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在一般公司里，通常會有三類人群：普通員工、中基層管理者、高層領(lǐng)導(dǎo)者。人數(shù)占比為員工＞管理者＞領(lǐng)導(dǎo)者。這里說的是通常情況，像那種剛成立的創(chuàng)業(yè)公司，總共5個人，1個CEO和4個副總裁的不在討論之列。

不管哪個公司，高層領(lǐng)導(dǎo)者都是鳳毛麟角，即便是世界五百強(qiáng)之類的大公司，也沒多少高管，中基層管理者才是管理的主力。人們津津樂道的“管理話題”，如非特別強(qiáng)調(diào)，指的就是公司里中基層管理者干的活兒。

于是問題來了，在公司里，上有高管，下有員工，怎樣才能成為一名優(yōu)秀的管理者呢?

這個問題，我曾經(jīng)被各路好漢問過多次，也有幸與許多優(yōu)秀管理者進(jìn)行過溝通和探討，結(jié)合自己的理解，我覺得要想做一個優(yōu)秀的管理者，起碼要做好如下四件事。

干成事：執(zhí)行力第一，業(yè)績好。

這是管理者最核心的存在價值，永遠(yuǎn)不要忘記，執(zhí)行力就是管理者的生命力。不出活兒的人，永遠(yuǎn)都無法引起高層的重視，更別提重用了。

絕大多數(shù)的高管，都是從中基層管理崗位上一步一步走過來的，他們之所以能成為高管，一定是在當(dāng)中基層管理者的時候，做出過突出的成績和貢獻(xiàn)。遠(yuǎn)如大神級的業(yè)界領(lǐng)袖，近如你公司的副總裁，都是這么熬出來的。他們當(dāng)初的成績和貢獻(xiàn)是怎么掙來的呢，最重要的原因，就是超強(qiáng)的執(zhí)行力。

我經(jīng)常跟管理者強(qiáng)調(diào)的一個觀點(diǎn)：別告訴我你想了什么，請展示出你做了什么。作為管理者，執(zhí)行力就是占比最重的考核指標(biāo)。

在實(shí)際工作中，總是有人拍著胸脯說，“我有這方面的經(jīng)驗(yàn)和能力，只是手下的人不給力，所以這次沒做好，只要換幾個得力的人，我就一定能做好。”不管你們信不信，反正我是不信的。

執(zhí)行力強(qiáng)的管理者，其團(tuán)隊成員的執(zhí)行力也不會弱，否則就沒法形成一個團(tuán)隊，要么是團(tuán)隊成員“大換血”，要么是管理者“換位子”，總之不會長久。如果經(jīng)過了一個不短的磨合時間，團(tuán)隊的整體執(zhí)行力還是有問題，就等同于管理者的執(zhí)行力有問題。所以，最終結(jié)論顯而易見，如果不換掉管理者，把團(tuán)隊成員換再多也是白搭。

可惜的是，總有管理者在執(zhí)行力這個問題上跑偏，大概有兩種情況：一是“招式不對”，他在做員工的事情，陷入繁雜的具體事務(wù)中不能自拔，沒能在整體上掌控事情的流程，自己累得要死不說，還影響團(tuán)隊發(fā)力。二是“心法不對”，他在做高管的事情，整天思考戰(zhàn)略，為公司的前途擔(dān)憂，卻忘記了本職工作，拿不出過硬的業(yè)績來。出現(xiàn)這些問題的中基層管理者，不在少數(shù)。

如果上面安排下來的任務(wù)，大多數(shù)人沒完成，那有可能是戰(zhàn)略層面的問題。如果大多數(shù)人都完成了而你沒完成，那只能是你執(zhí)行力的問題。其實(shí)，作為一名管理者，想要修煉執(zhí)行力并不難，只要學(xué)會分解任務(wù)、制定計劃、責(zé)任到人、監(jiān)督反饋、及時匯報等基本原則，過腦走心，堅決推行，就能達(dá)到執(zhí)行力不錯的狀態(tài)。

還有一點(diǎn)需要提醒一下，中基層管理者要多問“是什么”，少問“為什么”。團(tuán)隊聚在一起開個工作溝通會，大家往往會對一個具體問題展開激烈的爭論。對于具體計劃的爭論，各種思想的碰撞，這是好事，值得鼓勵。但有一種聲音要警惕，那就是“我們?yōu)槭裁匆鲞@件事情”，這種聲音不應(yīng)該出現(xiàn)在工作溝通會上，而是應(yīng)該出現(xiàn)在戰(zhàn)略討論會上。在工作溝通會上，大家要討論的不是“做不做”，而是“怎么做”。

再次強(qiáng)調(diào)一下，執(zhí)行力，就是管理者的生命力，它是所有考量中的最高優(yōu)先級。一個執(zhí)行力不強(qiáng)的管理者，是不合格的。

帶出人：用心帶團(tuán)隊，人才多。

既然是管理者，下面一定有團(tuán)隊，那就必須會帶團(tuán)隊，這是管理者的基本職責(zé)之一。帶團(tuán)隊的方法有很多，只能因地制宜，因人而異，在此就不再贅述。不過有兩點(diǎn)需要特別說明一下。

一是關(guān)于確定團(tuán)隊制度優(yōu)化工作流程的問題，好的團(tuán)隊一定是高效的團(tuán)隊。在管理團(tuán)隊的時候，制定制度和優(yōu)化流程是非常重要的，做任何事情，書面的制度與流程總比口頭的協(xié)議要靠譜得多。

二是關(guān)于團(tuán)隊成員個人成長的問題，管理者必須要以培養(yǎng)團(tuán)隊成員為主調(diào)，帶著團(tuán)隊一起進(jìn)步成長?，F(xiàn)在有很多公司，在考核中基層管理者時，有個重要的指標(biāo)就是“人才培養(yǎng)率”，看你到底給公司培養(yǎng)了多少人才。比方說你是公司的銷售經(jīng)理，你手下的銷售員在你手下干過一段時間后，紛紛成為業(yè)績高手走上基層管理崗位并且干得不錯，那么毫無疑問的，你就一定是個不錯的管理者。

提到培養(yǎng)人才的話題，不得不引用杰克·韋爾奇的經(jīng)典名言：“在你成為管理者之前，成功的標(biāo)準(zhǔn)是如何使自己成長。在你成為管理者之后，成功的標(biāo)準(zhǔn)是如何使別人成長。”通俗直白，一語中的。

會說話：向正確的對象傳遞正確的信息。

作為管理者，一個重要的作用就是“上傳下達(dá)”，把基層的聲音向上傳遞，把高層的決策向下送達(dá)。但是，這里面有個關(guān)鍵因素你一定要明白：基層員工和高層領(lǐng)導(dǎo)者，對于同一件事情，他們關(guān)注的落腳點(diǎn)是完全不一樣的。因此，管理者一定要學(xué)會，向正確的對象傳遞正確的信息。

對于基層員工而言，高層為什么要這樣決策他們不太關(guān)心，他們關(guān)心的是做這件事對我的個人成長有沒有好處，能不能給我?guī)砀嗟氖杖搿?/p>

對高層來說，基層員工怎么想可能不是他們最關(guān)心的話題，中層怎么推進(jìn)這件事情可能也不是他們關(guān)注的重點(diǎn)，他們最在乎的，是這件事最終帶來的結(jié)果，以及這個結(jié)果可能會給公司整體帶來的利益和影響。

這就對作為“中轉(zhuǎn)樞紐”的管理者提出了新的要求和挑戰(zhàn)，他們一方面要充分理解高層的決策，并把決策變成可以執(zhí)行的計劃，另一方面還要動員基層員工，并帶領(lǐng)大家按照計劃推進(jìn)工作。所以，作為中基層管理者，在向高管匯報時，結(jié)果一定是最重要的，在動員員工時，個人利益一定是要提及的。

在員工面前，多談具體利益，讓他們知道這么做不僅對公司有好處，對自己也有好處?！巴瓿蛇@個任務(wù)，每人獎勵1000元，業(yè)績第一的升職加薪”比“董事長要求我們奮戰(zhàn)一個月創(chuàng)造新輝煌”要有用得多。在高管那邊，多談結(jié)果，并尋求支持?！澳壳耙呀?jīng)完成了總體目標(biāo)的60%，如果能再給一些急需的支持，我們就有信心提前完成。”

能分憂：當(dāng)好處理器，快速解決小問題。

當(dāng)你不小心碰到一個很燙的東西時，你會“下意識”地猛然縮手，然后仔細(xì)一看，才知道自己是被煙頭燙到了手背。這種“下意識”的行為，在生物學(xué)中被稱之為脊椎神經(jīng)反射。這個處理過程，并未經(jīng)過神經(jīng)中樞大腦，而是由脊椎神經(jīng)主導(dǎo)完成。

為何會這樣?因?yàn)闀r間緊迫，身體為了避免受到更大的傷害，于是進(jìn)行了一個更為便捷簡單的處理方式。想象一下，如果你的手背被煙頭燙到，痛感從手背傳入，經(jīng)過神經(jīng)束到脊椎，然后再到大腦，大腦先指揮眼睛先去確認(rèn)，發(fā)現(xiàn)是煙頭在燙手背，然后下達(dá)挪動手臂的命令，命令先到脊椎，然后再到三角肌，手臂終于挪開了……可是，燙了很久好嗎，皮膚早就燙傷了。

管理者也有這種類似于脊椎神經(jīng)的功能，快速解決一些小問題，避免公司或者團(tuán)隊受到更大的傷害。公司越大，問題就會越多，很多具體問題如果不盡快解決，會造成嚴(yán)重的影響。高層距離基層較遠(yuǎn)，如果什么問題都層層上報，不及時處理，非要等高層來表態(tài)，就會向上面提到的“煙頭燙手背”那樣，太慢，把小問題給拖成了大問題。

當(dāng)然，中基層管理者一定要把握一個度，哪些事情是可以馬上解決的，哪些事情是必須請示的。即便是一些馬上解決的小事，事后也要報備。

打個不恰當(dāng)?shù)谋确?，每年夏天南方都有汛情，很多河流水位暴漲，水災(zāi)隨時都有可能發(fā)生，整體防汛工作，當(dāng)然應(yīng)該在中央的統(tǒng)一指揮下進(jìn)行。但是如果遇到?jīng)Q堤、潰口這樣的突發(fā)情況，作為中基層的各地方防汛部門，就不必等中央的命令，而是應(yīng)該馬上行動，在上報的同時就疏散群眾，搶險救災(zāi)，這就是脊椎神經(jīng)反射。

總的來說，干成事，你就是一個合格的管理者；干成事并帶出人，你就是一個不錯的管理者；干成事帶出人的同時還會說話，你就是一個優(yōu)秀的管理者；干成事帶出人會說話并且能分憂，那你很快就不再是管理者，因?yàn)槟菢拥哪悖t早會成為高層領(lǐng)導(dǎo)者。