)出法、波士頓矩陣法、平衡計(jì)分法等一系列方法，[4]民辦本科院校在選擇資源分配是要注意三點(diǎn)，一是注意資源的使用績(jī)效，民辦院校相比公辦高校，經(jīng)費(fèi)來源少，更好考慮各種資源的使用效率。二要注意既要考慮現(xiàn)實(shí)績(jī)效提升，又要考慮對(duì)學(xué)校未來戰(zhàn)略的貢獻(xiàn)，二者不可偏廢。三是完善學(xué)校與二級(jí)學(xué)院的財(cái)務(wù)管理制度。[5]

4 結(jié)語

民辦本科院校的組織管理模式經(jīng)過了一個(gè)從院系一體化垂直管理、校（院）為主體的院系兩級(jí)管理、學(xué)校主導(dǎo)下的校、院二級(jí)管理，將來會(huì)形成以二級(jí)院為主體的校院兩級(jí)管理模式演變，這個(gè)過程基本上向以學(xué)校授權(quán)，二級(jí)學(xué)院實(shí)體化的方向發(fā)展。在這個(gè)過程中由于法人治理體系不完善、學(xué)院層面準(zhǔn)備不足、職能處室角色轉(zhuǎn)換以及一些操作層面的問題而陷入困境。學(xué)校需要首先做好頂層設(shè)計(jì)，以領(lǐng)導(dǎo)力為核心強(qiáng)化二級(jí)學(xué)院的承接能力，以支持與服務(wù)為導(dǎo)向?qū)β毮懿块T進(jìn)行大部制改造，以及建立公平合理的財(cái)務(wù)模型等，才能走出目前的困境。