王琳朝

摘要：實(shí)施全面預(yù)算管理是現(xiàn)代醫(yī)院管理機(jī)制之一，是實(shí)現(xiàn)醫(yī)院戰(zhàn)略規(guī)劃的重要前提，具有機(jī)制性、戰(zhàn)略性、和全員性等其他管理工具無法替代的作用。本文從近年來我國醫(yī)院內(nèi)外環(huán)境變化，了解現(xiàn)代醫(yī)院實(shí)施全面預(yù)算管理的必要性，從具體實(shí)施工作中切入，發(fā)現(xiàn)問題并提出解決方案，以期醫(yī)院能科學(xué)、合理、有效的將預(yù)算管理應(yīng)用到實(shí)際管理。

關(guān)鍵詞：現(xiàn)代醫(yī)院;全面預(yù)算管理

目前我國的醫(yī)療市場的規(guī)模不斷變大，內(nèi)外環(huán)境發(fā)生了巨大的變化，不管是公立醫(yī)院還是民營醫(yī)院，在堅(jiān)持公益性的同時(shí)面臨著如何在醫(yī)療市場生存與發(fā)展的問題，現(xiàn)代醫(yī)院的管理目標(biāo)是通過科學(xué)、合理、有效的使用衛(wèi)生資源，在堅(jiān)持公益性的同時(shí)向社會(huì)提供優(yōu)質(zhì)的醫(yī)療服務(wù)。同時(shí)許多醫(yī)院在管理上從重視醫(yī)療技術(shù)的提高、固定資產(chǎn)規(guī)模的擴(kuò)張，也慢慢向發(fā)展醫(yī)院內(nèi)部系統(tǒng)化、精細(xì)化管理，更注重內(nèi)涵建設(shè)方向轉(zhuǎn)變，而有效地實(shí)行全面預(yù)算管理就是醫(yī)院管理的重要環(huán)節(jié)。

一、現(xiàn)代醫(yī)院實(shí)施全面預(yù)算管理的必要性

（一）國家政策的導(dǎo)向

近年來，國家鼓勵(lì)社會(huì)資本進(jìn)入醫(yī)療服務(wù)行業(yè)，社會(huì)辦醫(yī)政策，可以看到我國正逐步把一部分原來由政府承擔(dān)的醫(yī)療衛(wèi)生職能推向社會(huì)，公立醫(yī)院所享受的衛(wèi)生事業(yè)經(jīng)費(fèi)撥款占醫(yī)療服務(wù)支出的比例逐年降低，醫(yī)院生存和發(fā)展所需要資金絕大部分都需要自身業(yè)務(wù)收入來解決，同時(shí)伴隨著醫(yī)改政策不斷出臺(tái)，無論是取消藥品加成、建立分級診療模式、提高醫(yī)務(wù)人員薪酬，允許醫(yī)院突破工資調(diào)控水平，允許醫(yī)療收入用于人員獎(jiǎng)勵(lì)等政策，對于醫(yī)院資金來源與支出產(chǎn)生了極大的影響，增加了醫(yī)院管理難度與資金負(fù)擔(dān)，這就需要我們加強(qiáng)預(yù)算管理，更精細(xì)、科學(xué)合理使用衛(wèi)生資源。

（二）醫(yī)學(xué)科學(xué)水平的提升

我國預(yù)算管理由建國發(fā)展至今，大部門醫(yī)院預(yù)算仍然停留在原始階段，只是一個(gè)全院的總預(yù)算，由財(cái)務(wù)部門根據(jù)基數(shù)增減法編制，來為財(cái)政撥款提供依據(jù)。這與近年來財(cái)政部、衛(wèi)生部的明確醫(yī)院實(shí)施全面預(yù)算管理，建立健全預(yù)算管理制度的要求嚴(yán)重脫節(jié)，同時(shí)醫(yī)學(xué)科學(xué)各個(gè)領(lǐng)域的突破并不只是影響醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)部門，也需要我們經(jīng)濟(jì)管理隨著外部環(huán)境的變化，發(fā)展與醫(yī)院經(jīng)濟(jì)活動(dòng)相匹配的管理能力。

二、現(xiàn)代醫(yī)院實(shí)行全面預(yù)算管理的存在的問題

目前醫(yī)院對全面預(yù)算管理的理論研究不斷上升，多數(shù)醫(yī)院對醫(yī)院預(yù)算管理有了初步的了解，但是在應(yīng)用方面目前仍然處于構(gòu)思階段，少數(shù)醫(yī)院已經(jīng)試圖將財(cái)務(wù)工作融合到業(yè)務(wù)部門，而在此間發(fā)生的問題包括但不限于以下幾方面：

（一）領(lǐng)導(dǎo)重視程度不夠且預(yù)算目標(biāo)不明確

大部分醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)的對預(yù)算沒有認(rèn)識(shí)或者重視程度不夠，對預(yù)算管理沒有足夠的資源支持。對醫(yī)院未來的發(fā)展和將要采取的戰(zhàn)略不清晰，沒有預(yù)算目標(biāo)，或者預(yù)算目標(biāo)定位過高，使預(yù)算目標(biāo)難以實(shí)現(xiàn)，喪失可行性，預(yù)算目標(biāo)定位過低，不利于挖掘醫(yī)院潛力。在這樣的情況下，預(yù)算管理人員，歸口管理部門，以及醫(yī)技部門在不明白醫(yī)院目標(biāo)和科室預(yù)算目標(biāo)的情況下可能在做預(yù)算的時(shí)候會(huì)根據(jù)上一年的情況隨便填個(gè)數(shù)，這樣無法獲得更好的發(fā)展和競爭力，導(dǎo)致預(yù)算無法發(fā)揮真正效果，失去了做預(yù)算的意義。

（二）預(yù)算管理范圍不夠全面

醫(yī)院實(shí)施預(yù)算管理主體往往只限于醫(yī)院醫(yī)療層面，而常常忽視不直接產(chǎn)生效益的教學(xué)、科研層面，可能導(dǎo)致資源配置不合理，內(nèi)涵建設(shè)后繼無力，影響部門職責(zé)的履行和資金使用效率。參與編制的人員未涉及醫(yī)療專業(yè)技術(shù)人員與其他管理人員，僅僅財(cái)務(wù)人員參與其中，形成財(cái)務(wù)部門“閉門造車”的局面。全面預(yù)算管理僅僅停留在預(yù)算指標(biāo)的設(shè)定、預(yù)算的編制與下達(dá)，不注重實(shí)施與控制，無法發(fā)揮對運(yùn)營活動(dòng)的指導(dǎo)和管理作用。

（三）預(yù)算指標(biāo)與績效考核不完善

預(yù)算考核指標(biāo)設(shè)計(jì)不合理，醫(yī)院業(yè)務(wù)部門注重的指標(biāo)為病人診斷和治療方面，著重關(guān)注業(yè)務(wù)量指標(biāo)比如門診人次、出院人次以及病人平均住院日等，而不會(huì)關(guān)注或者極少關(guān)注將發(fā)生的收入、成本及預(yù)算情況。而財(cái)務(wù)部門作為醫(yī)院經(jīng)濟(jì)運(yùn)行的管理部門更關(guān)注預(yù)算執(zhí)行、成本控制及績效情況，比較注重提升資金的使用效率和效益，這就會(huì)產(chǎn)生業(yè)務(wù)部門指標(biāo)與財(cái)務(wù)部門指標(biāo)脫節(jié)或者預(yù)算目標(biāo)偏離，業(yè)務(wù)部門工作缺乏動(dòng)力，效率低下。獎(jiǎng)懲設(shè)計(jì)缺乏真實(shí)性、激勵(lì)性，單純以業(yè)績?yōu)槟繕?biāo)可能會(huì)導(dǎo)致敗德行為泛濫，通過“抹平”方式操縱預(yù)算執(zhí)行結(jié)果，預(yù)算執(zhí)行度失真，誘發(fā)短期行為，為了短期或者局部利益不惜損害整體、長遠(yuǎn)利益。預(yù)算指標(biāo)考核與績效不掛鉤，業(yè)務(wù)人員積極性不高，喪失運(yùn)用預(yù)算工具的動(dòng)力。

（四）部門之間形成信息孤島，缺乏有效溝通

信息系統(tǒng)缺乏一體化，大部門醫(yī)療臨床科室使用HIS系統(tǒng)，而對于歸口管理部門如財(cái)務(wù)部門、人事部門以及物資部門各有各自專業(yè)軟件來完成本部門工作，部門之間沒有必要的連接工具，同時(shí)預(yù)算業(yè)務(wù)處理頻繁，工作強(qiáng)度大，財(cái)務(wù)獨(dú)立的系統(tǒng)無法滿足現(xiàn)代醫(yī)院全面、綜合、合理的預(yù)算管理需要。

三、針對以上問題提出解決措施改進(jìn)建議

（一）加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)的重視程度，科學(xué)合理定位預(yù)算目標(biāo)

第一，深化認(rèn)識(shí)預(yù)算管理的重要性，必要的情況下成立預(yù)算管理委員會(huì)，單位負(fù)責(zé)人任組長，確保領(lǐng)導(dǎo)對預(yù)算管理建設(shè)采取積極的態(tài)度，認(rèn)識(shí)了解政策與預(yù)算管理重要性并直接參與預(yù)算管理過程，為預(yù)算管理的建設(shè)實(shí)施提供必要的人力、物力支持。

第二，是加強(qiáng)財(cái)務(wù)預(yù)算管理人員培訓(xùn)，樹立正確的預(yù)算意識(shí)，了解國家和上級單位的政策性規(guī)定，醫(yī)院的發(fā)展戰(zhàn)略和年度計(jì)劃，深入業(yè)務(wù)科室對各科室具體情況進(jìn)行實(shí)際調(diào)研，然后根據(jù)歷史資料為基礎(chǔ)，在醫(yī)院內(nèi)部進(jìn)行各項(xiàng)資源平衡與分配的原則上管理層與業(yè)務(wù)科室協(xié)調(diào)、測算最終確定預(yù)算的各項(xiàng)目標(biāo)。

（二）完善預(yù)算管理體系組織架構(gòu)與制度，貫徹落實(shí)責(zé)任與監(jiān)督

第一，可以根據(jù)權(quán)利與職能構(gòu)架預(yù)算管理組織體系，明確組織責(zé)任，組織體系設(shè)置預(yù)算管理常務(wù)機(jī)構(gòu)，管理范圍包括醫(yī)院層面，科研層面、教學(xué)層面，內(nèi)容涵蓋醫(yī)院的經(jīng)營活動(dòng)、投資活動(dòng)和籌資活動(dòng)，確保資金資源根據(jù)職能合理分配。

第二，預(yù)算管理常務(wù)機(jī)構(gòu)人員除了財(cái)務(wù)人員外，還應(yīng)有醫(yī)務(wù)、人事、科研、技術(shù)等專業(yè)人員參與，在預(yù)算管理辦公室和各歸口預(yù)算管理部門均應(yīng)當(dāng)設(shè)置專門的預(yù)算員指導(dǎo)基層預(yù)算科室預(yù)算申報(bào)、執(zhí)行、調(diào)整，對全面預(yù)算管理全程進(jìn)行跟蹤、控制。

第三，明確監(jiān)督部門責(zé)任，預(yù)算常務(wù)機(jī)構(gòu)應(yīng)組織醫(yī)院預(yù)算的執(zhí)行，按照預(yù)算審批權(quán)限，監(jiān)督、控制科室的預(yù)算執(zhí)行情況，控制無預(yù)算、超預(yù)算的支出，同時(shí)定期分析預(yù)算執(zhí)行進(jìn)度情況，編寫預(yù)算執(zhí)行分析報(bào)告，對專項(xiàng)經(jīng)費(fèi)進(jìn)行專題分析，對重大資金項(xiàng)目進(jìn)行績效評估。確保貫徹落實(shí)預(yù)算管理確保全面預(yù)算管理貫穿全員、全方位、全過程。

（三）合理確定預(yù)算考核指標(biāo)，預(yù)算目標(biāo)緊密結(jié)合

第一，遵循預(yù)算考核指標(biāo)的原則，在確定預(yù)算考核指標(biāo)時(shí)，主要原則應(yīng)實(shí)現(xiàn)四個(gè)結(jié)合：局部指標(biāo)與整體指標(biāo)有機(jī)結(jié)合;定量指標(biāo)和定性指標(biāo)有機(jī)結(jié)合;絕對指標(biāo)與相對指標(biāo)有機(jī)結(jié)合;長期指標(biāo)和短期指標(biāo)有機(jī)結(jié)合。確保業(yè)務(wù)部門指標(biāo)與財(cái)務(wù)指標(biāo)密切聯(lián)系，休戚與共，引導(dǎo)其完成自身目標(biāo)的同時(shí)又要為其他部門完成目標(biāo)創(chuàng)造條件，從長遠(yuǎn)的角度去推動(dòng)醫(yī)院整體戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

第二，采用合理的方法確定預(yù)算考核指標(biāo)，充分考慮財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)考核，如產(chǎn)出指標(biāo)、效益指標(biāo)、及滿意度指標(biāo)，客觀公正的制定指標(biāo)考核標(biāo)準(zhǔn)，以便激勵(lì)業(yè)績的同時(shí)兼顧真實(shí)，可以采用指標(biāo)法、趨勢法、目標(biāo)導(dǎo)向考核法等，將考核指標(biāo)細(xì)化量化，財(cái)務(wù)部門考核時(shí)同時(shí)兼顧業(yè)務(wù)部門行為導(dǎo)向。

第三，將績效理念貫穿于預(yù)算管理的各個(gè)階段，在關(guān)注預(yù)算投入的同時(shí)重視預(yù)算產(chǎn)出，將績效目標(biāo)設(shè)定、績效跟蹤、績效評價(jià)及結(jié)果應(yīng)用納入預(yù)算編制、執(zhí)行、考核全過程，促進(jìn)各個(gè)業(yè)務(wù)科室乃至個(gè)人主動(dòng)應(yīng)用預(yù)算工具。

（四）加強(qiáng)全面預(yù)算信息化，發(fā)展閉環(huán)管理系統(tǒng)

醫(yī)院全面預(yù)算采用現(xiàn)代技術(shù)建立信息平臺(tái)，系統(tǒng)分析醫(yī)院各類經(jīng)濟(jì)活動(dòng)業(yè)務(wù)預(yù)算流程，確定預(yù)算授權(quán)管理層級，建立信息技術(shù)與預(yù)算管理高度融合、充分開放的現(xiàn)代醫(yī)院全面預(yù)算信息系統(tǒng)，推進(jìn)財(cái)務(wù)、物資與預(yù)算的流程一體化，實(shí)時(shí)準(zhǔn)確地進(jìn)行預(yù)算控制，并及時(shí)分析預(yù)算執(zhí)行情況，反饋預(yù)算信息，實(shí)現(xiàn)總院與分院、科室之間協(xié)同，職能部門與成員單位之間協(xié)同，全面預(yù)算管理系統(tǒng)與業(yè)務(wù)系統(tǒng)之間協(xié)同，確保預(yù)算數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確和信息資源的共享。

四、結(jié)語

要建立健全全面預(yù)算管理模式到普遍應(yīng)用這項(xiàng)工具仍然是一個(gè)任重而道遠(yuǎn)的過程，需要我們不斷發(fā)現(xiàn)預(yù)算管理中的問題并改進(jìn)與完善，推進(jìn)全面預(yù)算管理在現(xiàn)代醫(yī)院的實(shí)際應(yīng)用與發(fā)展，創(chuàng)新新的醫(yī)院預(yù)算管理理念，進(jìn)一步提升醫(yī)院整體的管理水平，做到制度有健全、健全能執(zhí)行、執(zhí)行有評價(jià)、評價(jià)有應(yīng)用的符合當(dāng)代的醫(yī)院管理新模式。

參考文獻(xiàn)：

[1]徐鈴茜.基于業(yè)財(cái)融合的公立醫(yī)院全面預(yù)算管理模式改進(jìn)策略[J].中國衛(wèi)生經(jīng)濟(jì)，2019 （2）：84-87.

[2]徐元元，田立啟，候長敏，操禮慶.醫(yī)院全面預(yù)算管理[M].企業(yè)管理出版社，2014.

[3]潘飛，呂長江.管理會(huì)計(jì)概論[M].上海財(cái)經(jīng)大學(xué)出版社，2017.