孫 冕 梁慧敏

(中國海洋大學(xué) 管理學(xué)院，山東 青島 266100)

隨著社會經(jīng)濟(jì)以及旅游業(yè)的良性發(fā)展，旅游企業(yè)也呈現(xiàn)出較快的發(fā)展趨勢，但是旅游企業(yè)在快速發(fā)展的同時，競爭壓力也逐漸加大。績效管理作為旅游企業(yè)人力資源管理工作的重要組成部分，對挖掘企業(yè)員工的潛能發(fā)揮著重要的作用，可以為企業(yè)創(chuàng)造可觀的經(jīng)濟(jì)價值[1]。然而，受很多因素的影響，當(dāng)前旅游企業(yè)績效管理存在一些不足之處，這在很大程度上影響了管理者及員工們的工作積極性。文章以北京乾元國際商務(wù)酒店為例，結(jié)合PDCA循環(huán)理論對其績效管理現(xiàn)狀進(jìn)行分析并找出各方面問題，在此基礎(chǔ)上提出相應(yīng)的解決方案及對策，幫助降低員工流失率，提高經(jīng)營效益，促進(jìn)該酒店持續(xù)健康發(fā)展。

1 北京乾元國際商務(wù)酒店組織結(jié)構(gòu)

北京乾元國際商務(wù)酒店于2006年開業(yè)，是一家涉外商務(wù)型酒店。北京乾元國際商務(wù)酒店的組織結(jié)構(gòu)為扁平化發(fā)展模式，該酒店高層及中層管理者較少，每個崗位只有一人。酒店最高管理者為總經(jīng)理；第二個管理層級為副總經(jīng)理；第三個管理層領(lǐng)導(dǎo)兼任總經(jīng)理助理和人事總監(jiān)雙重職務(wù)，包括人力資源部、工程部、財務(wù)部等15個部門，分別為市場銷售總監(jiān)、辦公室主任、財務(wù)部經(jīng)理、工程部經(jīng)理、安保部經(jīng)理、客房部經(jīng)理、餐飲部經(jīng)理、前廳部經(jīng)理和行政總廚等；第四個層級為基層員工。采用扁平化組織結(jié)構(gòu)的公司能夠降低員工在工作中的犯錯率、減少企業(yè)管理成本與培訓(xùn)成本，對于提升公司的管理與工作效率具有重要意義。

2 PDCA理論

早在1930年，PDCA理論的雛形基本形成，當(dāng)時由美國著名研究者休哈特(Walter A. Shewhat)最先提出。1950年，戴明博士在其基礎(chǔ)上進(jìn)行修正和深度挖掘，最終提出了比較成熟的PDCA循環(huán)模式。PDCA循環(huán)理論包括計劃(Plan)、執(zhí)行(Do)、檢查(Check)、處理(Action)四個階段。計劃階段的主要任務(wù)是旅游企業(yè)必須制定企業(yè)發(fā)展目標(biāo)以及制定具體的行動計劃方案；執(zhí)行階段主要是具體實施所制定的計劃和措施；檢查階段是根據(jù)考核標(biāo)準(zhǔn)對管理者及員工的執(zhí)行情況進(jìn)行檢查；處理階段是根據(jù)企業(yè)的反饋結(jié)果針對性解決問題[2]。企業(yè)結(jié)合PDCA理論來進(jìn)行績效管理，不僅能在一定程度上提高企業(yè)員工的滿意度，而且能夠提高企業(yè)的工作效率和管理水平。

2.1 計劃階段(P)

企業(yè)戰(zhàn)略要付諸實踐，一方面必須將戰(zhàn)略分解為具體的任務(wù)或目標(biāo)，落實到各個崗位上；另一方面，企業(yè)戰(zhàn)略的實施還應(yīng)確立企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)與計劃，即分析企業(yè)經(jīng)營現(xiàn)狀，找出存在的問題，分析產(chǎn)生這些因素的原因和因素，并具體問題具體分析，制定一套系統(tǒng)化的改進(jìn)計劃。

2.2 執(zhí)行階段(D)

制定了績效計劃以后，管理者和員工就開始按照計劃開始工作。在工作的過程中，管理者要對員工的工作進(jìn)行指導(dǎo)和監(jiān)督，對發(fā)現(xiàn)的問題及時予以解決，并隨時根據(jù)實際情況對績效計劃進(jìn)行調(diào)整。在這個階段，主要有三個任務(wù)：一是管理者通過選擇合適的領(lǐng)導(dǎo)方式，掌握一定的藝術(shù)以及選擇好的輔導(dǎo)時機(jī)來對員工進(jìn)行績效輔導(dǎo)；二是企業(yè)員工與企業(yè)管理者之間是相互聯(lián)系、相互作用的，必須進(jìn)行適宜的績效溝通，一方面，員工在工作中遇到問題時需要及時向管理者匯報以獲取幫助，另一方面，管理者也應(yīng)及時針對員工存在的問題進(jìn)行糾正；三是運(yùn)用多種方法記錄企業(yè)員工的績效信息，以保證企業(yè)獎懲以及績效反饋流程的順利進(jìn)行[3]。

2.3 檢查階段(C)

檢查階段的主要任務(wù)就是對旅游企業(yè)內(nèi)部員工進(jìn)行公平的績效考核，而績效考核的結(jié)果往往會關(guān)系到員工的薪酬、晉升以及個人發(fā)展，對旅游企業(yè)的發(fā)展也起著關(guān)鍵作用，所以公平公正的考核是企業(yè)和員工都需要的。因此，可以針對員工的靈活性運(yùn)用不同的績效考核方法，如360°績效考核、相對標(biāo)準(zhǔn)法、絕對標(biāo)準(zhǔn)法、目標(biāo)管理法(MBO)等[4]。

2.4 處理階段(A)

處理階段即績效反饋，為下一期的績效管理打下了良好的基礎(chǔ)。在這個階段，主要有兩個任務(wù)：一是反饋面談，即旅游企業(yè)的管理層級領(lǐng)導(dǎo)與員工之間的反饋面談，通過交談，員工對自己的工作進(jìn)行總結(jié)反思，并了解自己在企業(yè)工作中的優(yōu)勢、劣勢。二是績效改進(jìn)，即員工根據(jù)自身的不足，制定一整套系統(tǒng)且有針對性的改進(jìn)方案，從而竭盡全力發(fā)揮自身的優(yōu)勢以促進(jìn)企業(yè)整體工作效率的提高[5]。

3 北京乾元國際商務(wù)酒店績效管理現(xiàn)狀及存在的問題

3.1 績效計劃階段

3.1.1績效管理理念認(rèn)識不足 一方面，北京乾元國際商務(wù)酒店的管理者沒有認(rèn)識到績效管理的重要作用，沒有認(rèn)識到績效管理對于整個旅游企業(yè)管理的重要意義。他們認(rèn)為績效管理水平是否提高是公司人力資源部的管理工作，與公司其他部門無關(guān)。另一方面，公司管理者對績效管理理念的認(rèn)識不足、目標(biāo)不明確，導(dǎo)致旅游企業(yè)文化的構(gòu)建進(jìn)度較慢。

3.1.2績效計劃制定權(quán)責(zé)不明 北京乾元國際商務(wù)酒店的管理者在設(shè)計績效管理評價系統(tǒng)時，沒有將企業(yè)目標(biāo)、企業(yè)文化以及企業(yè)的核心價值觀體現(xiàn)出來。部門關(guān)心的只是本部門的目標(biāo)，不能很好地和公司的戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系起來，最終員工也不知道什么是組織所期望的，什么是組織所不愿意看到的，以及該如何通過自身的努力實現(xiàn)目標(biāo)，因而難以形成整個企業(yè)的經(jīng)營績效最大化。

3.2 旅游企業(yè)績效執(zhí)行階段

北京乾元國際商務(wù)酒店的績效管理中員工缺乏有效的溝通。酒店管理者在管理和決策過程中缺乏與酒店員工的直接溝通與間接溝通，將上級員工命令下級員工、下級員工無條件支持上級員工的態(tài)度作為酒店發(fā)展理念，這在一定程度上對員工的積極性造成了影響，員工的不滿情緒日益凸顯，員工的工作效率逐漸降低。

3.3 旅游企業(yè)績效檢查階段

北京乾元國際商務(wù)酒店的績效管理考核體系不健全。酒店管理者忽略了績效管理體系的建立對于酒店經(jīng)營的關(guān)鍵作用，認(rèn)為績效考核只是公司明確員工績效的一種方式，績效考核體系的建立不完善、不成熟，將導(dǎo)致績效考核工作在開展過程中缺少必要的依據(jù)。企業(yè)管理者僅僅是把績效考核當(dāng)成是明確員工績效工資的方式，績效考核體系不夠完善，這樣的績效考核體系將導(dǎo)致績效反饋不及時、不到位、不能夠高效率地運(yùn)行，不利于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。另外，員工對酒店的績效考核標(biāo)準(zhǔn)無條件地服從與支持，大部分員工只是機(jī)械化地接受酒店對自身的獎勵與懲罰，無法真正地認(rèn)識到自己在工作中不足，也無法有效地針對問題進(jìn)行改進(jìn)與提升，長此以往，不僅阻礙了酒店工作績效的提升，而且降低了員工的工作動力[6]。

3.3.1績效考核范圍 北京乾元國際商務(wù)酒店的績效考核范圍主要分為三大類：第一是基層員工、領(lǐng)班以及主管；第二部門經(jīng)理；第三是質(zhì)檢?？己瞬块T主要涉及銷售部、餐飲部、后廚、前廳部、管家部、安保部、綜合辦公室、人力資源、計劃財務(wù)部、工程部等部門。

3.3.2績效考核方法 北京乾元國際商務(wù)酒店采取強(qiáng)制分配法以及直接排序法的考核方法來評估員工的業(yè)績。

(1)強(qiáng)制分配法。北京乾元國際商務(wù)酒店采取強(qiáng)制分配法評估員工的工作績效以激發(fā)他們的工作熱情，這種方法雖然能在一定程度上避免績效評價過程中的不公平現(xiàn)象，但是如果企業(yè)員工在工作中的表現(xiàn)都比較出色時，將25%和5%的員工強(qiáng)制劃分為“較差”和“差”兩類的做法非常不合理這一定程度上挫傷了員工的工作積極性。此外，如果員工數(shù)量較少，按強(qiáng)制分配法來對員工進(jìn)行分類就顯得很困難。

(2)直接排序法。北京乾元國際商務(wù)酒店采用直接排序法對公司所有員工的績效考核進(jìn)行排列，難以反映員工之間的業(yè)績差距。如果按照某個績效指標(biāo)進(jìn)行考核，評價又不全面，而且酒店員工數(shù)量較多，考核排序較為困難。

3.3.3績效考核指標(biāo) 北京乾元國際商務(wù)酒店集團(tuán)的績效考核為百分制，主要是根據(jù)各個部門員工的實際工作情況進(jìn)行打分，由50分為員工成績、20分為員工工作態(tài)度和30分為員工工作能力組成[7]。由表1可知，北京乾元國際商務(wù)酒店集團(tuán)的績效考核指標(biāo)的設(shè)計比較籠統(tǒng)，對員工的工作態(tài)度和工作能力的測量指標(biāo)為定性指標(biāo)，管理者在考評時很難做到絕對公平，會帶有一定的主觀評價，這導(dǎo)致管理者無法對酒店員工進(jìn)行準(zhǔn)確評價，酒店員工也難以通過考評結(jié)果認(rèn)識到自己發(fā)展的不足和優(yōu)勢，更不知道如何進(jìn)行改進(jìn)。

3.4 績效處理階段

北京乾元國際商務(wù)酒店在績效考核反饋結(jié)果方面不到位。一方面，在開展績效考核工作時，酒店員工與酒店管理者沒有進(jìn)行雙向溝通，績效考核工作的進(jìn)行由管理者單方面決定，采取上級為下級直接打分的方式，不利于員工了解酒店的績效考核規(guī)則，這導(dǎo)致該酒店的管理方式形式化比較嚴(yán)重。另一方面，酒店管理者無法明確每個部門、每個員工的發(fā)展優(yōu)勢和不足，也無法針對每個員工提出改進(jìn)性建議，員工也缺乏對自身工作水平的全面了解，從而難以提升和完善自己，這不僅抑制了酒店員工的發(fā)展進(jìn)步，而且阻礙了酒店的管理績效水平[8]。

4 北京乾元國際商務(wù)酒店績效管理優(yōu)化對策

4.1 績效計劃階段

一方面，提高全體員工對績效管理的認(rèn)識和重視程度。北京乾元國際商務(wù)酒店應(yīng)認(rèn)識到績效管理的重要性，將酒店的發(fā)展戰(zhàn)略、發(fā)展目標(biāo)等與績效管理相結(jié)合，使得酒店的全體員工，上至管理者，下至基層部門員工，都清楚了解績效管理流程，以促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展進(jìn)步[9]。另一方面，全員參與績效管理。北京乾元國際商務(wù)酒店的各個相關(guān)部門、管理者以及員工要相互溝通，在企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上，制定出一套切實可行的旅游企業(yè)目標(biāo)。

4.2 績效執(zhí)行階段

加強(qiáng)績效管理的力度溝通交流。一方面，加強(qiáng)員工與管理者之間的溝通交流。北京乾元國際商務(wù)酒店的管理者在進(jìn)行績效管理過程中要加強(qiáng)與員工之間的交流、溝通，建立兩者之間的雙向交流機(jī)制，這樣能夠讓員工及時了解自身的工作情況，并能夠及時進(jìn)行改進(jìn)，從而使績效管理工作更加透明。另一方面，加強(qiáng)各部門之間的溝通交流。北京乾元國際商務(wù)酒店各個部門的管理者應(yīng)以酒店的整體發(fā)展目標(biāo)為基礎(chǔ)，結(jié)合各部門的發(fā)展目標(biāo)與發(fā)展戰(zhàn)略制定工作方案，各司其職，為酒店整體目標(biāo)的實現(xiàn)提供良好的基礎(chǔ)條件[10]。

4.3 績效檢查階段

第一，精確績效考核方法。北京乾元國際商務(wù)酒店績效考核方法的確定要符合該酒店當(dāng)前的客觀實際和企業(yè)發(fā)展的長遠(yuǎn)目標(biāo)，此外，要在各部門緊密聯(lián)系的基礎(chǔ)上，尊重各部門員工的意愿[11]。第二，合理設(shè)定績效考核指標(biāo)。北京乾元國際商務(wù)酒店應(yīng)以公司的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)為中心設(shè)定績效考核指標(biāo)。第三，完善績效考核管理體系。北京乾元國際商務(wù)酒店在績效考核工作中應(yīng)充分尊重每一位員工，滿足每一位員工的需求，將“以人為本”的企業(yè)管理理念真正落實[12]。

4.4 績效處理階段

北京乾元國際商務(wù)酒店要建立績效反饋與改進(jìn)制度以增強(qiáng)酒店績效結(jié)果反饋。一方面，落實好酒店員工與管理者之間的溝通與交流工作，將績效結(jié)果透明化，使得酒店管理者與酒店員工對自身工作績效具有全面的認(rèn)識。另一方面，管理者要積極組織員工開展面談績效工作，通過組織面談的形式消除員工與和管理者內(nèi)心的不滿，充分調(diào)動員工的工作積極性，從而更好地促進(jìn)企業(yè)的持續(xù)健康發(fā)展。