孫永斌

【摘 要】項目的經(jīng)營管理是更好完成項目建設(shè)任務(wù)的一個重要構(gòu)成環(huán)節(jié)，且管理工作貫徹于工程的全生命周期。為了做好項目的經(jīng)營管理工作，需要緊緊圍繞招標(biāo)文件、施工合同以及工程量清單展開管理工作。因此，論文對施工企業(yè)的項目經(jīng)營經(jīng)理所負(fù)責(zé)的工作進行了分析，以期為施工企業(yè)的項目管理工作提供借鑒。

【Abstract】The operation and management of the project is an important part to better complete the project construction task， and the management work is carried out in the whole life cycle of the project. In order to do a good job in the operation and management work of the project， it is necessary to carry out management work closely around bidding documents， construction contracts and bill of quantities. Therefore， this paper analyzes the work that the project manager of the construction enterprise is responsible for， so as to provide reference for the project management work of construction enterprises.

【關(guān)鍵詞】經(jīng)營管理;副手;匯報

【Keywords】operation and management; deputy; report

【中圖分類號】F552.6 ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 【文獻標(biāo)志碼】A ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?【文章編號】1673-1069（2019）11-0124-04

1 引言

目前，隨著我國經(jīng)濟不斷發(fā)展，建筑業(yè)存在著一些問題未能及時解決，要想改變這種狀況，不僅要進一步改善市場環(huán)境，還需要不斷探索和創(chuàng)新，選擇適合自身實際情況的項目管理模式，以提高管理水平。因此，本文對施工企業(yè)項目經(jīng)營管理進行了分析，力求為施工企業(yè)在項目管理中提供一些借鑒。

2 明確一個中心，抓好兩個控制

項目管理的目的是實現(xiàn)效益的最大化，項目的一切工作都需要圍繞經(jīng)營效益這個中心開展，從某種意義上說，沒有效益的項目對公司來說是負(fù)擔(dān)。雖然說承接工程任務(wù)受多種因素影響，經(jīng)營結(jié)果的好壞存在比較大的變數(shù)，但這也要求項目的管理者時刻關(guān)注效益這個中心。抓好兩個控制就是合同風(fēng)險控制和全員目標(biāo)成本控制，通過這兩個控制可以進一步提升項目效益。下文分別對這兩個方面的控制進行分析。

2.1 合同風(fēng)險控制

在合同執(zhí)行階段，項目部對風(fēng)險控制要緊抓不懈。主要做下面幾方面的工作：

第一，加強合同學(xué)習(xí)與風(fēng)險分析。合同管理貫穿于工程建設(shè)的全生命周期，合同風(fēng)險自合同履約完畢才告結(jié)束。合同學(xué)習(xí)、管理及風(fēng)險分析不是個別部門、個別人的事，而是所有管理層次、所有人的事，經(jīng)營經(jīng)理要做好組織，班子要帶頭學(xué)，連續(xù)不間斷地學(xué)。通過合同學(xué)習(xí)、交底、風(fēng)險分析及合同費用分析，找出風(fēng)險點，找出各部門風(fēng)險條款、合同漏洞及索賠點，落實相關(guān)措施，統(tǒng)一思想，確定經(jīng)營管理思路及索賠策略。

第二，增設(shè)法律顧問崗位，從法律角度、專業(yè)角度分析判斷風(fēng)險的大小和可能帶來的后果。

第三，組織項目中各部門對風(fēng)險進行識別，由各部門提出有針對性的降低風(fēng)險的措施。

第四，把所識別的風(fēng)險按部門進行整理，并編制風(fēng)險防范手冊，發(fā)放到主要管理人員手中，以便在工作中對照執(zhí)行。

第五，按風(fēng)險類別把責(zé)任落實到各部門，部門主管領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營過程中出現(xiàn)的問題組織函件的發(fā)起。

第六，由法律顧問定期跟蹤、檢查、分析合同風(fēng)險及相關(guān)防范措施的執(zhí)行情況。

第七，由項目經(jīng)營經(jīng)理組織相關(guān)部門及人員每月召開一次風(fēng)險分析會，根據(jù)分析的偏差及時制定措施。組織合同學(xué)習(xí)的目的就是要向全員灌輸合同管理意識，增強風(fēng)險識別意識，嚴(yán)格工作標(biāo)準(zhǔn)，從而降低履約風(fēng)險，防止被索賠。

2.2 全員目標(biāo)成本控制

施工企業(yè)工程項目的利潤很薄，項目的盈利與否關(guān)鍵在于成本控制，成本控制不能簡單理解為少花錢，成本控制應(yīng)從兩個方面考慮。一方面考慮節(jié)約成本;另一方面要考慮增收，已經(jīng)支出或?qū)⒁С龅某杀灸芊裢ㄟ^收入增加消化掉。為此，項目推出1%經(jīng)營理念，即節(jié)約1%的理念，增收1%的理念[1]。

成本控制理念的建立關(guān)鍵是思想意識的轉(zhuǎn)變、工作方式方法和思路的轉(zhuǎn)變，核心內(nèi)容就是要全員行動，要學(xué)會動腦動手，持續(xù)推進，把傳統(tǒng)的被動經(jīng)營變?yōu)橹鲃咏?jīng)營。要建立以落實經(jīng)濟責(zé)任制為手段的全員目標(biāo)成本管理體系，讓全員清楚管理的責(zé)任和目標(biāo)。

3 提高對于計劃重要性的認(rèn)識

3.1 做好策劃計劃工作

對于經(jīng)營策劃來說，其要結(jié)合實施規(guī)劃、報價資料、合同進行詳細(xì)地策劃，不是千篇一律，也不是照搬照抄，否則就失去了策劃的真正意義。經(jīng)營策劃主要看是否能夠達到以下四個方面的效果：

第一，檢驗規(guī)劃方案的可行性、合理性。依據(jù)規(guī)劃大綱及實施規(guī)劃，把項目規(guī)劃的方案通過匹配的費用進行分解，檢驗規(guī)劃方案的可行性、合理性。如果測算的費用超出目標(biāo)成本，則采取修改實施規(guī)劃的方法或采取相應(yīng)措施降低成本，以滿足管理的需要。

第二，檢驗項目部班子能力及配合程度。經(jīng)營策劃是建立在工程策劃和實施規(guī)劃的基礎(chǔ)之上，工程策劃和實施規(guī)劃體現(xiàn)了項目管理和組織理念，經(jīng)營策劃著重體現(xiàn)項目的經(jīng)營思路。

第三，檢驗各部門對項目的整體規(guī)劃、管理要求及合同理解的程度。各部門經(jīng)營策劃的合理性是檢驗管理崗位經(jīng)驗和能力的手段，合理的數(shù)據(jù)分析，全面的風(fēng)險分析，周全的措施，關(guān)乎到過程管理的可行性。

第四，厘清經(jīng)營管理思路，通過編制經(jīng)營總體計劃、月度部門計劃、結(jié)算計劃等，在實施過程中檢查、落實與優(yōu)化管理思路，讓部門的每個人員都下一盤棋，都按一個節(jié)奏工作[2]。

3.2 做好風(fēng)險管理控制工作

效益的取得主要一點就是控制好風(fēng)險。無論項目開工之前還是施工過程中，在施工生產(chǎn)之前就要把風(fēng)險分析透，措施想周全，可以利用的機會一定要創(chuàng)造條件利用好。通過各部門細(xì)致策劃，找出項目合同履約風(fēng)險點、管理難點及重點，根據(jù)管理重點完善管理制度，細(xì)化管理流程，找出突破口，有針對性地制定風(fēng)險防范措施。其重點工作是建章立制、完善流程，結(jié)合業(yè)主相關(guān)要求和項目管理特點，把經(jīng)營管理的難點及重點工作、管理風(fēng)險較大的工作制度化、流程化。同時，要做好任務(wù)分工，圍繞經(jīng)營管理工作，制作工作任務(wù)分工表，明確領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)、部門職責(zé)，讓領(lǐng)導(dǎo)知道該干什么、部門該干什么，不互相扯皮，不留管理死角。

3.3 確認(rèn)收入在先，支出在后的基本原則

資金是衡量項目經(jīng)營是否正常的主要依據(jù)。在進度、成本匹配和資金合理支配的情況下資金有結(jié)余，經(jīng)營基本處于可控狀態(tài)。成本支出應(yīng)建立在收入的基礎(chǔ)，否則經(jīng)營將難以持續(xù)。對于解決增收問題，眼睛不要只盯盤子內(nèi)，盤子內(nèi)是有限的，在盤子有限的情況下只有節(jié)支是不充分的，更重要的是想辦法把盤子做大，緊盯盤子外的費用，必要的支出必須有確定的收入作支撐，只有解決增收問題，才能確保支出有序。

4 做好經(jīng)營管理工作的有效措施

4.1 做到用腦思考，用心交心

用腦思考說起來簡單，但真正做起來并不簡單。作為經(jīng)營經(jīng)理從項目開始就要學(xué)會思考、勤于思考，無論大的策劃或者一個具體工作均要考慮：要做的是什么，要達到什么目標(biāo)，由誰來做，什么時間做，采取什么方法做，為什么要這樣做，不這樣做行不行。當(dāng)上述幾個方面都考慮清楚了，工作開展起來自然就順利了。

同時，作為項目經(jīng)營經(jīng)理要學(xué)會用心交心。一方面，經(jīng)營經(jīng)理要與部長、預(yù)算員交流，掌握其能力和水平，及時了解其思想動態(tài)，指導(dǎo)和幫助其完成階段性工作。另一方面，要花大力氣培養(yǎng)部長、預(yù)算員以及技術(shù)人員，不怕別人不會做，就怕員工抱怨。經(jīng)營經(jīng)理要清楚任何人都是從不懂到懂再到專，傳幫帶是公司的傳統(tǒng)，經(jīng)營經(jīng)理有責(zé)任把經(jīng)營意識、技能傳授給員工，使得整個項目部人人懂經(jīng)營、人人會管理。部門員工的整體素質(zhì)水平得到提升，對經(jīng)營經(jīng)理工作的開展也大有益處。同時，要鼓勵部門人員多學(xué)習(xí)，多為其創(chuàng)造學(xué)習(xí)的機會。

應(yīng)特別注意的是，經(jīng)營經(jīng)理不是甩手掌柜，要把自己當(dāng)成一個經(jīng)營人員而不是領(lǐng)導(dǎo)，很多工作都要親自動手，親力親為。經(jīng)營經(jīng)理作為項目管理方面的專家，即使預(yù)算員、部長的工作能力有限、業(yè)務(wù)能力有待提高、工作開展不到位，經(jīng)營經(jīng)理也不應(yīng)一味地抱怨，而應(yīng)該發(fā)現(xiàn)問題并予以幫助。此外，要隨時掌握項目的生產(chǎn)動態(tài)，注意與生產(chǎn)的結(jié)合，增強自身能力和提高業(yè)務(wù)水平，才能逐步得到部門員工的信任。

4.2 關(guān)注進度、臺賬和報表

第一，看進度，要參與進度計劃的編制，隨時關(guān)注現(xiàn)場進度、特殊部位施工方案及發(fā)生成本，發(fā)現(xiàn)與報價不符或超出標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范的施工環(huán)節(jié)，應(yīng)及時糾編，尋找突破口和補償?shù)姆绞?。要關(guān)注各專業(yè)完工比例，目的是要與費用支出比例作比較，分析費用是否超支。

第二，看臺賬，每個月定期對分包合同臺賬、簽證臺賬、索賠臺賬、函件臺賬、變更簽證臺賬、材料出入庫臺賬等進行查看，從臺賬中發(fā)現(xiàn)管理漏洞或管理不到位的問題，及時指導(dǎo)、糾正。

第三，看報表，重點看財務(wù)成本預(yù)算、資金預(yù)算、施工統(tǒng)計、三外支付、限額領(lǐng)料等報表。看報表不是看數(shù)字，而是看數(shù)字背后的信息，分析數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)，通過數(shù)據(jù)與策劃進行對比，發(fā)現(xiàn)問題，及時制定糾編措施并進行解決。

4.3 講原則、講協(xié)作、講技巧

4.3.1 講原則

原則是紅線，不可逾越。始終堅定與項目生產(chǎn)經(jīng)營有關(guān)的事情都要管，管事不是爭權(quán)，目的是規(guī)范管理人員行為。要主動管、大膽地去管，用制度說話，以制度管人。項目部應(yīng)在公司相應(yīng)制度的基礎(chǔ)上，結(jié)合業(yè)主要求和項目管理特點，編撰項目部管理程序文件，重點落實工作職責(zé)，完善工作流程，使整個項目經(jīng)營管理工作制度化、程序化。

第一，編制《資金回收工作流程》，以業(yè)主進度確認(rèn)及支付程序為基礎(chǔ)，按管理層級分級負(fù)責(zé)，確保資金按時回收;

第二，編制《項目部簽證索賠管理辦法》，根據(jù)業(yè)主變更簽證管理程序，明確管理職責(zé)、上報程序和獎勵制度，由專人負(fù)責(zé)，隨時掌握簽證及索賠的進展情況;

第三，編制《項目部收入確認(rèn)管理流程》，明確工程量確認(rèn)程序及上報時間;

第四，編制《項目部成本核銷辦法》，明確各部門核銷時間及注意事項，確保當(dāng)月成本的完整性和時效性;

第五，編制《“三外”資金確認(rèn)、填報、上線、支付流程》，確保按項目要求提供相應(yīng)支付手續(xù);

第六，編制《項目部分包指導(dǎo)價格》，結(jié)合安裝工程特點，同等專業(yè)分包價格統(tǒng)一執(zhí)行;

第七，制定《合同外委托及內(nèi)部簽證管理規(guī)定》，合同外工作按程序辦理委托及工程量確認(rèn)，杜絕事后補簽被動確認(rèn)的風(fēng)險;

第八，制定《材料采購、招標(biāo)、限額、發(fā)放工作流程》，從材料計劃上報、限額審批、材料發(fā)放等各個環(huán)節(jié)確保工作暢通;

第九，制定《報銷制度、客餐制度》;

第十，編制《后勤管理辦法及宿舍租賃管理規(guī)定》，明確房屋使用、租賃的程序及相關(guān)收費標(biāo)準(zhǔn);

第十一，編制《經(jīng)營管理工作流程》，明確各部門階段性提供的相關(guān)數(shù)據(jù)。

4.3.2 講協(xié)作

項目的成功靠的是團隊合作的力量，個人能力再強如果沒有團隊的支持和協(xié)作也難以發(fā)揮作用。怎樣把自己的思想和理念轉(zhuǎn)化為行動，班子成員、各部門的團結(jié)協(xié)作和相互支持是關(guān)鍵。從策劃、業(yè)務(wù)流程到最終實施，更多的是把生產(chǎn)系統(tǒng)部分職責(zé)納入經(jīng)營管理范疇，做到與生產(chǎn)經(jīng)營的有機結(jié)合。

為使項目管理人員的專業(yè)知識相互滲透、融合，應(yīng)搭建相互學(xué)習(xí)交流的平臺，項目經(jīng)營部采取合署辦公的形式。各專業(yè)間充分利用集中辦公、資源共享的管理模式，時刻保持各專業(yè)的交流和信息共享。

4.3.3 講技巧

經(jīng)營管理要講究技巧，無論對內(nèi)對外均要講究策略，策略對了可以事半功倍，策略不對可能勞而無功。

第一，要研究干系人，研究業(yè)主、監(jiān)理、設(shè)計、分包等項目干系人，通過研究分析每個人的性格和處事風(fēng)格，以便及時掌握溝通的方式和方法。

第二，造輿論，在不同層次的場合告知費用增加的內(nèi)容及額度，讓業(yè)主管理層早有心理準(zhǔn)備，俗話說“會哭的孩子有奶吃”。在不同層次的會議都要匯報合同外增加的費用，積極商討追加的途徑。

第三，放慢節(jié)奏，在簽證或函件內(nèi)容基本認(rèn)可但工程量確認(rèn)工作沒有完成前，放慢節(jié)奏，等待確認(rèn)后加緊施工。

第四，激勵到位，每月通報各單位簽證的情況，按簽證單數(shù)量采取一定獎勵的措施，激勵廣大技術(shù)干部多簽證。再根據(jù)簽證單預(yù)算提取0.2%～0.5%的提成，可以大大提高廣大技術(shù)干部簽證的主動性。

第五，組織培訓(xùn)，在工程管理過程中根據(jù)現(xiàn)場專業(yè)實施情況及時組織簽證內(nèi)容培訓(xùn)，不斷加強技術(shù)干部簽證意識，不斷豐富簽證內(nèi)容，與現(xiàn)場結(jié)合緊密，逐步擺脫不會簽證、不懂簽證的局面。

4.4 對分包商的管理

分包管理是項目最重要的經(jīng)營活動之一，是關(guān)系到項目是否能夠順利實施和項目是否能夠盈利的關(guān)鍵。

①分包策劃：依據(jù)工程策劃進行分包策劃，分包策劃中要明確分包范圍、分包模式、初步進場的時間，確定分包的合同的方式，落實初步的分包隊伍，測算初步的分包價格。隨著工程進展實施分包。

②分包價格測定：依據(jù)分包策劃中的分包模式，結(jié)合公司分包價格及現(xiàn)場實際情況，測定不同專業(yè)的分包價格，編制統(tǒng)一的分包價格，保持同專業(yè)的專業(yè)公司之間分包價格統(tǒng)一。

③分包合同：根據(jù)現(xiàn)場實際進度，施工部門擬定分包隊伍進場時間，經(jīng)營部門提前與分包商確定價格，經(jīng)營部門按計劃在滿足公司分包管理辦法的基礎(chǔ)上，及時辦理分包手續(xù)，在進場前完成分包合同的簽訂。

④加強服務(wù)：實行三集中制度，在工程量確認(rèn)、收入確認(rèn)及資金支付方面，堅持采取集中審核、集中審批、集中支付的程序，在發(fā)票開齊的情況下，確保聯(lián)營單位按時收到工程款。

⑤關(guān)注成本：隨時關(guān)注聯(lián)營單位施工組織及成本情況，根據(jù)工程進度，及時調(diào)整聯(lián)營單位的施工任務(wù)，避免窩工，降低施工成本。定期測評聯(lián)營單位的勞動效率，把聯(lián)營單位作為專業(yè)公司對待，在每期經(jīng)濟活動分析會上，一起分析各單項成本，掌握其成本費用的構(gòu)成，找出成本偏差的原因，采取主動措施給予幫扶，不讓任何一家進場隊伍掉隊。對于階段性幫扶，工效不高的分包商采取縮小任務(wù)量或勸退的措施，扭轉(zhuǎn)問題進一步惡化的局面。

⑥指導(dǎo)分包商做好簽證索賠工作：對于管理能力弱的分包商，要花一定的時間和精力指導(dǎo)、協(xié)助分包商做好簽證及合同外索賠工作。一是控制分包商放大工程量亂簽證;二是確保合同外工作得到及時的補償。

⑦嚴(yán)格控制工程量，及時結(jié)算：嚴(yán)格確認(rèn)分包商完成工程量，根據(jù)現(xiàn)場實際專業(yè)進度，在分包商退場前完成工程量的確認(rèn)工作，辦理分包結(jié)算手續(xù)，并完成相關(guān)費用的確認(rèn)工作，降低成本增加的風(fēng)險。

5 結(jié)語

經(jīng)過上述分析可以看出，隨著我國經(jīng)濟不斷發(fā)展，建筑業(yè)存在著一些問題沒有得到及時的解決，相關(guān)人員應(yīng)深入分析和挖掘問題產(chǎn)生的原因，采取有針對性的、可行性高的措施予以解決，管理者應(yīng)提高管理能力、創(chuàng)新管理思維，增強員工的職業(yè)素養(yǎng)和綜合素質(zhì)，為問題的解決、工程項目的順利推進和企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展奠定堅實的基礎(chǔ)。

【參考文獻】

【1】成磊.如何做好項目經(jīng)營管理工作[J].低碳世界，2015（4）：184-185.

【2】胡世會.怎樣當(dāng)好項目經(jīng)理[J].商品與質(zhì)量：學(xué)術(shù)觀察，2011（4）：204-205.