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20世紀時，人們普遍認為，要推動公司向一個共同目標邁進，最好的方法是給員工設(shè)立清晰可衡量的目標，并定期評估完成情況，于是目標管理開始大行其道。進入21世紀后，公司對如何激勵員工有了更深刻的理解，它們開始發(fā)現(xiàn)使命能夠大大提高凝聚力和公司業(yè)績，于是使命管理開始流行起來。

目標管理是彼得·德魯克20世紀50年代在其經(jīng)典著作《管理的實踐》一書中首先提出的。不過后來德魯克本人建議，管理者應(yīng)該在制定目標的同時，發(fā)布使命宣言。他的理由是，如果目標來自某種宏大使命，那么員工更可能設(shè)立一致和遠大的目標，完成效果也更好。隨著人們將重點從目標轉(zhuǎn)移到使命的完成上，目標就不再是目的本身，而成了實現(xiàn)更大目的的手段。

目標管理要做的是確保員工充分了解各自要實現(xiàn)的目標，以及自己對實現(xiàn)公司目標可做出哪些貢獻。使命管理則是讓員工了解其職業(yè)角色的多方面使命，以及這些使命如何與公司宗旨保持一致。在目標管理的同時引入使命管理，就像給船裝上兩個馬達：既增強了動力，又提高了機動性。

我們按照以下準則來區(qū)分目標和使命：目標是SMART（Specific,Measureable,Achievable,Relevant and Time-bound），即具體、可衡量、可實現(xiàn)、相關(guān)的、有時限的，使命是WISE（Wide,Inspirational,Service-oriented and Evaluable），即寬泛的、鼓舞人心的、服務(wù)導向、可評估的。

寬泛在20 世紀相對穩(wěn)定的競爭和體制環(huán)境下，目標管理作為一種績效評估和成功衡量工具，尚可接受。但21 世紀完全不同，商業(yè)環(huán)境非常動蕩，難以判斷應(yīng)該采取何種行動。因此，如果目標定義過窄，員工自發(fā)認識工作復(fù)雜性的能力勢必受到限制。使命則可拓寬和加深每個人對工作意義的理解。比如，化學公司Elix Poly-mers銷售部的使命宣言是“連接產(chǎn)品與市場。”它暗含了要完成具體銷售目標的意思，又以相對寬泛的方式表達出來。

鼓舞人心使命不能從外部強加給個人，必須發(fā)自內(nèi)心。如果你要設(shè)定職業(yè)使命，一定要先了解自己的個人使命是什么。如果這個使命不能鼓舞你，那么你應(yīng)該繼續(xù)尋找，直到找到內(nèi)心的真正追求。西紅柿加工公司晨星鼓勵員工定義自己的使命，這種使命源自他們從“發(fā)揮自己獨特才能”得到的“快樂與激情”。在晨星公司，沒有老板，公司使命才是老板。公司將成功歸于“自我管理的職業(yè)人士”——員工發(fā)揮才干，與同事互幫互助，通力合作，相互監(jiān)督完成公司使命。

服務(wù)導向管理學者彼得·圣吉曾指出，使命反映了我們能給世界帶來什么。在個人使命和公司使命的交匯處，你還要想想，你們作為一個集體，如何為更大的事業(yè)貢獻價值。墨西哥食品大王賓堡公司認為，公司聘用一名員工時，聘用的不僅僅是員工帶來的技能和知識，還有其獨特的愿望、決心、努力、智慧和創(chuàng)造力，這些都可以用來實現(xiàn)更有價值的目標，為社會創(chuàng)造價值，而非僅僅完成手頭的任務(wù)。

可評估使命管理要有效果，就需要定期評估，了解目標完成得如何。在JJC 集團，每個團隊使命都配有管理儀表盤，上面列出用于跟蹤使命完成情況的指標。喜力和聯(lián)合利華用短期、中期和長期發(fā)展計劃來評估使命完成情況。西班牙工業(yè)公司NalonChem 曾經(jīng)要花整整一個季度來制定年度目標，結(jié)果導致工作缺乏重點，生產(chǎn)效率低下。采用使命管理的方法后，公司目標不僅更加遠大，而且只需要每年年底用一個月的時間就可設(shè)定好目標。