王海，曹改英，劉曉峰

（1.邯鄲市教育局，河北邯鄲 056002；2.邯鄲市第二十三中學教育集團，河北邯鄲 056002）

義務(wù)教育實行集團化辦學的目的已眾所周知，但如何使集團內(nèi)部各校區(qū)和成員的目標達成一致， 無疑組織架構(gòu)是基礎(chǔ)保障。組織架構(gòu)的重要性不言而喻，對于整個系統(tǒng)的有序運行、 集團教育教學活動的順利開展具有很強的規(guī)范作用。組織架構(gòu)的科學合理與否，涉及集團發(fā)展的諸多方面，同時也是集團化辦學指導思想最集中的體現(xiàn)，更是關(guān)系到從集團的領(lǐng)導層到分校區(qū)領(lǐng)導再到一線教師和職工信息暢通的渠道和溝通方式。

1 集團化辦學組織架構(gòu)突出整體性

集團化辦學涉及多個成員學校不同的利益相關(guān)主體，如果各自為政，就很難形成合力，以致失去集團辦學的意義。因此，必須要運用體制、制度進行約束，才能夠協(xié)調(diào)各個利益相關(guān)主體之間的矛盾。所以，是否擁有一個準確和合適的組織架構(gòu)在很大程度上決定了集團化辦學的整體水平和工作效率。首先，要對其有一個合理的設(shè)計，保證整體穩(wěn)定性，組織架構(gòu)對于整個系統(tǒng)的有序運行、 集團活動的順利開展具有很強的引導和規(guī)范作用。從邯鄲主城區(qū)的“集團”過程中，已經(jīng)暴露無論是強校還是弱校都有不情愿捆綁在一起“集團”想法，這是不爭的事實， 消除隔閡統(tǒng)一思想需要時間需要科學合理的方式方法。成立集團需要慎重，不能因表面的繁榮而掩蓋其事實真相，我們自身工作體會，義務(wù)教育集團化辦學規(guī)模在四所以內(nèi)為宜， 從我們參與集團辦學的過程，我們已經(jīng)感到自身的能力受到了挑戰(zhàn)。面對“名校集團化”這一發(fā)展趨勢，要平衡好利益與目標、效率與質(zhì)量、部分與整體、部門與集團之間的關(guān)系，這樣才能夠最大程度上保證集團辦學系統(tǒng)輸出效益的不斷提升，保證其不斷優(yōu)化。

義務(wù)教育集團化辦學具有傳統(tǒng)單個學校沒有的特性，其自身的發(fā)展并不是完美無缺，許多方面需要改進和完善。集團化辦學是對傳統(tǒng)學校管理模式的一種變革，不可能是包治百病，一蹴而就。雖然在北京、杭州等地已經(jīng)取得了成效，但是北京、杭州等地的做法不盡相同各有優(yōu)劣。上級主管部門應(yīng)該在集團層面幫助建立管理隊伍和保證組織架構(gòu)的整體性和權(quán)威性， 發(fā)揮其對內(nèi)的組織協(xié)調(diào)和對外的職能， 實現(xiàn)集團對外只有一個聲音。分校區(qū)管理層有負責人專門負責本校區(qū)的教學業(yè)務(wù)和學生管理工作， 其他能夠合并的事務(wù)合并在集團，減少不必要的領(lǐng)導指數(shù)，尤其是后勤服務(wù)部門統(tǒng)一起來安排，更是可以節(jié)約運行成本。

推進區(qū)域義務(wù)教育均衡化發(fā)展，涉及的因素很多，不是簡單的捆綁和線性疊加， 決策過程需要政府多個相關(guān)部門參與，只要宣布新的學校加入集團辦學，其配套的機制要跟的上， 一個集團的校長無能力也沒必要奔走于政府各部門為并校后涉及的上級管理部門需解決的問題而花費時間和精力。決策層不能把學校捆綁一起就萬事大吉了，應(yīng)該繼續(xù)為集團化辦學保駕護航，包括基本的政策支持以及為其提供一個科學、 和諧的運行環(huán)境，幫助集團建設(shè)合理的組織架構(gòu)，讓集團管理者把精力用在內(nèi)部管理以及如何提高教育教學質(zhì)量和盡快縮小校區(qū)之間的辦學差距上[1]。

2 集團化辦學組織架構(gòu)體現(xiàn)共享性

義務(wù)教育集團化辦學是一定區(qū)域內(nèi)的不同教學質(zhì)量，不同的辦學條件，以及諸多的不同，這樣的幾所學校合并在一起，其各校區(qū)因發(fā)展歷史，文化傳承等不盡相同。所以，在組織架構(gòu)的建設(shè)上要體現(xiàn)共享性，尺有所短寸有所長，各校區(qū)應(yīng)根據(jù)自身的特點，擔負起責任和義務(wù)，遵從共享性的原則，去偽存真，保障優(yōu)質(zhì)教學資源共享，人才共享，信息共享，成果共享等。

集團化辦學的生命力來自內(nèi)部管理的規(guī)范和成員的認同， 科學合理的組織架構(gòu)才可以促進集團化辦學的可持續(xù)發(fā)展和提高輸出效益。教育集團積極借鑒現(xiàn)代先進的企業(yè)管理制度， 在設(shè)置相關(guān)機構(gòu)以及劃分其職能時，要盡可能做到明晰干練、有序清晰、科學高效，最大程度上確保各項工作在集團的引導下順利開展。同時， 集團也應(yīng)該對自身的客觀條件有一個準確的認識，對辦學條件的優(yōu)勢進行分析，同時還要對每一個成員學校的情況有準確的了解。這就要求教育集團對自身的評價必須客觀，對優(yōu)勢劣勢了然于心。這樣才能做到揚長避短， 在自身辦學條件的基礎(chǔ)上實現(xiàn)決策的科學化，明確規(guī)劃未來的發(fā)展方向和目標[2]。

關(guān)于教育集團的治理結(jié)構(gòu)方面， 沒有大家一致認同的組織架構(gòu)范式可供拷貝， 集團化辦學組織架構(gòu)和內(nèi)部管理制度是在發(fā)展的過程中不斷得到建設(shè)和完善，是在邊干邊看邊琢磨的過程中逐漸走向正規(guī)。較突出的是在集團層面的管理人員的構(gòu)成和作用以及各校區(qū)校長的聘任方式上等，如果集團一長制，缺乏集團層面的決策組織， 極其容易造成集團運作陷入一種直線化、體制化的運行狀態(tài)，主校區(qū)在管理方面實現(xiàn)了對常規(guī)事務(wù)和各項活動的絕對領(lǐng)導， 導致分校區(qū)在職能發(fā)揮方面有所限制，難以發(fā)揮其工作的熱情和積極性。集團核心校的地位過于突出， 這樣也無法保證對其決策進行優(yōu)化，更談不上甄別與制衡。這一模式在成立集團化辦學的初期能夠保證決策效率， 但隨著各項工作的深入，集團內(nèi)校區(qū)的數(shù)量增加，集團化體量增大，就會出現(xiàn)個體很難做到平衡各個方面， 如果又沒有建立穩(wěn)定的組織架構(gòu)，形不成對科學化的決策支撐體系，領(lǐng)導者的決策可能難以得到修正。另外，權(quán)利的高度集中造成了分校區(qū)與集團之間的疏遠， 對重要決策制定話語權(quán)的消失，極其容易造成成員忠實度的下降，對于集團的整體運轉(zhuǎn)十分不利。

權(quán)威化、規(guī)范化、科學化和突出共享性的組織架構(gòu)是確保集團化辦學實施的核心，雖然我們是參與者，但是在這一方面的起步也較晚，就我們自身來說，在組織架構(gòu)建設(shè)方面還有諸多的不完善。通過我們自身工作實踐體會到：要實現(xiàn)整體提高集團化辦學質(zhì)量，需要在組織架構(gòu)建設(shè)方面打好基礎(chǔ)，推動其日趨完善。集團辦學是由多個成員組成， 各個校區(qū)在空間方面的距離是影響整體發(fā)展的客觀存在， 而且分校區(qū)的文化具有很強的多元性是歷史客觀形成，因此，在協(xié)同發(fā)展上需要克服更多的困難。對于單個學校而言，一般采用扁平化管理效果較好，但是教育集團就有所不同了，要從管理體制與管理制度兩個方面入手深化集團內(nèi)的改革，保證各個校區(qū)能夠在和諧穩(wěn)定的環(huán)境下運行， 實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。從實際情況來看，因合作共享機制尚未完善，合作關(guān)系，責任義務(wù)不夠明晰，分校區(qū)并沒有意識到這一點并達成共識，它們采用原有的思維方式，被動接受新的管理理念[3]。因此，具有一定規(guī)模的教育集團必須考慮分校區(qū)的距離空間和傳統(tǒng)慣性等客觀不利因素，構(gòu)建集團成員共同認可的共享性的組織架構(gòu)，從而在保證集團辦學各成員利益的前提下實現(xiàn)系統(tǒng)輸出最大化。

3 集團化辦學組織架構(gòu)明確目標性

組織目標的實現(xiàn)需要每一個成員的參與， 其實現(xiàn)方式一般包括如下方面： 一是形成目標一致的美好愿景，其中涵蓋思維與理念，推動特色鮮明的集團文化的建立，構(gòu)建能夠推動集團發(fā)展的科學化機制；二是建立集團的立規(guī)執(zhí)規(guī)體系，完善各項管理制度，這樣才能使每一個分校區(qū)的職責權(quán)利、義務(wù)利益得到明確。三是不斷推進各種資源的重組，使資源的分配更加合理。強化各個成員部門的責任感和參與意識，增強整體凝聚力。四是充分發(fā)揮集團教代會制度， 通過教代會把規(guī)章制度合法合理貫徹到一線教師， 把集團發(fā)展目標與個人專業(yè)發(fā)展目標有機結(jié)合在一起。

在集團組織架構(gòu)目標指引下，打造團結(jié)負責、勇于擔當、有大局意識并且能力超強的領(lǐng)導團隊，是推進集團化辦學順利開展，確保工作效率的基礎(chǔ)與動力之源。在教師層面， 因為核心校的優(yōu)秀教師流動可能會影響教學質(zhì)量，以致給家長造成心理負擔甚至是恐慌。今年暑假該市四個初中教育集團按照國家政策將國辦教師從集團內(nèi)的民辦校撤回到國辦校， 引起了較大的社會反響，甚至出現(xiàn)家長多次聚眾到市委上訪等過激行為。這個事件并非偶然，教師流動涉及名校之名，牽動家長之心。為了盡可能避免類似事件發(fā)生，防止優(yōu)質(zhì)資源稀釋，政府應(yīng)該創(chuàng)設(shè)條件支持集團辦學引入名師，在政策上給予傾斜。鼓勵并且利用好名校名師“孵化器”的作用， 吸引集團外的優(yōu)秀教師在核心校通過培訓盡快上崗，在集團內(nèi)進行優(yōu)秀教師二次輸送。這種“層級化轉(zhuǎn)移”的形式，一是縮短實現(xiàn)集團內(nèi)教師資源配置均衡化的時間，二是保證優(yōu)秀教師的數(shù)量與集團規(guī)模相匹配，三是穩(wěn)定教師和家長隊伍。另外在集團組織架構(gòu)目標指引下，加強民主管理，保證各項信息的公正透明，推動集團內(nèi)部建立起一套標準相對一致、 考核方式多樣的考核測評體系。

4 結(jié)語

綜上所述， 在義務(wù)教育集團化辦學組織架構(gòu)方面我們從自身的工作經(jīng)歷探討了三個方面的問題還很粗淺。組織架構(gòu)是集團化辦學的基本框架，對于集團化辦學的管理和發(fā)展起到了至關(guān)重要的作用, 它影響著集團化辦學決策落實、信息交流、愿景規(guī)劃、整體效能等。但我們深知政府對集團化辦學的主導作用無人能替代，集團化辦學不僅解決的是教育公平與質(zhì)量問題，而且還是增強政府有形之手力量的有效方式，許多城市不乏成功案例，將新建住宅校區(qū)的學校與名校集團化辦學，用名校品牌撬動了新區(qū)的開發(fā)，提高了賣點和入住率，帶動了區(qū)域經(jīng)濟發(fā)展。因此，政府需要高度重視集團化辦學，在政策法規(guī)和投入力度上給予支持，保障義務(wù)教育集團化辦學這一教育改革成果惠及更多的民眾。