盛兆斌

摘要：基于新時(shí)代背景下，企業(yè)面臨著更多的挑戰(zhàn)，例如產(chǎn)品的生命周期、市場(chǎng)占有率等。企業(yè)要想在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中占據(jù)穩(wěn)固的地位，就要做好績(jī)效管理工作，為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略性發(fā)展目標(biāo)做好鋪墊。本文從企業(yè)基于平衡記分卡開展績(jī)效管理工作的重要意義展開分析，并以此為依據(jù)，提出如何加強(qiáng)績(jī)效管理力度的措施，希望為相關(guān)人士提供參考。

關(guān)鍵詞：企業(yè);平衡記分卡;績(jī)效管理;戰(zhàn)略性發(fā)展目標(biāo)

隨著市場(chǎng)環(huán)境的不斷變化，許多企業(yè)管理人員已經(jīng)意識(shí)到傳統(tǒng)的業(yè)績(jī)衡量方式，缺乏可持續(xù)的發(fā)展因素。所以，只有將平衡記分卡作為依托，并制定戰(zhàn)略性發(fā)展目標(biāo)，從不同的維度開展對(duì)員工的考核工作，還可以從財(cái)務(wù)管理的角度進(jìn)行衡量，保證企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策的合理性，促進(jìn)后續(xù)建設(shè)活動(dòng)的順利開展，實(shí)現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)的發(fā)展目標(biāo)。

一、企業(yè)基于平衡記分卡開展績(jī)效管理工作的重要意義

根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行分析，許多企業(yè)對(duì)績(jī)效管理的認(rèn)識(shí)不全面，認(rèn)為績(jī)效考評(píng)工作是針對(duì)于業(yè)績(jī)活動(dòng)開展的，僅僅是人力資源管理部門的分內(nèi)工作，導(dǎo)致其他部門的重視程度不足。在大多數(shù)企業(yè)內(nèi)部都存在績(jī)效管理流于形式的問題，規(guī)章制度未能落實(shí)，導(dǎo)致各個(gè)部門的員工產(chǎn)生不公平的感覺，企業(yè)出現(xiàn)人才流失的情況，不利于企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。所以，企業(yè)要從財(cái)務(wù)維度、客戶維度、學(xué)習(xí)成長(zhǎng)維度與內(nèi)部運(yùn)營(yíng)維度入手，引入平衡記分卡的考核方式，制定戰(zhàn)略性的績(jī)效管控體系，杜絕企業(yè)戰(zhàn)略與實(shí)施戰(zhàn)略脫節(jié)的現(xiàn)象。

二、企業(yè)基于平衡記分卡績(jī)效管理措施

以S公司為例，該公司屬于一家天然氣公司，經(jīng)過改制后變?yōu)楹腺Y企業(yè)，注冊(cè)資本金超過2000萬元，下設(shè)子公司，主要從事管道工程安裝、燃?xì)馄骶咪N售等工作。S公司的發(fā)展規(guī)模不斷擴(kuò)大，對(duì)人才的需求也不斷提升。因此，相關(guān)的工作人員要?jiǎng)?chuàng)新管理機(jī)制，合理引入平衡記分卡的理念，注重以人為本、業(yè)績(jī)第一，堅(jiān)持做大做強(qiáng)，具體闡述如下。

（一）制定明確的發(fā)展目標(biāo)

從宏觀的角度進(jìn)行分析，S公司就是圍繞著財(cái)務(wù)目標(biāo)來制定績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)的。通過將企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)與內(nèi)部合理分工相結(jié)合，進(jìn)而將績(jī)效考核指標(biāo)落實(shí)到各個(gè)部門當(dāng)中，促進(jìn)員工與各個(gè)部門的交流與溝通。因此，要想確認(rèn)企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)，就要搭建健全的資金運(yùn)作體系與管理標(biāo)準(zhǔn)體系，從根本上保證企業(yè)內(nèi)部信息交流的實(shí)效性。

基于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)愈發(fā)激烈的背景下，企業(yè)要?jiǎng)?chuàng)新管理機(jī)制，保證生產(chǎn)產(chǎn)品的質(zhì)量，并利用平衡記分卡的優(yōu)勢(shì)，不僅對(duì)企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)進(jìn)行適當(dāng)?shù)膬?yōu)化與調(diào)整，還能對(duì)員工的工作行為進(jìn)行約束。首先，利用管理工具收集企業(yè)的發(fā)展信息，對(duì)外部的環(huán)境變化與競(jìng)爭(zhēng)因素進(jìn)行分析，編制戰(zhàn)略性發(fā)展計(jì)劃。其次，在收集信息之后，對(duì)企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境進(jìn)行優(yōu)化，開展全面的評(píng)估與監(jiān)測(cè)活動(dòng)。利用多元化的措施對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)，如果員工的專業(yè)素質(zhì)不斷提升，能夠有效促進(jìn)生產(chǎn)技術(shù)的持續(xù)發(fā)展，就能夠從根本上保證產(chǎn)品的質(zhì)量，為企業(yè)留住更多的潛在客戶。在實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)的基礎(chǔ)上，利用平衡記分卡開展考核工作，創(chuàng)造出更高的經(jīng)濟(jì)價(jià)值。如：S公司要嚴(yán)格控制財(cái)務(wù)，并不斷開發(fā)新客戶，為客戶提供及時(shí)的服務(wù)。在開發(fā)廣大客戶深層次消費(fèi)的基礎(chǔ)上，開展燃?xì)饩咂放频匿N售工作。應(yīng)當(dāng)將不斷提升經(jīng)濟(jì)效益作為核心內(nèi)容，還要保證員工的收入不斷增加，以便于為社會(huì)大眾提供高質(zhì)量的服務(wù)。

（二）確定各個(gè)層次計(jì)分卡

S公司在應(yīng)用平衡記分卡開展績(jī)效考核管理工作的時(shí)候，要從多元化的角度入手：①財(cái)務(wù)層次：在確定了各個(gè)層次的目標(biāo)之后，對(duì)財(cái)務(wù)工作進(jìn)行確認(rèn)，因?yàn)槠髽I(yè)的其他環(huán)節(jié)工作都是根據(jù)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)的，結(jié)合生產(chǎn)與銷售的業(yè)績(jī)，編制年度的預(yù)算目標(biāo)。在制定了財(cái)務(wù)環(huán)節(jié)的目標(biāo)之后，從多方面入手完成財(cái)務(wù)指標(biāo)，例如增加銷售收入、降低成本支出、在創(chuàng)新生產(chǎn)產(chǎn)品的基礎(chǔ)上，廣泛的收集客戶的資料，建立信用檔案。②客戶層次：由于當(dāng)前市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)比較激烈，要想逐步實(shí)現(xiàn)企業(yè)的銷售目標(biāo)，就要不斷提升產(chǎn)品在市場(chǎng)中的影響力，并且做好售后服務(wù)工作，增強(qiáng)與客戶的溝通與交流。③內(nèi)部流程層次：在制定了完善發(fā)展計(jì)劃之后，確認(rèn)內(nèi)部層次的目標(biāo)，從客戶的難易度、產(chǎn)品的質(zhì)量等方面入手，引入全新的生產(chǎn)技術(shù)，提高內(nèi)部的存貨周轉(zhuǎn)率與運(yùn)營(yíng)效率，進(jìn)而減少缺貨成本的支出。引進(jìn)先進(jìn)的技術(shù)與設(shè)備，減少輸配差，增強(qiáng)與上游單位的聯(lián)系與溝通。在銷售的過程中，從企業(yè)的維度考慮如何開展交付工作，還要將新產(chǎn)品推向市場(chǎng)。在提高客戶滿意度的基礎(chǔ)上，減少成本的支出，進(jìn)而為績(jī)效管理工作的開展奠定穩(wěn)固基礎(chǔ)。通過不斷提升客戶的滿意度，能夠?qū)a(chǎn)品的質(zhì)量體現(xiàn)出來，也是制造企業(yè)服務(wù)與產(chǎn)品的基本特點(diǎn)，開展對(duì)各項(xiàng)業(yè)績(jī)的評(píng)價(jià)工作。④學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層次：在學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)的層次中，應(yīng)當(dāng)依托于財(cái)務(wù)目標(biāo)，并對(duì)員工的實(shí)際工作、薪資與福利等多方面進(jìn)行考核?？傊?，通過對(duì)平衡記分卡進(jìn)行合理的優(yōu)化與調(diào)整，從長(zhǎng)期與短期的角度分析考慮，制定目標(biāo)、分解目標(biāo)、落實(shí)預(yù)算管理與獎(jiǎng)懲制度等不同的方面入手。利用從上至下的方式，管理者進(jìn)行管控，制定出完善的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，促進(jìn)后續(xù)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的順利開展。

（三）加強(qiáng)績(jī)效管理力度，確定各個(gè)部門的KPI

1. S公司在財(cái)務(wù)層面進(jìn)行績(jī)效考核的時(shí)候，需要結(jié)合財(cái)務(wù)的成長(zhǎng)指標(biāo)與資產(chǎn)周轉(zhuǎn)情況。如果業(yè)績(jī)不斷的增長(zhǎng)，則資產(chǎn)回報(bào)率也會(huì)不斷上升。在客戶層面應(yīng)當(dāng)從新產(chǎn)品的研發(fā)情況與貨物的發(fā)出率以及客戶的滿意度等方面入手。在內(nèi)部流程層面應(yīng)當(dāng)了解從生產(chǎn)產(chǎn)品一直到售出消耗的時(shí)間與材料，還要分析企業(yè)的存貨周轉(zhuǎn)率。在學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面，企業(yè)應(yīng)當(dāng)對(duì)員工的工作態(tài)度進(jìn)行考核，并開展長(zhǎng)期的培訓(xùn)工作。在確定目標(biāo)值的基礎(chǔ)上，以發(fā)展歷史與長(zhǎng)期的營(yíng)銷額作為基礎(chǔ)依據(jù)，并對(duì)年度銷售額進(jìn)行預(yù)測(cè)，開展合理的財(cái)務(wù)核算工作，并確定考核的標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)的財(cái)務(wù)部門在與人力資源管理部門進(jìn)行溝通之后，將各項(xiàng)性的指標(biāo)連接起來，并得到企業(yè)層面的平衡記分卡。

2.確定各個(gè)部門的KPI。在實(shí)施平衡記分卡的過程中，與各個(gè)層面的工作都有直接的關(guān)系。只有得到全體員工的認(rèn)可，才能夠?qū)⑵鋬?yōu)勢(shì)發(fā)揮出來。針對(duì)有基層員工對(duì)全新的績(jī)效評(píng)價(jià)體系不以為然的現(xiàn)象，管理人員要承擔(dān)其基本職責(zé)，完善內(nèi)部的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)，與各個(gè)層級(jí)的員工進(jìn)行交流與溝通，員工要了解制造企業(yè)的經(jīng)營(yíng)發(fā)展目標(biāo)，管理層要保證職務(wù)層級(jí)清楚，還要確定KPI，具體闡述如下：

第一，將企業(yè)的銷售部門作為重要的研究對(duì)象，將銷售目標(biāo)細(xì)分為不同的項(xiàng)目，例如提升產(chǎn)品的市場(chǎng)份額與提升品牌影響力等，這些被分解的目標(biāo)就是企業(yè)銷售部門的目標(biāo)。從整體的角度進(jìn)行分析，銷售部門的績(jī)效考核工作就是在分解后得到的，主要包括了客戶的滿意度、銷售份額的提供等。第二，對(duì)員工進(jìn)行平衡記分卡的設(shè)計(jì)，在分解之后將指標(biāo)落實(shí)到員工身上。在落實(shí)績(jī)效管理工作之后，開展與員工工作的績(jī)效考評(píng)，逐步在內(nèi)部搭建健全的薪酬制度，將企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)與員工的薪資直接掛鉤，進(jìn)而激發(fā)員工的工作積極性。通過制定有效的改進(jìn)計(jì)劃，增強(qiáng)與員工的交流與溝通。在完成一個(gè)周期的績(jī)效考核工作之后，促進(jìn)下一個(gè)周期考核工作的順利開展。各個(gè)部門的負(fù)責(zé)人員要結(jié)合企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)，編制員工的績(jī)效計(jì)劃，不斷提升員工的綜合素質(zhì)。

三、結(jié)束語

總而言之，在企業(yè)的運(yùn)營(yíng)發(fā)展過程中，平衡記分卡屬于一種有效的評(píng)估體系，能夠?yàn)閮?nèi)部運(yùn)營(yíng)活動(dòng)、財(cái)務(wù)管理、客戶及員工等關(guān)鍵因素提供管理工具。在開展績(jī)效管理工作的時(shí)候，要立足于戰(zhàn)略性發(fā)展目標(biāo)，開展全面的規(guī)劃與統(tǒng)籌工作，利用平衡記分卡的優(yōu)勢(shì)，開展績(jī)效管理工作。企業(yè)可以引入現(xiàn)代化的管理方式，了解各個(gè)環(huán)節(jié)的成本支出，編制長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展計(jì)劃。在對(duì)員工工作行為進(jìn)行約束的同時(shí)，將員工的工作價(jià)值發(fā)揮到最大化，使其為企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展做出自身的一份貢獻(xiàn)。

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