闕建華

一、背景描述

（一）公司的基本情況

1、浙江**商業(yè)管理有限公司成立于2014年，它是一個(gè)大型綜合性廣場購物中心，總建筑面積為24萬㎡，總投資在22億元，于2014年12月20日整體開業(yè)。整個(gè)購物中心融合了國內(nèi)外高端名品百貨、五星級IMAX國際影院、大潤發(fā)超市、KTV、兒童娛樂城、書城、各色美食、環(huán)廣場休閑中心等各類業(yè)態(tài)。項(xiàng)目配套地下2層停車場，共計(jì)4000個(gè)停車位。

2、目前是當(dāng)?shù)匚ㄒ坏拇笮蜕虅?wù)廣場，廣場購物中心總體運(yùn)行良好，處于企業(yè)發(fā)展期。

3、商場與商鋪的運(yùn)營模式有出租、聯(lián)營、合營和自營四種模式。

4、公司主營業(yè)務(wù)收入有租金收入，物業(yè)費(fèi)收入、運(yùn)營管理服務(wù)費(fèi)收入、聯(lián)營商鋪的提成收入、合營的利潤分成收入、自營的運(yùn)營收入等。

5、公司組織形式是以房地產(chǎn)公司部門管理形式演變過來，也就是機(jī)械式的組織形式，部門分：行政綜合部、財(cái)務(wù)部、工程部、營運(yùn)部等。

（二）選擇全面預(yù)算管理的主要原因

1、由于公司績效管理的嚴(yán)重滯后，造成公司的激勵(lì)兌現(xiàn)工作嚴(yán)重滯后，甚至?xí)斐膳c現(xiàn)實(shí)脫節(jié)，導(dǎo)致該獎(jiǎng)未獎(jiǎng)的現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生，從而嚴(yán)重傷害到員工的工作積極性，給員工造成一種做好做壞一個(gè)樣的假象。

2、由于部門績效的考核依據(jù)缺乏，導(dǎo)致兌現(xiàn)獎(jiǎng)勵(lì)的公信力不高，幾乎是高層憑個(gè)人喜好予以打分，所以造成部門工作的配合力、協(xié)調(diào)性低下，也就造成了部門工作的推諉現(xiàn)象嚴(yán)重，工作效率低下。

3、由于公司商鋪營運(yùn)模式多樣，然而對不同營運(yùn)商鋪的能耗管理，沒有依據(jù)不同行業(yè)進(jìn)行合理分配，所以就造成能耗用量大的會出現(xiàn)供電供水不足，而能耗用量小的，嚴(yán)重多余，而浪費(fèi)嚴(yán)重。

二、總體設(shè)計(jì)

（一）應(yīng)用全面預(yù)算管理的目標(biāo)

提高員工的積極性，提升部門工作執(zhí)行力，提高全體員工的工作效率，提升團(tuán)隊(duì)工作的配合力和默契度，增強(qiáng)企業(yè)凝聚力。完善公司的績效考核制度，提升考核公信力，做到獎(jiǎng)勤罰懶。

（二）應(yīng)用全面預(yù)算管理的總體思路

改變現(xiàn)行的房地產(chǎn)公司的組織架構(gòu)形式，調(diào)整績效考核管理辦法，以部門為單位進(jìn)行獨(dú)立核算考核指標(biāo)，制定部門預(yù)算，預(yù)算分年度預(yù)算和月度預(yù)算相結(jié)合，月度預(yù)算使用彈性預(yù)算方式，分月度進(jìn)行考核，公司進(jìn)行過程監(jiān)督，獎(jiǎng)勵(lì)兌現(xiàn)分兩塊，分別是月度績效獎(jiǎng)和年度績效獎(jiǎng)，月度績效就依據(jù)月度考核指標(biāo)予以發(fā)放。

（三）全面預(yù)算管理的內(nèi)容

全面預(yù)算管理分總預(yù)算管理和專項(xiàng)預(yù)算管理，其中專項(xiàng)預(yù)算包括租金收入預(yù)算、物業(yè)服務(wù)費(fèi)收入預(yù)算、場地租賃費(fèi)收入預(yù)算、營運(yùn)提成收入預(yù)算、合營收入成本預(yù)算、其他收入（含廣告收入、活動經(jīng)費(fèi)收入等）預(yù)算，能耗費(fèi)用預(yù)算、銷售費(fèi)用預(yù)算、管理費(fèi)用預(yù)算、人工成本預(yù)算、項(xiàng)目投入預(yù)算十個(gè)預(yù)算體系。

（四）應(yīng)用全面預(yù)算管理的創(chuàng)新

1、公司執(zhí)行全面預(yù)算管理主要運(yùn)用以下四條原則：

第一條、堅(jiān)持效益優(yōu)先原則，確保收入與使用商鋪面積的平衡

第二條、堅(jiān)持積極穩(wěn)健的原則，確保收入和費(fèi)用支出的平衡

第三條、堅(jiān)持現(xiàn)金核心的原則，確?，F(xiàn)金流入和流出的平衡

第四條、堅(jiān)持高效節(jié)能的原則，確保收入和能耗支出的平衡

第五條、堅(jiān)持責(zé)權(quán)利結(jié)合的原則、確保總預(yù)算目標(biāo)達(dá)成、目標(biāo)責(zé)任、目標(biāo)獎(jiǎng)勵(lì)的平衡

2、全面預(yù)算編制實(shí)行“有下而上、上下結(jié)合、分級編制、逐級匯總”的要求進(jìn)行。

3、其主要程序是：下達(dá)指標(biāo)、制定制度、歷年分析、查找漏洞、下級編制、上面匯總、審查平衡、審議批準(zhǔn)、下達(dá)執(zhí)行。

三、應(yīng)用過程

（一）公司實(shí)行全面預(yù)算管理前后組織架構(gòu)的變化

1、在實(shí)行全面預(yù)算管理前的組織架構(gòu)是以部門機(jī)械化管理體系，如下圖：

2、實(shí)行全面預(yù)算管理后的組織架構(gòu)是以部門功能化管理體系，如下圖：

（二）參與部門和人員

公司所有部門和全體員工都參與。其中預(yù)算過程全員發(fā)動，預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行層層分解，人人肩上都有相應(yīng)的責(zé)任，每個(gè)參與者都要學(xué)會算賬，建立效益、收入、費(fèi)用、成本意識;通過各營運(yùn)部門和后勤服務(wù)部門對預(yù)算過程的參與，把每個(gè)部門的工作計(jì)劃和公司資源進(jìn)行有機(jī)配比，從而分清工作的輕重緩急，以期達(dá)到公司資源的有效配置和利用。

（三）實(shí)施全面預(yù)算管理的資源、環(huán)境、信息化條件

推進(jìn)全面預(yù)算管理必須要有一定的前提條件，分別是：

1、一個(gè)好的領(lǐng)導(dǎo)班子。全面預(yù)算管理涉及公司各個(gè)方面，沒有公司上下合作和推動，特別是沒有公司領(lǐng)導(dǎo)班子的直接參與，就不可能取得好的預(yù)算效益。

2、一個(gè)更新的企業(yè)管理觀念。推行全面預(yù)算管理一定要更新的企業(yè)管理觀念，認(rèn)識到忽視內(nèi)部管理做法的危害性，糾正計(jì)劃管理可有可無的錯(cuò)誤觀點(diǎn)，正確認(rèn)識市場與計(jì)劃之間的辯證平衡關(guān)系。

3、要有一個(gè)扎實(shí)的基礎(chǔ)管理工作。作為實(shí)行全面預(yù)算管理的一個(gè)基本條件，扎實(shí)的基礎(chǔ)管理工作要求建立健全業(yè)務(wù)工作規(guī)范，完善業(yè)務(wù)管理工作程序，其實(shí)加強(qiáng)財(cái)務(wù)基礎(chǔ)工作。

4、完善的制度體系。全面預(yù)算管理要真正落實(shí)并發(fā)揮效益，首先必須是一個(gè)管理制度和規(guī)劃，其次才是制度與規(guī)則的實(shí)施和績效評價(jià)。

5、一個(gè)信息共享，銜接通暢的信息化溝通體系。全面預(yù)算管理要求全員參與，從高層到員工，從前臺營運(yùn)到后臺服務(wù)，只有信息及時(shí)反饋，配合協(xié)調(diào)，目標(biāo)管理統(tǒng)一，才能發(fā)揮出全面預(yù)算管理真正的及時(shí)性和高效性。

（四）具體應(yīng)用模式和應(yīng)用流程

1、具體應(yīng)用模式是分權(quán)預(yù)算管理模式。由于公司運(yùn)營的特殊性，經(jīng)營方式的多樣性，主營業(yè)務(wù)收入的多類性，不適用集權(quán)預(yù)算管理模式。

2、我們實(shí)行全面預(yù)算管理體系主要分以下四個(gè)步驟：

第一步，財(cái)務(wù)預(yù)算的編制，預(yù)算編制流程分5個(gè)步驟，分別是：下達(dá)指標(biāo)，編制上報(bào)、審查平衡、審議批準(zhǔn)和下達(dá)執(zhí)行。

第二步，財(cái)務(wù)預(yù)算的執(zhí)行與控制，我們將預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行層層分解，從橫向和縱向落實(shí)到每個(gè)部門，每個(gè)環(huán)節(jié)、每個(gè)崗位，形成全方位的預(yù)算執(zhí)行責(zé)任體系。

第三步，財(cái)務(wù)預(yù)算調(diào)整。我們的財(cái)務(wù)預(yù)算一經(jīng)下達(dá)，一般不予調(diào)整，只有在執(zhí)行過程中由于市場環(huán)境、經(jīng)營條件、政策法規(guī)的重大變化，致使預(yù)算的編制基礎(chǔ)不成立，或者導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行結(jié)果產(chǎn)生重大偏差的，才可以調(diào)整預(yù)算。

第四步，預(yù)算分析和考核。我們建立了財(cái)務(wù)預(yù)算分析制度，由財(cái)務(wù)部定期召開預(yù)算執(zhí)行總結(jié)大會，全面匯報(bào)預(yù)算當(dāng)期的執(zhí)行情況，經(jīng)理層及時(shí)研究和落實(shí)解決預(yù)算執(zhí)行中存在的問題，糾正執(zhí)行偏差。

（五）在實(shí)施過程中遇到的主要問題和解決辦法

1、在實(shí)施過程中遇到的主要問題有：

（1）預(yù)算管理的思想觀念有偏差，容易忽略預(yù)算對公司內(nèi)控的作用，認(rèn)為編制預(yù)算屬于純粹的財(cái)務(wù)行為。

（2）預(yù)算依據(jù)不充分，缺乏企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的明確指導(dǎo)與目標(biāo)，經(jīng)不起市場、行業(yè)的檢驗(yàn)，預(yù)算與企業(yè)經(jīng)營活動脫節(jié)，缺乏必要的客觀性，缺乏有效的考核與激勵(lì)措施。

（3）預(yù)算編制方法過于模式化。

（4）預(yù)算審查，批準(zhǔn)，主觀因素影響大，容易形成以預(yù)算結(jié)果滿意度作為是否批準(zhǔn)該預(yù)算的依據(jù)，容易對預(yù)算的準(zhǔn)確度期望過高，容易只注重費(fèi)用節(jié)約額，而忽視費(fèi)用的使用效率。

2、解決辦法是：

（1）更新預(yù)算管理的理念，確立以企業(yè)戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，面向市場、面向未來和基本活動分解編制預(yù)算的新理念。

（2）選擇合適的方法科學(xué)編制預(yù)算，公司根據(jù)外部環(huán)境和自身預(yù)算水平，確定使用滾動預(yù)算模式編制。

（3）建立一套科學(xué)可行的預(yù)算管理決策體系，預(yù)算決策必須經(jīng)過部門經(jīng)理大會決定，由部門經(jīng)理會議代替執(zhí)行預(yù)算決策。

（4）正確理解預(yù)算管理與績效的關(guān)系，公司通過預(yù)算分析來監(jiān)控公司戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成進(jìn)度，預(yù)算體系用于衡量與監(jiān)控各個(gè)部門的績效成果，以確保公司戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成。

（5）建立適應(yīng)企業(yè)特點(diǎn)的預(yù)算管理控制監(jiān)控系統(tǒng)，使用分解預(yù)算，分級管理，健全反饋機(jī)制來提高預(yù)算的準(zhǔn)確性和效率性。

四、取得成效

（一）應(yīng)用全面預(yù)算管理后，公司經(jīng)營業(yè)績前后情況的對比

2015年度主營業(yè)務(wù)收入是4622.72萬元，2016年主營業(yè)務(wù)收入是7783.43萬元，全年增長68.37%。2017年開始實(shí)行全面預(yù)算管理，2017年主營業(yè)務(wù)收入是14356.65萬元，全年增長84.45%.

2015年度其他業(yè)務(wù)收入未分開統(tǒng)計(jì)，2016年其他業(yè)務(wù)收入是? 744.97萬元。2017年其他業(yè)務(wù)收入是5048.96萬元，全年增長5.7倍。

2015年度能耗占主營業(yè)務(wù)成本的占比是11.37%，2016年度能耗占主營業(yè)務(wù)成本的占比是10.99%，2017年度能耗占主營業(yè)務(wù)成本的占比是8.77%。

（二）對解決公司管理問題的評價(jià)

實(shí)行全面預(yù)算管理后，致使公司全員對公司的戰(zhàn)略目標(biāo)更清醒認(rèn)識，同時(shí)可以把公司全年目標(biāo)分?jǐn)偟矫吭拢ㄟ^每月的財(cái)務(wù)分析和過程跟進(jìn)監(jiān)督，使每個(gè)部門能夠?qū)η捌诠ぷ饔星宄脑u估，提升部門的工作積極性，提高部門的配合和協(xié)調(diào)性，極大的提高了所有員工的工作積極性和工作效率，同時(shí)使人力資源部有了更加客觀公正的績效考核依據(jù)，使全體員工都有自己的薪資核算依據(jù)。而且極大提升了員工的服務(wù)意識和質(zhì)量，全體員工和部門都強(qiáng)化了主人翁意識，從而形成“人人為公司，公司為人人”的企業(yè)文化氛圍，從而致使大家都為公司能耗的節(jié)約出自己的一分力，致使能耗浪費(fèi)得以有效的控制。

（三）對支持單位和落實(shí)戰(zhàn)略的評價(jià)

實(shí)行全面預(yù)算管理后，使得我們公司與商鋪和供應(yīng)商的關(guān)系得以極大改善。實(shí)行全面預(yù)算管理以前，由于部門工作之間的推諉現(xiàn)象嚴(yán)重，致使供應(yīng)商及聯(lián)營和合營單位的結(jié)賬期幾乎很難準(zhǔn)時(shí)完成，從而導(dǎo)致工作效率低，及配合不默契，而且以抱怨居多，甚至導(dǎo)致部門供應(yīng)商提出現(xiàn)金結(jié)算，不愿提供信用賬期。實(shí)行全面預(yù)算管理后，大家結(jié)算及時(shí)了，賬務(wù)清晰了，而且關(guān)系也和諧了，從而工作效率也提高了，大家的彼此服務(wù)質(zhì)量也提升了。從而致使公司的管理口碑也得到大幅度提高。客流量也提高了，商圈氛圍也更濃了，從而商鋪的租金也提高了，我們的效益也更高了。

（四）對提升公司管理決策有用性的評價(jià)

財(cái)務(wù)預(yù)算能夠?qū)⑵髽I(yè)的經(jīng)營活動會企業(yè)價(jià)值的影響反應(yīng)出來，同時(shí)具有資源統(tǒng)籌配置、規(guī)劃、溝通和協(xié)調(diào)、營運(yùn)控制和績效評估的功能，是保證企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的以實(shí)現(xiàn)的有效管理手段。對資金籌集、資產(chǎn)營運(yùn)、成本控制、收益分配等財(cái)務(wù)活動，應(yīng)當(dāng)根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)規(guī)劃，以資金流為核心，實(shí)施全面預(yù)算管理，能夠在決策時(shí)考慮更多的因素，使決策更加符合企業(yè)戰(zhàn)略需要。

（五）對提高單位績效管理水平的評價(jià)

財(cái)務(wù)預(yù)算確定的各項(xiàng)指標(biāo)，也是考核各部門工作成績的基本尺度。在評價(jià)各部門的工作業(yè)績時(shí)，可以根據(jù)財(cái)務(wù)預(yù)算的完成情況，分析偏離預(yù)算的程度和原因，劃清責(zé)任，獎(jiǎng)罰分明，促使各部門為完成預(yù)算規(guī)定的目標(biāo)努力工作。

五、經(jīng)驗(yàn)總結(jié)

（一）實(shí)施全面預(yù)算管理的基本應(yīng)用條件

預(yù)算管理作為企業(yè)一種內(nèi)控制度，它不能單獨(dú)存在，它需要與企業(yè)管理制度相配套，這就要求一個(gè)完善的管理制度作為支撐，它才能發(fā)揮其應(yīng)有的作用。這些管理制度包括：完善的營運(yùn)管理制度、完善的質(zhì)量管理制度、完善的財(cái)務(wù)管理制度、完善的績效考核制度等。

（二）應(yīng)用全面預(yù)算管理的關(guān)鍵因素

實(shí)施全面預(yù)算管理的重點(diǎn)是：（1）以市場為導(dǎo)向，預(yù)算的編制必須要在真實(shí)的市場調(diào)研和預(yù)測的基礎(chǔ)上執(zhí)行。（2）要以價(jià)值鏈的分析為基礎(chǔ)，構(gòu)建出以提升企業(yè)價(jià)值為目標(biāo)的預(yù)算體系。（3）以控制企業(yè)成本、費(fèi)用為主線，優(yōu)化企業(yè)內(nèi)控管理體系。（4）以加快企業(yè)現(xiàn)金流入為重點(diǎn)之一，合理降低資金成本，盡量改善資金的運(yùn)營質(zhì)量。

（三）對實(shí)施全面預(yù)算管理效果的思考

（1）由于公司的管理團(tuán)隊(duì)脫胎于房地產(chǎn)管理模式，造成其管理不能很好的適應(yīng)商管企業(yè)的發(fā)展，通過實(shí)施全面預(yù)算管理，可以對各級部門（包括總經(jīng)理、副總經(jīng)理）的責(zé)權(quán)利進(jìn)行有效的控制，既有利于整合企業(yè)資源，又加強(qiáng)了管理團(tuán)隊(duì)（包括高層）的有效監(jiān)督。

（2）通過全面預(yù)算管理的實(shí)施，可以使得各部門之間的信息得以良好溝通，有效防止由于信息不對稱而引起的負(fù)面影響。

（3）通過實(shí)施全面預(yù)算管理，可以使得團(tuán)隊(duì)目標(biāo)得以統(tǒng)一，促使企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解和落實(shí)到每一個(gè)部門，每一位員工的身上。

（4）在實(shí)施全面預(yù)算管理過程中，全面預(yù)算管理通過嚴(yán)格的實(shí)時(shí)監(jiān)管和事后核算，使得經(jīng)營管理的信息更為通暢，可以有效的控制由于信息不對等而引起的逆向選擇和道德風(fēng)險(xiǎn)

（5）通過對全面預(yù)算管理中，對預(yù)算實(shí)施結(jié)果全面評價(jià)和考核的環(huán)節(jié)，可以總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，獎(jiǎng)懲發(fā)懶，可以實(shí)現(xiàn)激勵(lì)員工，增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)凝聚力的作用。

（6）通過全面預(yù)算管理，可以使得企業(yè)經(jīng)營管理責(zé)權(quán)更為清晰，管理更為科學(xué)，團(tuán)隊(duì)的主觀能動性更為強(qiáng)化。

（四）實(shí)行全面預(yù)算管理的優(yōu)缺點(diǎn)

實(shí)行全面預(yù)算管理的優(yōu)點(diǎn)：目標(biāo)的量化更科學(xué)，編制基礎(chǔ)更全面，目標(biāo)與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略更吻合，分析更徹底，使得經(jīng)營決策更精準(zhǔn)，企業(yè)內(nèi)控更嚴(yán)謹(jǐn)有效而全面。缺點(diǎn)就是：前期數(shù)據(jù)分析工作量大，參與人員、部門更全面，內(nèi)控工作更細(xì)致而繁重，預(yù)算編制方法更繁瑣多樣。

（五）對發(fā)展和完善全面預(yù)算管理的方法和建議

（1）企業(yè)實(shí)行全面預(yù)算管理，應(yīng)當(dāng)重點(diǎn)關(guān)注預(yù)算目標(biāo)的設(shè)定，目標(biāo)設(shè)定要合理、科學(xué)，同時(shí)要可執(zhí)行性。

（2）企業(yè)實(shí)行全面預(yù)算管理，要關(guān)注預(yù)算風(fēng)險(xiǎn)控制體系的建立，不能因?yàn)閷?shí)行了全面預(yù)算管理而缺失對企業(yè)經(jīng)營的約束或引發(fā)企業(yè)經(jīng)營的盲目性。

（3）企業(yè)實(shí)行全面預(yù)算管理，應(yīng)該關(guān)注預(yù)算的具體執(zhí)行和考核，預(yù)算執(zhí)行時(shí)預(yù)算控制的核心環(huán)節(jié)，執(zhí)行過程將直接影響到企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)行，同樣對預(yù)算的完成考核可以使得員工和部門同企業(yè)之間形成責(zé)權(quán)利的共同體。