曲偉濱

【摘 要】伴隨著全球經(jīng)濟一體化經(jīng)濟模式的建立和推廣，集團企業(yè)的規(guī)模在不斷增大，母公司和子公司之間的利益矛盾和沖突在逐漸凸現(xiàn)出來，母、子公司由于在經(jīng)營目標、資源控制權(quán)限、經(jīng)營權(quán)限等方面存在利益沖突，其在整體利益協(xié)調(diào)上就會陷入博弈，如果利益沖突遲遲得不到解決，會嚴重影響集團企業(yè)的整體競爭能力的發(fā)展，如何建立有效的協(xié)調(diào)關(guān)系需要企業(yè)在實踐中認真思索。本文集中闡釋了集團企業(yè)母、子公司存在的利益沖突問題以及協(xié)調(diào)對策，旨在為集團企業(yè)管理人員提供有價值的建議。

【關(guān)鍵詞】母、子公司;利益沖突;協(xié)調(diào)

企業(yè)是追求利益價值最大化的經(jīng)濟實體，當企業(yè)以集團化的形式存在時，其內(nèi)部就可能出現(xiàn)如母公司、子公司等不同層級的經(jīng)濟實體。每個經(jīng)濟實體的利益目標是不一致的，認識到母公司和子公司之間存在利益分歧，并努力尋求措施去化解母、子的利益沖突和矛盾才是正確途徑;而不是以“上級”自居，用行政方式去強硬處理，那樣只會適得其反，加劇了子公司與母公司之間的對立，激化了內(nèi)部矛盾并過度消耗了企業(yè)資源，不利于企業(yè)集團的壯大和持續(xù)發(fā)展。企業(yè)集團要在市場經(jīng)濟運行過程中，要根據(jù)自身發(fā)展現(xiàn)狀和情況，建立有效的資源配置模式和協(xié)調(diào)統(tǒng)一優(yōu)勢。企業(yè)只有強化母子公司利益結(jié)構(gòu)和運營框架，才能真正實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略目標。

一、集團母、子公司利益沖突的成因

（一）母、子公司協(xié)調(diào)效應不足

大多數(shù)集團企業(yè)追求大規(guī)模，涉足多個產(chǎn)業(yè)，非相關(guān)多元化發(fā)展，使得核心業(yè)務不突出，母公司對子公司的管理缺乏一個統(tǒng)一的戰(zhàn)略指導。我國許多企業(yè)集團以產(chǎn)品為組帶和行政隸屬關(guān)系建立起來的，企業(yè)集團缺乏內(nèi)部凝聚力，尚未形成集團利益的整體意識，往往過于強調(diào)局部利益，集團母子公司財務關(guān)系不清晰，很難使集團形成協(xié)同效應，發(fā)揮整體優(yōu)勢。在母子公司財務管理關(guān)系上，存在的問題主要表現(xiàn)在母子公司關(guān)系有名而無實。有些企業(yè)只是為了貪圖虛名，只是滿足申報取得集團企業(yè)名稱的需要而確定母子公司關(guān)系，硫忽了企業(yè)集團的管理并不去認真研究企業(yè)集團如何理順母子公司之間的財務關(guān)系，結(jié)果往往矛盾重重，致使企業(yè)集團的整體優(yōu)勢不能發(fā)揮。

（二）缺乏有效的監(jiān)管

集團企業(yè)涉及多種利益關(guān)系人，管理層次多，管理活動復雜，集團財務關(guān)系的明晰尤其需要完善的控制機制。由于我國大多數(shù)企業(yè)集團本身沒有建立起貫通母子公司的財務監(jiān)控機制，財務監(jiān)控缺乏全過程，監(jiān)管不到位，監(jiān)督力度不足。另外，集團不能從整體發(fā)展的戰(zhàn)略高度統(tǒng)一安排投融資活動，子公司拒絕母公司監(jiān)管，子公司認為母公司對它的管理是多余的。子公司追求局部最優(yōu)而損害集團的整體利益，弱化了集團整體優(yōu)勢和綜合功能的發(fā)揮。目前集團公司的現(xiàn)實狀況是子公司董事會和經(jīng)理層與母公司董事會經(jīng)理層人員高度重疊，董事會對重大經(jīng)營問題和重大人事任免決策往往只是履行一種形式，同時，母公司在對子公司行使監(jiān)督職權(quán)時，也有很大的阻力。

（三）財務體系建設(shè)缺乏激勵機制

我國集團企業(yè)的財務控制普遍存在這種情況，強調(diào)從外部加大控制力度來控制子公司，而較少考慮從激勵子公司經(jīng)營者的角度來減少代理成本，并輔以約束手段，從而達到對子公司的有效控制。集團約束機制乏力的根源在于法人治理結(jié)構(gòu)不健全，缺乏完善的股東大會、董事會、監(jiān)事會體系。董事會不能有效監(jiān)督經(jīng)理，被經(jīng)理班子控制，結(jié)果是董事會形同虛設(shè)，缺乏權(quán)威性和約束力量。股東大會和監(jiān)事會普遍質(zhì)量不高，其職權(quán)難以落實，大部分都是流于形式。在激勵方面，當前大多數(shù)集團企業(yè)沒有或者采取的激勵方式較為單一，缺乏有效的長期激勵手段。在激勵機制不健全的情況下，經(jīng)營者缺乏監(jiān)督約束，極易引發(fā)個別國有資產(chǎn)的變相流失。事實上，財務關(guān)系協(xié)調(diào)的實現(xiàn)要靠激勵與約束的統(tǒng)一。有激勵沒有約束，難免“內(nèi)部人控制”的風險，有約束沒有激勵，既降低效率又影響代理人積極性。因此，我國母子公司暴露的許多問題，究其根源，在相當程度上與沒有建立起有效的約束和激勵機制有關(guān)。

二、集團母、子公司存在的具體沖突

（一）母子公司戰(zhàn)略目標存在的沖突

集團母公司和子公司統(tǒng)一戰(zhàn)略目標是企業(yè)管理過程中最理想的狀態(tài)。目前，部分企業(yè)運行的是獨立經(jīng)營的運營狀態(tài)，子公司在實際操作過程中，按照公司的戰(zhàn)略標準和利益規(guī)劃運行，實現(xiàn)最大化的利益框架，收取實效利益。但是，在實際經(jīng)營過程中，市場環(huán)境和一些不可抗力因素會影響企業(yè)運行的走向，子公司可能會由于自身的發(fā)展情況更改經(jīng)營結(jié)構(gòu)，或者是運行不同的經(jīng)營項目框架，這就會導致母公司和子公司之間產(chǎn)生目標不一致的問題，而在遇到具體問題時，子公司會最大程度的維護自身利益，有時就會傷害到母公司的利益，產(chǎn)生無法避免的沖突。

（二）母子公司控制管理存在的沖突

在實際經(jīng)營過程中，母公司的管理結(jié)構(gòu)是整個企業(yè)集團的中心管理框架，需要子公司進行管理執(zhí)行，但是，在實際運行過程中，集團母公司是借助投資股權(quán)的形式對子公司進行經(jīng)營管理，而子公司內(nèi)部的管理崗位和管理框架由母公司決定，而兩者存在權(quán)利分配不均勻的問題，這就導致其出現(xiàn)了嚴重的經(jīng)濟結(jié)構(gòu)沖突，甚至是管理框架上的不相容。第一，集團的母公司會忌憚子公司持有過多的股份和權(quán)利，甚至是形成了貌合神離的運行狀態(tài)，這就會導致兩者存在嚴重的分歧或者是沖突，母公司不能實現(xiàn)對子公司的全方位監(jiān)控，子公司在實際日程管理過程中也存在一定的問題。加之母公司一些從自身利益角度產(chǎn)生的戰(zhàn)略目標也會打亂子公司的經(jīng)營布局，也會導致子公司失去經(jīng)營管理的積極性，導致沖突惡化。第二，企業(yè)集團母公司對子公司的經(jīng)營管理不能建立有效的管控措施，或者是管理條款過于頻繁，也會導致子公司產(chǎn)生經(jīng)營上的抵觸情緒，這對于母公司樹立良好的經(jīng)營管理形象會產(chǎn)生很大的不利，而子公司為了獲取自身的發(fā)展，會根據(jù)市場運行趨勢進行經(jīng)營管理結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)變，這必然會挑戰(zhàn)母公司的權(quán)威，產(chǎn)生的矛盾也在逐漸的激化。

（三）母子公司財務管控存在的沖突

對于財務管理框架，公司在運行過程中，主要是依據(jù)自身發(fā)展情況以市場發(fā)展趨勢建立的。企業(yè)集團母公司和子公司之間產(chǎn)生的財務管理沖突主要集中在實際財務利潤的分配和財務運行結(jié)構(gòu)的調(diào)整上，具有非常現(xiàn)實的意義。而一部分母公司會運行集權(quán)式財務管理結(jié)構(gòu)，在統(tǒng)一部署財務運行框架后，建立對應的發(fā)展策略的項目操作框架，實現(xiàn)資源的配置。但是，也有一部分企業(yè)運行的是分散式的管理模式，財務管控結(jié)構(gòu)更加的靈活，能從根本上實現(xiàn)經(jīng)濟利益的最大化。若是企業(yè)集團的母公司和子公司在財務管理結(jié)構(gòu)方面存在本質(zhì)上的差異，基會導致其財務運行流程出現(xiàn)很大的偏差，甚至是導致財務比例失衡，也就使得企業(yè)集團母公司和子公司之間缺乏了必要的溝通和理解，產(chǎn)生沖突也是必然的。

三、集團母、子公司利益沖突的協(xié)調(diào)對策

（一）統(tǒng)一母、子公司戰(zhàn)略目標

集團企業(yè)要想從根本上緩解母公司和子公司的矛盾沖突，就要從戰(zhàn)略目標層面進行統(tǒng)一的調(diào)整，確保兩者不是站在對立的經(jīng)營層面上，協(xié)調(diào)母公司和子公司的經(jīng)營理念，實現(xiàn)真正意義上的統(tǒng)一和同步。企業(yè)集團要以企業(yè)文化為基本的思想宗旨，建立健全完整的運行框架和企業(yè)經(jīng)營決策，聯(lián)系企業(yè)集團的母公司和子公司，真正從市場角度出發(fā)，實現(xiàn)利益的最大化，確保母公司和子公司的協(xié)同進步，規(guī)避兩者的對立關(guān)系。另外，企業(yè)集團要建立健全完整的運行框架，實現(xiàn)經(jīng)營管理結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，母公司要保證子公司的融入感，提升員工的企業(yè)歸感，搭建文化溝通和交流的平臺，從利益沖突轉(zhuǎn)型為利益共贏模式。

（二）統(tǒng)一母、子公司管理機制

在經(jīng)營管理框架內(nèi)，母公司對子公司具有絕對的控制權(quán)，這就需要母公司在管理條款運行的基礎(chǔ)上，針對企業(yè)集團運營中的實際問題建立有效的協(xié)調(diào)作用，確保管理機制和管理結(jié)構(gòu)符合時代發(fā)展的訴求。另外，集團母公司在運行過程中，要從大局出發(fā)，在提升母公司經(jīng)濟效益的同時充分考量子公司的經(jīng)濟效益，在建立戰(zhàn)略目標的基礎(chǔ)上，確保企業(yè)母公司和子公司之間建立和諧統(tǒng)一的管理經(jīng)營層次，只有實現(xiàn)資源結(jié)構(gòu)的有效統(tǒng)一，才能在提升企業(yè)運轉(zhuǎn)結(jié)構(gòu)的同時，實現(xiàn)共贏的目標。另外，企業(yè)集團母公司在建立管理機制的過程中，要對企業(yè)的財務狀況、發(fā)展目標、發(fā)展規(guī)劃以及經(jīng)營格局等基本信息進行統(tǒng)一整合，切實維護企業(yè)集團的管理理念和基本訴求，實現(xiàn)約東激勵機制的同時，確保母公司和子公司之間建立有效的項目處理措施。集團母公司要保證財務機制、獎懲機制、考評機制等基本的管理制度一致，才能建立有效的項目管理框架，落實戰(zhàn)略結(jié)枃的統(tǒng)籌安排，實現(xiàn)企業(yè)集團母公司和子公司的同步，提升管理積極性的同時，優(yōu)化兩者的和諧化發(fā)展。

（三）統(tǒng)一母、子公司財務標準

集團母公司在運營過程中，要秉承協(xié)調(diào)發(fā)展，共同進步的理念。針對財務標準進行有效的整合和統(tǒng)一，提高子公司和母公司的溝通交流能力，不僅要選取最有效的財務管理結(jié)構(gòu)，也要踐行統(tǒng)一的財務管理標準。特別要注意的是，在實際運營過程中，不能只是執(zhí)行單一化的財務管理模型，而是要有效的融合集權(quán)式財務管理結(jié)構(gòu)和分散式管理結(jié)構(gòu)，確保財務管控的平衡，實現(xiàn)利益沖突的優(yōu)化調(diào)和，企業(yè)集團母公司和子公司之間的財務管理標準以及核算體系的統(tǒng)一，能有效促進母公司和子公司之間建立優(yōu)化管理基準，實現(xiàn)整體管理框架的優(yōu)化發(fā)揮在那。除此之外，對于財務績效考核項目和財務監(jiān)督項目，企業(yè)集團要保證資金安全管理的常規(guī)化運行，就要從監(jiān)督控制角度出發(fā)，強化共同財分運營目標。

（四）完善母、子公司的績效考核評價體系

公司應該建立一套的業(yè)績評價體系，對各子公司在一定經(jīng)營期內(nèi)的經(jīng)營狀況、資本運營效益、經(jīng)營者業(yè)績等進行定性定量考核，以做出客觀公正的評價，企業(yè)團體母公司作為子公司的出資人，通過開展內(nèi)部效績評價，能夠全面把握子公司經(jīng)營治理狀況和年度經(jīng)營成果，正確行使出資者的各項權(quán)利;通過開展企業(yè)團體子公司經(jīng)營效績評價可發(fā)現(xiàn)子公司經(jīng)營治理中存在的題目，及時制定相應的監(jiān)管策略，促進企業(yè)團體整體資本營運效益水平的進步;圍繞母公司下達的投資回報目標，建立自上而下的企業(yè)團體效績考核體系，在評價的同時將各部分的經(jīng)營業(yè)績目標與其部分的薪酬相掛鉤，起到激勵和督促、監(jiān)視的作用?？陀^評價企業(yè)經(jīng)營效益和經(jīng)營者業(yè)績，促進完善企業(yè)激勵與約東機制，正確引導企業(yè)經(jīng)營行為，進步子公司持續(xù)盈利能力和未來價值，確保出資人投資回報的實現(xiàn)。

總之，集團企業(yè)母公司和子公司要想實現(xiàn)整體運營管理項目的升級，就要有效的借鑒國內(nèi)外優(yōu)秀的管理經(jīng)驗，結(jié)合企業(yè)集團自身發(fā)展現(xiàn)狀和市場趨勢，強化管理手段和管理機制的平衡水平，有效解決利益沖突的同時，調(diào)整戰(zhàn)略發(fā)展目標，充分考量集團母公司和子公司之間的利益關(guān)系，實現(xiàn)經(jīng)濟效益和社會效益的雙贏。