王藝明

【摘要】民主化的治理機制使華為在每一個發(fā)展的關鍵時刻，都能作出符合企業(yè)自身特點的戰(zhàn)略決策，確保華為在大方向上不失誤。其核心價值觀和治理機制等對中國企業(yè)的影響和啟示彌足珍貴，可在分析華為如何建立民主化治理機制的基礎上，全面深刻地了解華為、洞察華為的成功之道。

【關鍵詞】民主化 治理機制 華為 【中圖分類號】F27 【文獻標識碼】A

華為形成了與“現(xiàn)代企業(yè)制度”不同的治理機制

華為公司堪稱中國創(chuàng)新型企業(yè)的標桿之一。作為一家民營高科技企業(yè)，成立不過30余年的華為，之所以能夠脫穎而出、超越眾多百年老字號的跨國企業(yè)，成為全球最大的電信設備提供商，并且在美國的全面封鎖下仍然保持高增長，創(chuàng)造出中國企業(yè)空前未有的傳奇，在很大程度上是因為它始終堅持“以客戶為中心，以奮斗者為本，長期堅持艱苦奮斗”的核心價值觀和企業(yè)文化，以及在此基礎上形成的治理機制和管理制度。這些治理機制和管理制度使華為在每一個發(fā)展的關鍵時刻，都能作出符合企業(yè)自身特點的戰(zhàn)略決策，確保華為在大方向上不失誤。相比華為在物質上創(chuàng)造的巨大財富，華為的核心價值觀、企業(yè)文化、治理機制和管理制度對中國企業(yè)的影響和啟示更加彌足珍貴，特別是其民主化的治理機制為我們全面深刻地了解華為、洞察華為的成功之道，提供了一個重要的視角。

在其成長過程中，華為形成了與典型的“現(xiàn)代企業(yè)制度”不同的治理機制?，F(xiàn)代企業(yè)制度的治理機制是以公司的法人財產為基礎，以出資原始所有權、公司法人產權與公司經營權相互分離為特征，并以股東會、董事會、執(zhí)行機構作為法人治理來確定所有者、公司法人、經營者和職工之間的權利、責任和利益關系。而華為是100%由員工持股的民營企業(yè)，截至2018年底，員工持股計劃參與人數(shù)為96，768人，參與者均為公司員工，約占全體員工數(shù)的一半。創(chuàng)始人任正非持股僅占1.14%①。員工持股計劃將公司的長遠發(fā)展和員工的個人貢獻及發(fā)展有機地結合在一起，形成了長遠的共同奮斗、分享機制。華為治理機制的重要特征在于，全部股份掌握在員工手里，由員工選出的代表進入董事會，掌控企業(yè)方向，可以說員工是企業(yè)的真正主人，充分體現(xiàn)了民主化的基本特點。在這種治理機制下，華為不再追求股東利潤的最大化，而是努力探索企業(yè)經營成果分配的內部動力機制，使創(chuàng)造財富與分配財富合理化，從而產生更大的共同動力，正如《華為基本法》第五條指出的，“我們決不讓雷鋒吃虧，奉獻者定當?shù)玫胶侠淼幕貓蟆薄＿@種治理機制與現(xiàn)代企業(yè)制度在所有權和經營權兩權分離條件下追求股東利潤最大化存在根本區(qū)別，其形成與華為獨特的所有制結構和分配方式密切相關，是華為一直保持強勁“戰(zhàn)斗力”和高速增長的重要原因。

企業(yè)的治理機制主要包括激勵機制、監(jiān)督與制衡機制、外部接管機制和代理權競爭機制等方面。本文結合上述幾方面分析華為的治理機制及其民主化特征。

華為的激勵機制及其民主化特征

現(xiàn)代企業(yè)制度下的激勵制度是指激勵董事與經理努力為企業(yè)創(chuàng)造價值，以實現(xiàn)股東利潤或價值最大化。在該問題上，華為創(chuàng)始人任正非認為企業(yè)的發(fā)展不能純粹由資本說了算，因為資本的本性是追求保值增值，甚至企圖在短期內獲得較大的投資收益，這會影響企業(yè)的長遠健康發(fā)展。他認為：“經濟學中的大量理論……都宣稱股東具備長遠視野，他們不會追求短期利益，并且會在未來做出十分合理、有據可循的投資。但事實上，股東是貪婪的。他們希望盡早榨干公司的每一滴利潤?！痹诂F(xiàn)代企業(yè)制度下，企業(yè)管理者要對董事會和股東大會負責，這些大大小小的股東無不希望盡可能縮短等待盈利的周期，而企業(yè)管理者又受制于董事會、股東大會，如果不能實現(xiàn)資本的增值，就面臨被換掉的危機，因此很多時候企業(yè)管理者不再以客戶為中心，而是以漂亮的財務數(shù)據、贏得股東大會的歡心為主。企業(yè)管理者往往只能減少研發(fā)投入、降低員工薪資，以犧牲企業(yè)長遠發(fā)展為代價。

華為長期堅持“工者有其股”的制度創(chuàng)新，100%股份由員工持有，這種所有制結構是華為實現(xiàn)民主化激勵機制的基礎，對于華為的成功是至關重要的。

一方面，員工作為這家企業(yè)的主人，抱著主人翁的態(tài)度來經營，那么就不會僅僅注重眼前利益，更注重企業(yè)未來的發(fā)展。任正非認為：“這就是華為能夠趕超業(yè)界同行的原因之一。華為的員工也是公司的所有者，因此他們往往會著眼長遠，不會急于套現(xiàn)。”這就踐行了華為“以客戶為中心，以奮斗者為本，長期堅持艱苦奮斗”的核心價值觀，企業(yè)文化也得以貫徹，而不受制于資本。其中，一個重要表現(xiàn)就是高額研發(fā)投入。華為以堅持高額研發(fā)投入、不斷向底層核心技術進軍的經營風格名揚海內外，主要原因在于，員工也是公司所有者，他們會更著眼于長遠，愿意不斷加大企業(yè)的研發(fā)投入。2018年，華為研發(fā)投入突破1，000億元人民幣，占銷售收入的14.1%。隨著每年的高增長，華為的研發(fā)投入不但遠超國內企業(yè)，而且未來三到五年內可能會排到全球第一位。根據世界知識產權組織公布的數(shù)據，華為在2018年提交了5，405份專利申請，超過高通和英特爾，位居全球第一。目前，華為在研發(fā)投入和回報方面已形成良性循環(huán)，高科技高投入高回報的特點表現(xiàn)得淋漓盡致。

另一方面，華為在長期實踐中形成了按勞分配模式，充分調動員工積極性。任正非認為：“怎么使員工各盡所能呢？關鍵是要建立公平的價值評價和價值分配制度，使員工形成合理的預期，他相信各盡所能后你會給他合理的回報。而怎么使價值評價做到公平呢？就是要實行同等貢獻，同等報酬原則……這樣就把大家的積極性都調動起來了?！比A為的按勞分配模式體現(xiàn)在：工資分配實行基于能力之上的職能工資制；獎金的分配與部門和個人的績效改進掛鉤；安全退休金等福利的分配，依據工作態(tài)度的考評結果；醫(yī)療保險按貢獻大小，對高級管理和資深專業(yè)人員與一般員工實行差別待遇等。應該說，要絕對公平、公正地衡量不同崗位上員工的工作成果是很困難的，只能追求盡可能多的公平、公正，同時保證機會的均等。2018年華為在雇員費用上的支出總額達到1，465億元，人均年薪近78萬元；凈利潤592億元，分紅超200億元。由于華為是100%員工持股，分紅仍然是對員工的分配，是基于員工對企業(yè)貢獻的一種長期激勵，和現(xiàn)代企業(yè)制度下的按資分配，單純追求股東的利潤最大化是有根本區(qū)別的。華為的按勞分配模式體現(xiàn)了分配方式上的民主。

華為的監(jiān)督與制衡機制及其民主化特征

1987年任正非籌集2.1萬元創(chuàng)立華為，當時有6名出資人每人出資3，500元。創(chuàng)建初期華為就實施員工持股，2003年華為控股工會作為員工持股平臺，沿用至今。2003年時持股員工為15，061人，到2018年已增至96，768人，其中，在職持股員工93，528人，持股比例為88.94%，退休及業(yè)務重組持股員工3，240人，持股比例為10.05%，退休及業(yè)務重組持股員工平均在華為工作時長15年②。華為實行集體領導，不把公司命運系于個人身上。它獨立經營管理，擁有完善的內部治理架構，沒有第三方控制。86，514名有選舉權的持股員工，一股一票選舉產生持股員工代表會，持股員工代表會是華為的最高權力機構，對利潤分配、增資和董事、監(jiān)事選舉等重大事項進行決策。持股員工代表會（115名持股員工代表）選舉產生董事會和監(jiān)事會成員，在華為的治理機制中，董事會是公司戰(zhàn)略、經營管理和客戶滿意的最高責任機構；監(jiān)事會是監(jiān)事會是公司最高監(jiān)督機構，對公司董事、高管履職及公司經營和財務狀況等進行監(jiān)督；董事長作為公司形象代表，維護公司形象和外部關系，代表公司出席外部高級別會議和重大活動、接受榮譽、發(fā)表演講、主持股東大會。

2019年3月30日，86，514名持股員工投票選舉出華為第四屆持股員工代表會，持股員工代表會選出董事會和監(jiān)事會成員，董事會選舉產生常務董事會。新一屆董事會17人、常務董事會7人（副董事長4人、常務董事3人），由常務董事會中的3人輪流擔任輪值董事長，輪值董事長按輪值期循環(huán)履行職責，在當值期間是公司最高領袖，領導公司董事會和常務董事會。常務董事會受董事會委托對重大事項進行研究醞釀，就授權事項進行決策并監(jiān)督執(zhí)行。“以客戶為中心，為客戶創(chuàng)造價值”的共同價值是華為這種集體領導模式的靈魂，各治理機構從不同方面踐行和維護。同時，創(chuàng)始人任正非被公司治理章程賦予了一些特定事項的否決權，以確保對公司共同價值的長期守護、保持公司治理結構的穩(wěn)健。

華為的公司治理章程是其集體領導與制度化接班思想的具體體現(xiàn)，企業(yè)的命運不能系于個人，集體領導是華為過去30年在不斷的失敗中，從勝利走向勝利的堅強保障。面向未來不確定的生存與發(fā)展環(huán)境，唯有堅持集體領導，才能發(fā)揮集體智慧，不斷戰(zhàn)勝困難，取得持續(xù)的勝利。華為民主化的治理機制還體現(xiàn)在監(jiān)督與制衡機制上，最高權力要放在集體領導、規(guī)則遵循、行為約束的籠子里：當值期間的輪值董事長受常董會集體領導的輔佐與制約；常董會的決策需經董事會的授權、制衡與表決；董事會的決策需按董事會議事規(guī)則表決確定。輪值董事長、常務董事會及董事會的行權都要受持股員工代表會批準的規(guī)則約束，他們的履職行為也要受監(jiān)事會的監(jiān)督。此權力循環(huán)約束機制體現(xiàn)了集體領導的運作精髓，有利于公司長期穩(wěn)健發(fā)展。治理章程的正式通過生效、第四屆持股員工代表會的產生、董事會換屆選舉的成功舉行，都標志著華為頂層治理結構經歷三十年的探索、試驗，終于實現(xiàn)了科學化與合理化，并走向了規(guī)范化。華為的治理結構充分體現(xiàn)了民主化的特征。

民主化的治理機制幫助華為渡過困難時期

現(xiàn)代企業(yè)制度下的外部接管機制，是指外部經營環(huán)境惡化或管理者經營不善，造成公司股價下跌，而被其他公司或利益相關方收購，導致公司控制權易手的一種治理機制。華為經歷了多次困難時期，如：初創(chuàng)期的經營困難；2000年網絡經濟泡沫破滅時期，IT業(yè)受到毀滅性影響；2003年尚未挺過泡沫經濟破滅打擊的華為又遭受SRAS的重創(chuàng)，出口市場受到影響，同時和思科之間的產權官司直接影響華為的全球市場；2018年美國開始全面封鎖華為。在現(xiàn)代企業(yè)制度下，當企業(yè)面臨不利外部沖擊、出現(xiàn)經營困難時，往往面臨著商業(yè)銀行收緊授信標準、抬高授信門檻甚至停貸的困境。此時如進行外部融資，資本的邏輯是承擔高風險就要求高回報，高額的融資成本必然大量侵蝕企業(yè)經營利潤，甚至導致企業(yè)難以為繼。部分中小企業(yè)轉向高利貸等民間借貸，無異于飲鴆止渴，會加速企業(yè)的死亡。此時要員工堅定信心、共克時艱也很困難，因為企業(yè)和員工之間是單純的雇傭關系，既然企業(yè)經營成功時員工獲得的僅有薪資，那么當企業(yè)失敗時也只能由股東來承擔責任。

作為民主化治理機制的所有制基礎，華為“工者有其股”的制度創(chuàng)新較好地解決了融資問題，幫助華為度過困難時期。在困難時期，員工們把自己的工資、獎金投入到公司，實行了虛擬受限股的期權改革，中層以上員工自愿提交降薪申請，幫助華為挺過了最困難的歲月，支撐了華為的生存、發(fā)展，才有了今天的華為。華為員工之所以愿意與企業(yè)生死與共、為企業(yè)努力奮斗，主要就是因為他們是企業(yè)的主人。隨著華為的迅速發(fā)展，廣大員工享受到了企業(yè)發(fā)展帶來的成果。如從2008年至2011年，華為的股東權益回報率分別為21%、42%、40%和17%，員工的收益相當豐厚。這樣一來，作為企業(yè)主人的員工，企業(yè)利益可謂與自己息息相關，這也進一步夯實了華為集體奮斗精神的物質土壤。

華為經驗對其他民企發(fā)展有很好的借鑒作用。總體上來說，增加股份發(fā)放范圍，擴大員工持股面，是現(xiàn)在企業(yè)發(fā)展的一個大趨勢。這有助于企業(yè)通過在物質利益上綁定，從而使得全體員工都發(fā)揮主人翁精神，共同促進企業(yè)的發(fā)展進步。從這點上來說，華為員工持股的做法對國企和民企都有借鑒意義。對很多民企創(chuàng)始人來說，上市幾乎是他們追求的終極目標，仿佛企業(yè)上市才是真正的成功。對此，任正非并不這樣看，他在總結華為的進步和成功時，得到的結論是：華為之所以成功，就是因為沒有上市。上市后企業(yè)目標就變成實現(xiàn)股東利潤或價值最大化，而華為所堅持的“以客戶為中心，以奮斗者為本，長期堅持艱苦奮斗”“工者有其股”、按勞分配等核心價值觀和治理機制就很難實現(xiàn)了。

（作者為廈門大學王亞南經濟研究院副院長、教授、博導）

【注釋】

①關于華為2018年的財務信息全部引自華為2018年經審計后的財報。

②本文關于華為股權結構和治理架構的信息主要引自2019年3月30日任正非在華為第四屆持股員工代表會上的講話。