黃春來

(中鐵一局集團有限公司 廣東 廣州 526070)

1 EPC模式下市政工程項目質量管理概述

1.1 模式概念

EPC模式全稱為工程總承包模式，指承包方接收業(yè)主委托，基于合同約定與總價合同條件，對市政工程項目設計、采購、施工等若干階段進行總體承包、全權負責工程施工質量、費用、施工進度的一種工程承包業(yè)務模式。

1.2 質量管理特征

(1)確定性。在工程項目質量管理工作開展中，施工企業(yè)作為總承包商需結合施工情況明確標記各項管理風險點，方可為后續(xù)質量管理工作的有序開展提供必要保障。

(2)復雜性。多數(shù)市政工程項目建設內容較為復雜、涉及諸多專業(yè)領域，工程量較大，在EPC模式下施工企業(yè)總承包商往往需要協(xié)調合作單位和組織多部門開展協(xié)同管理工作，與地方政府、規(guī)劃、管線產(chǎn)權單位溝通協(xié)調難度大，加大了項目質量管理難度。

(3)風險性。在市政工程項目設計、施工等階段中，受到人為等因素影響，加之外部施工環(huán)境的變化，將持續(xù)產(chǎn)生新的變量因素，存在一定的項目質量管理風險與隱患。

1.3 質量目標的確定

在EPC模式下，市政工程項目質量管理工作的核心目標是實現(xiàn)預期工程項目建設目標，確保工程施工質量與所簽訂合約相應條款內容相符合，具體由整體目標、土建質量目標、設備安裝質量目標以及聯(lián)合運行質量目標所組成，不同目標對應相應的施工階段。例如土建質量目標對應市政工程的土建施工階段。

1.4 質量目標分解

待承包方與委托方簽訂施工合約后，將根據(jù)我國現(xiàn)行施工規(guī)范與相關法律法規(guī)，對項目各施工階段的質量目標進行確定，并根據(jù)項目重要程度進行劃分，進而構建起以分部工程為枝干、市政工程項目總建設目標為基礎的質量目標樹，直觀化呈現(xiàn)項目總體以及各分項工程質量目標間的關系，為后續(xù)項目質量管理工作的開展提供明確參照。

1.5 制定質量控制計劃

為實現(xiàn)市政工程項目預期建設目標，承包方將結合實際情況制定項目質量控制計劃，計劃涵蓋工程各實施階段。隨后，在計劃實施過程中，定期對各施工階段計劃實際施工情況進行檢查，與計劃預期成果進行對照分析，實時調整項目質量管理計劃內容，采取糾偏措施，確保預期質量管理目標得到有效實現(xiàn)。在市政工程項目建設階段中，EPC質量控制計劃主要由項目經(jīng)理及所管轄部門進行編制、執(zhí)行，并由項目組織機構對計劃進行審核和批復。

2 EPC模式下市政工程項目質量管理優(yōu)化策略

2.1 明確識別管理風險點

EPC模式下市政工程項目質量管理工作存在風險性以及確定性特征，將持續(xù)產(chǎn)生新的變量因素，如果沒有明確設置工程質量管理重點、鎖定各處風險點，將導致項目質量管理工作缺乏重心，難以及時發(fā)現(xiàn)、有效預防、快速解決各項施工質量問題。因此，總承包方需明確識別管理風險點，可將其分為內部風險與外部風險，具體如下。

(1)內部風險。首先，技術風險。部分市政工程項目施工難度較大、技術水平要求高，且所采用施工技術工序較為繁瑣，受到工藝限制與人為因素影響，有一定可能出現(xiàn)各類技術性問題。因此，應重點開展技術質量管理工作和工藝攻關；其次，管理風險。隨著市政工程項目建設規(guī)模的不斷擴大，對管理部門的管理水平、效率與協(xié)作能力均提出較高要求。但部分管理部門及人員的工作能力有限，難以高效開展協(xié)通管理工作。施工企業(yè)通常未儲備足夠的設計管理人才，EPC總承包商進行設計管理風險較高；第三，資金風險。在EPC總承包模式下，資金規(guī)劃與管理工作由財務部門開展，如所編制資金使用規(guī)劃不合理，可能出現(xiàn)資金鏈斷裂、工程造價成本超額等問題時，將對工程施工質量、效率造成不利影響。

(2)外部風險。社會風險。多數(shù)市政工程項目施工場地周邊環(huán)境較為復雜、人流量與車流量較大。在出現(xiàn)噪音污染、建筑廢棄物污染等問題時，都將對周邊城市居民的日常生活、社會運行秩序以及城市生態(tài)環(huán)境造成負面影響；自然風險。尤其是東南沿海的工程項目，在強風、暴雨等惡劣氣候下，將對施工活動的開展造成負面影響。同時，當未采取有效保護遮擋措施時，也有可能對施工成果造成破壞。

2.2 完善各階段質量管理體系

(1)設計階段。在這一階段中，要組織開展工程施工現(xiàn)場勘察工作，綜合分析所存在各類不良因素、變量因素，同時，對工程施工區(qū)域所分布水電管線等地下設施、障礙物與建筑物的位置進行標記，確保所制定設計方案具有較高的可行性；總承包商應聯(lián)合設計、勘察加強與地方政府、規(guī)劃、各職能部門、管線產(chǎn)權單位溝通協(xié)調，聘請經(jīng)驗豐富的設計管理人員負責統(tǒng)籌兼顧，確保各方需求和提資準確，工程界面劃分清晰，避免后期因界面不清造成返工破壞實體工程質量；強化圖紙審核力度，基于業(yè)主要求、國家相關施工規(guī)范，總承包商設計管理人員對所繪制施工圖紙進行審核，及時發(fā)現(xiàn)、標準圖紙及設計方案所存在問題，責令設計人員限期整改。例如重點審核圖紙是否存在“差、錯、漏、碰”等問題。

(2)采購階段。施工企業(yè)總承包商應結合實際情況，持續(xù)完善采購管理制度，重點考察與調研分包、供應商的質量管理體系，對分包、供應商質量行為管控與考核評價，考核評價得分與工程款支付和后續(xù)承攬工程掛鉤，清除考核評價不合格的分包、供應商，使設備與材料質量始終可控。適當縮小機械設備與材料選擇范圍、明確性能與質量標準。同時，持續(xù)完善質量檢測機制，對所有進場的各批次材料及設備的質量加以檢驗，如若材料檢驗報告不合格，則將其進行返廠處理。

(3)施工階段。在準備環(huán)節(jié)，施工企業(yè)總承包商應制定較高的質量管理目標，基于所編制項目質量控制計劃，針對性制定質量管理體系文件和質量管理推進方案，并建立健全的質量管理組織機構，與施工情況相符合的質量檢查糾偏計劃，確保后續(xù)施工活動的有序開展；完善施工過程質量控制體系，選擇恰當?shù)馁|量控制模式與手段。例如，可選擇設立專職質量督察組，在市政工程項目各關鍵施工環(huán)節(jié)中，負責在施工現(xiàn)場實時監(jiān)督施工情況，檢查施工質量，及時上報所存在質量問題，提出質量整改意見，并對質量整改落實情況加以核查。

2.3 建立協(xié)作機制

首先，施工企業(yè)總承包商應與設計、勘察明確界定各單位、各管理部門及人員的項目質量管理職責、具體工作內容，并構建配套的權責機制，內部建立質量管理責任矩陣，確保質量管理職責落實到個人。在受到人為因素影響而出現(xiàn)推卸責任、質量管理問題時，將基于權責機制對相關責任人進行追責、懲處。同時，施工企業(yè)作為總承包商在EPC模式下，各單位、內部各管理部門之間的管理職責范圍往往會出現(xiàn)一定的重疊部分。因此，為避免出現(xiàn)交叉管理問題，并滿足市政工程項目質量管理需求，應構建相對較為健全的協(xié)作機制，相關單位、相關專業(yè)與管理部門協(xié)同開展質量管理工作，互通有無、共享動態(tài)管理信息，將各部門維持在微妙平衡點之上。唯有如此，方可有效解決交叉管理問題、為市政工程項目施工質量提供有力保障。

2.4 優(yōu)選合作單位和分包單位

與傳統(tǒng)工程承包模式相比，施工企業(yè)作為總承包商在EPC模式下，更能體現(xiàn)施工企業(yè)強大的資源整

合能力和合作單位實力，能加大對現(xiàn)有資源的充分利用，為市政工程項目質量管理工作的高效開展提供基礎條件。

施工企業(yè)應該在過往合作過程中考察勘察、設計等合作單位實力與實施過程配合情況，優(yōu)先選擇實力強、配合度高的合作單位。與此同時，所選擇分包單位是否合理，也將直接影響市政工程項目的質量管理水平及效率。因此，在分包單位選擇環(huán)節(jié)，應該結合市政工程項目特點以及目標側重方向，采取適當?shù)姆职贤Ｊ剑x擇恰當分包單位，在實現(xiàn)預期項目質量管理目標的同時，避免總承包商以及分包商之間產(chǎn)生施工糾紛。例如在某市政工程中，某施工企業(yè)根據(jù)當?shù)赝惞こ淘O計和現(xiàn)有施工資源，統(tǒng)籌協(xié)調勘察、設計、地方政府，最終引導設計、業(yè)主選擇適宜的軟基處理形式，充分發(fā)揮了施工企業(yè)熟識當?shù)厥┕で闆r的優(yōu)勢，展現(xiàn)了施工企業(yè)強大的溝通協(xié)調能力和資源配置能力。