□ 楊建華 吳建華 王 剛/文

當今時代，企業(yè)高層賦予財務人員越來越多的責任與期許，財務工作者們圍繞價值挖掘與成本節(jié)約、強化決策支持與業(yè)務滲透展開思考和探索。作為一種管理創(chuàng)新，共享服務中心被全球多家公司引入以改進財務組織和業(yè)務流程，也引起不少中國企業(yè)的關注。

研究背景及意義

（一）財務共享服務研究背景

財務共享服務中心。財務共享服務中心（F in a n c e S h a r e d S e r v ic e C e n t e r，簡稱F S S C ）是指依托信息技術，以財務業(yè)務流程優(yōu)化為基礎，以優(yōu)化組織結構、規(guī)范流程、提升流程效率、降低運營成本或創(chuàng)造價值為目的，以市場視角為內外部客戶提供專業(yè)化生產(chǎn)服務的創(chuàng)新型管理模式。

國內外研究現(xiàn)狀。1993 年，Mic h a e l H a mme r在《再造企業(yè)—工商業(yè)革命宣言》里就提出了業(yè)務流程再造（B P R）的概念，他認為業(yè)務流程再造是重新認識并設計企業(yè)的流程，使企業(yè)實現(xiàn)在運營成本、工作效率、產(chǎn)品質量及相關服務等重要指標上的轉變與優(yōu)化。在基本定義方面，Mo lle r（1997 年）提出，想要實施共享服務，必須要建立一個在性質上相對獨立的、在業(yè)務上能夠提供明確支持與組織的部門，即共享服務中心。

國內學者經(jīng)過不斷的探索，也形成了各自對財務共享服務中心的認識和理解。張瑞君、陳虎等（2008 年）指出，財務共享服務的變革模式有維持性變革和顛覆性變革兩種，企業(yè)應該以財務業(yè)務為出發(fā)點，構建符合我國大環(huán)境下的共享服務模式，并在逐漸推進且相對柔和的變革文化中進行維持性變革。張瑞君、張永冀（2008 年）提出，財務共享服務是一種建立在深度組織變革之上的管理模式，其根本之處在于可以在財務管理上實行集中核算和統(tǒng)一管理。

（二）民航企業(yè)建設財務共享服務中心的必要性

財務共享服務中心作為一種財務管理創(chuàng)新模式，對于大型企業(yè)集團來說，在支持企業(yè)內部優(yōu)化、持續(xù)發(fā)展方面發(fā)揮著重要作用，它有利于財務會計人員轉型，甚至可以說財務轉型始于共享服務。

對于民航企業(yè)，尤其是擁有眾多跨地區(qū)、跨區(qū)域或者跨國分支機構的民航企業(yè)集團，因其國際化、前沿性較強，要想更好的參與國際競爭，加速集團公司戰(zhàn)略目標的達成，實施財務共享服務中心就顯得更加重要。

國家政策的驅動。2013年12月6日，財政部印發(fā)《企業(yè)會計信息化工作規(guī)范》，2014年10月27日，財政部印發(fā)《關于全面推進管理會計體系建設的指導意見》，2015年12月11日財政部、國家檔案局發(fā)布《會計檔案管理辦法》公布，自2016年1月1日起施行，同時，國資委在《關于加強中央企業(yè)財務信息化工作的通知》中要求“具備條件的企業(yè)應當在集團層面探索開展會計集中核算和共享服務中心”。 文件明確提出“鼓勵大型企業(yè)和企業(yè)集團充分利用專業(yè)化分工和信息技術優(yōu)勢，建立財務共享服務中心，加快會計職能從重核算到重管理決策的拓展，促進管理會計工作的有效開展”，為我國大型企業(yè)建立和實施財務共享服務中心提供了重要的政策支持。

民航“十三五”發(fā)展規(guī)劃的要求。民航“十三五”發(fā)展規(guī)劃中要求民航企業(yè)必須堅持創(chuàng)新發(fā)展理念，著力轉變發(fā)展方式，全面貫徹落實《關于進一步深化民航改革工作的意見》，通過實施財務共享服務，將有利于實現(xiàn)集團內資本有效運營，提高資金使用效率，更便于對外開展籌融資，為民航企業(yè)規(guī)?；?、國際化、網(wǎng)絡型發(fā)展提供資金保障，同時也可以避免由于民航企業(yè)規(guī)模擴張，造成的財務部門重置，信息冗余，效率低下。

企業(yè)強化風險管控能力的需求。目前，我國絕大多數(shù)民航企業(yè)普遍擁有眾多跨地區(qū)、跨區(qū)域的分支機構，隨著經(jīng)營規(guī)模的不斷擴張和管理層級的增加，民航企業(yè)在經(jīng)營過程中不可避免地出現(xiàn)信息傳遞速度衰減或內容失真、信息透明度弱化、決策不能有效的貫徹、指令執(zhí)行出現(xiàn)嚴重偏差、資金使用效率低下等問題，從而導致集團風險管控能力下降。建設財務共享服務中心，所有的財務職能歸集在同一個職能部門、由同一個管理團隊管理，各種職能實施的政策、工作流程、檢查標準完全統(tǒng)一，強化了民航企業(yè)集團在資源集中調度下的風險集中管控。

企業(yè)實現(xiàn)降本增效的途徑。民航企業(yè)的財務人員數(shù)量相對較為龐大，通過建設財務共享服務中心，將有利于降低企業(yè)財務機構運營成本。財務共享服務一方面是通過人力資源、業(yè)務處理的集中減少人員浪費、降低管理成本。另一方面是通過流程的優(yōu)化提高效率。財務共享中心就像會計工廠，按照一道道工序實現(xiàn)流水化運作，再制定合理的激勵制度，大幅提高員工工作效率和積極性，并形成進取的文化。

民航企業(yè)財務共享中心建設情況

當前，民航企業(yè)呈現(xiàn)集團化、規(guī)?；⒕W(wǎng)絡化、國際化發(fā)展特征，對內管控效能的提升、管理成本的降低、管控力度的集中，對外適應國際化競爭態(tài)勢、提高市場競爭力，都催生了財務共享服務模式。筆者通過調研、訪談、查閱資料了解到，國內民航企業(yè)都不同程度的組織構建財務共享服務中心。

（一）航空公司

國航股份公司于2009年率先提出財務共享的理念，并開始推行國內業(yè)務網(wǎng)上集中報銷，目前正在進行可行性研究及立項工作。

東航股份于2016年聘請中興財務云進行管理咨詢和規(guī)劃設計，2017年年初開始系統(tǒng)開發(fā)并于9月上線費控系統(tǒng)和共享平臺，目前部分業(yè)務板塊（航延、機組住宿、飛行員培訓等）的業(yè)務系統(tǒng)還在研發(fā)中。

南航股份2015年啟動財務共享服務中心建設的研究，先后請中興和德勤進行管理咨詢，于2016年建成報賬中心，2017年啟動共享中心平臺建設，計劃2018年在部分分公司及營業(yè)部和境外辦事處實現(xiàn)，2019年在所有分子公司推廣。

廈航于2016年開始調研咨詢，2017年建設財務共享服務中心，按照收入結算板塊和其他財務板塊兩個共享中心進行推進，2018年3月實現(xiàn)除收入結算之外的其他財務板塊共享中心正式上線。

川航于2017年實現(xiàn)部分業(yè)務集中報銷，2018年進行財務共享服務中心前期準備和職能設計，預計2019年啟動財務共享服務中心建設。

（二）機場

首都機場集團在2018年工作報告中提出，2018年適時啟動財務共享服務建設項目，目前E R P系統(tǒng)建設比較完善。

上海機場集團于2014年在財務專項規(guī)劃中提出了財務共享中心建設要求，以“一個平臺”、“ 兩個中心”建設為抓手，提升財務管理“三個層次”的職能，突出“四種角色”的定位，加強集團財務管控能力。2015年5月20日，共享服務平臺、費用報銷、應付管理、現(xiàn)金管理等第一批功能上線，2015年9月28日，工單、合同管理、自動生成憑證等第二批功能上線。

西部機場集團立足于打造高效、規(guī)范業(yè)財一體化流程和操作平臺，于2015年啟動財務共享服務項目，2016年正式實施并試運行，2017年實現(xiàn)全面上線 。

（三）空管系統(tǒng)

空管系統(tǒng)2016年開始著手建設財務共享系統(tǒng)，該系統(tǒng)共六個子系統(tǒng)，包括共享服務報賬平臺、全面預算管理系統(tǒng)、集中核算系統(tǒng)、影像管理系統(tǒng)、運營管理考核系統(tǒng)、銀企直聯(lián)系統(tǒng)。2017年財務共享系統(tǒng)分單位分步驟分系統(tǒng)在空管逐步實施推廣，2018年4月共享服務報賬平臺、全面預算管理在全空管上線運行，預計2019年財務共享系統(tǒng)全面建成投產(chǎn)。

（四）民航其他單位

其他以中國航信、中國航材、中國航油等為代表的民航企業(yè)，均在做財務共享服務中心建設的前期論證，由于客觀條件所限，無法取得更詳實的調研數(shù)據(jù)，相信在不遠的將來，這些民航企業(yè)會陸續(xù)加入到財務共享服務建設的隊伍中來。

民航企業(yè)財務共享中心建設面臨的問題及對策

（一）存在問題

前期規(guī)劃。目前國內民航企業(yè)的財務共享仍是以費用報銷為主，這也反映出目前對財務共享中“財務”概念的理解還比較淺，財務共享的深度和廣度有待進一步延展，設計初期缺乏長遠規(guī)劃，這可能導致流程的不連貫，無法實現(xiàn)全業(yè)務鏈的流程設計及整合。共享中心建設未上升到公司戰(zhàn)略規(guī)劃層面，更多圍繞財務系統(tǒng)建設，未從公司層面推動業(yè)務部門的主動參與和業(yè)務流程的梳理再造，在協(xié)調分子公司、駐場部門乃至人力資源部門的過程中出現(xiàn)不少難題。

組織變革。財務共享服務模式將對財務部門的組織架構帶來根本性變革，傳統(tǒng)分散核算下的職能科室分散、分子公司分散，將改變?yōu)楹怂懵毮芗性谪攧展蚕矸罩行?，其他職能科室也將根?jù)財務業(yè)務管理、戰(zhàn)略管理職能進行重組和劃分。因整個部門的組織架構變化是一個綜合性影響較大的事件，企業(yè)需要考慮多方面因素、進行全面、深入的評估和設計，才能做出決策。目前民航企業(yè)推行組織架構的調整進度不一，總體較為滯后，各家民航企業(yè)都在組織架構方面采取穩(wěn)扎穩(wěn)打、步步為營的策略逐步推進。

人員轉型。組織架構調整困難的一大動因就是人員的安排問題。作為共享服務中心的成效之一，信息化手段的推廣、流程的再造、標準化作業(yè)提升，會計工作效率將大大提升，必將帶來基礎核算人員的大量縮減。例如海爾施行財務共享后核算會計團隊從1800人縮減為200人的管理會計團隊；中國電建、中石油未來財務共享中心，地方集團300人財務只能留下100人。目前國內大多數(shù)民航企業(yè)都是大中型國有企業(yè)，財務隊伍體現(xiàn)出人員多、基礎核算人數(shù)比重大、流動性小、人文關懷多的特征，對社會的責任、對財務人員發(fā)展路徑的設計、相關激勵與考核等都是人員調整的考慮因素，也是要實施人員調整的難點。

流程再造。民航企業(yè)推行業(yè)財稅一體化過程中，不同程度的遇到長期分離的信息壁壘難以消除、信息斷檔難以清補、標準難以統(tǒng)一、業(yè)務過于復雜梳理困難、歷史遺留問題難以解決等問題，也會面臨財務部門單獨發(fā)起、業(yè)務部門不理解不支持、業(yè)務系統(tǒng)難以和財務系統(tǒng)融合等阻力。

信息系統(tǒng)。民航企業(yè)內部信息化建設進度不一，主數(shù)據(jù)建設和數(shù)據(jù)標準程度都不高，導致企業(yè)信息資源共享和開發(fā)利用水平偏低，影響系統(tǒng)之間信息的共享、系統(tǒng)之間的協(xié)同運作效率，也使系統(tǒng)難以推廣和集成，給企業(yè)基于信息化的財務共享帶來諸多不利的限制；民航企業(yè)對信息化的戰(zhàn)略性、緊迫性缺乏長遠、足夠充分的認識，缺乏有效的組織和引導，民航企業(yè)信息平臺整體效益發(fā)揮不夠，編碼、接口規(guī)范等不一致，對財務信息共享和交換造成一定障礙。

（二）對策建議

財務共享中心規(guī)劃、建設、實施、管理與優(yōu)化是一項錯綜復雜的系統(tǒng)工程，其中包含眾多環(huán)節(jié)，涉及各方面的因素；同時，財務共享中心建設意味著集團內的組織、人員、業(yè)務流程、信息系統(tǒng)等多方面的變革。

離八仙桌不遠的地方有半人高的木火桶。徽州人是離不開火桶的，老人更是離不開，到了冬天，把蓋了灰的炭火盆擺進去，人再偎進去，從早到晚地偎著，暖烘烘。

設計適合本企業(yè)的建設方案，明確企業(yè)自身定位。雖然建設財務共享服務中心是一種先進科學的新型管理方式，但由于民航企業(yè)規(guī)模體量、發(fā)展階段、財務戰(zhàn)略等都不盡相同，在推進服務中心建設工作之前，一定要明確企業(yè)自身的運營特點，認真研究本企業(yè)經(jīng)營發(fā)展特點、財務戰(zhàn)略的定位、財務管理模式與體系，設計出適合本企業(yè)的建設規(guī)劃方案。

優(yōu)化組織架構，推進財務人員職能轉型。民航企業(yè)共享財務機構的調整明顯滯后于共享服務系統(tǒng)的規(guī)劃建設，不利于財務共享服務效能的真正實現(xiàn)，但因民航企業(yè)多屬大中型國有企業(yè)、肩負社會職責、營造穩(wěn)定關懷的企業(yè)文化，建議本著積極推動、謹慎分析、規(guī)范審批的態(tài)度推行機構改革。同時，組織架構的調整必然伴隨人員安排的調整，故組織架構應和人員安排共同考慮調整方案。按照財務管理轉型方向，未來財務轉型定位將分為共享財務、業(yè)務財務、戰(zhàn)略財務三類，推進財務共享，伴隨著鼓勵和引導財務人員主動提升自身技能、經(jīng)驗和管理水平，積極向戰(zhàn)略財務和業(yè)務財務轉型。

統(tǒng)一標準流程，促進業(yè)財稅一體化。財務業(yè)務稅務一體化是在包括網(wǎng)絡、數(shù)據(jù)庫、管理軟件平臺等要素的I T環(huán)境下，將企業(yè)經(jīng)營中的四大主要流程，即業(yè)務流程、財務會計流程、管理流程、涉稅風險管控有機融合，建立基于業(yè)務驅動的財務一體化信息處理流程。民航企業(yè)業(yè)財稅一體化建設具有復雜性、多變性和長期性的特征，對業(yè)務流程標準化建設采取分難易程度、先后順序推進的建設思路，先對構成簡單、業(yè)務單一、環(huán)節(jié)較少、鏈條較短、流程簡單易于標準化的模塊納入共享服務中心管理，并根據(jù)共享推進進度，組成相關專家團隊進行專項業(yè)務梳理和流程設計，制定相應標準規(guī)范，最終逐步實現(xiàn)各類業(yè)務的標準化，真正做到以數(shù)據(jù)推動管理進步。

統(tǒng)籌規(guī)劃，打通系統(tǒng)平臺的互通互聯(lián)。民航企業(yè)應事前做好信息系統(tǒng)建設規(guī)劃，在建設前聘請外部專業(yè)機構提供流程再造、系統(tǒng)建設的全套解決方案咨詢服務，設計更為全面、詳細、可行的分版塊、分步驟、分區(qū)域的實施方案，在建設過程中按照“以業(yè)務為源頭，流程化管理為手段，信息技術為支撐”的建設思路，打造集管理精細化，工作協(xié)同化，風險防范化，決策分析科學化，資源配置合理化，信息集成共享，實現(xiàn)“人、財、物、供、產(chǎn)、銷”為一體的管控集團化的新型企業(yè)管理平臺。

趨勢展望

民航企業(yè)未來的財務共享發(fā)展趨勢是怎樣的呢？

業(yè)務拓展層面。首先，我們認為，民航企業(yè)未來的財務共享一定是一種全業(yè)務鏈、全流程整合的共享，它縱向貫穿業(yè)財全流程，橫向涵蓋應收、應付、資金、資產(chǎn)、成本費用、總賬、預算和稅務等全方面，是業(yè)財稅一體化的全維度共享。

其次，隨著信息技術、A I技術的不斷發(fā)展，民航企業(yè)未來的共享會是一種智能共享，通過機器來代替人工完成很多重復性、交易性的工作，極大地提高工作效率。

最后，民航企業(yè)未來的共享也是一種協(xié)同共享，它不僅包括單一企業(yè)業(yè)務部門、財務部門的內部協(xié)同，也包括局方與企業(yè)、企業(yè)與上下游供應商、客戶等的外部協(xié)同。

從企業(yè)單體共享到全面共享。數(shù)據(jù)孤島和數(shù)據(jù)割據(jù)是現(xiàn)實，全社會層面數(shù)據(jù)開放應該說是發(fā)展的趨勢。中央提出了大數(shù)據(jù)戰(zhàn)略，國務院也提出了實施大數(shù)據(jù)行動。未來民航業(yè)各種信息系統(tǒng)應該是能夠共建共享、跨企業(yè)層面互通互聯(lián)，數(shù)據(jù)應該是共享的。

企業(yè)的信息是叫企業(yè)的信息化，行業(yè)的信息可以叫平臺，國家層面應該就是基礎設施建設。所以在民航行業(yè)層面，我們認為應該更多地去推動數(shù)據(jù)開放，更多地去推動共建共享，更多地去推動互通互聯(lián)，這樣能夠讓數(shù)據(jù)的優(yōu)勢或者大數(shù)據(jù)的優(yōu)勢開發(fā)利用的空間充分發(fā)揮出來。

結束語：

財務共享是未來社會資源分配和社會經(jīng)濟發(fā)展必然實現(xiàn)的服務模式，民航企業(yè)具有行業(yè)特殊性，在行業(yè)內實現(xiàn)財務共享，機遇和困難并存，道路任重而道遠，此文分析的問題與對策只是在實現(xiàn)民航企業(yè)財務共享服務過程的研究思考，希望為未來財務共享服務建設提供一些參考和建議。（其他作者：王偉、彭密英、宋國學）