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        為什么現(xiàn)在更需要使命管理?

        2019-12-22 13:14:18商業(yè)評論網(wǎng)
        五金科技 2019年2期
        關(guān)鍵詞:德魯克世紀評估

        商業(yè)評論網(wǎng)

        20世紀時,人們普遍認為,要推動公司向一個共同目標邁進,最好的方法是給員工設(shè)立清晰可衡量的目標,并定期評估完成情況,于是目標管理開始大行其道。進入21世紀后,公司對如何激勵員工有了更深刻的理解,它們開始發(fā)現(xiàn)使命能夠大大提高凝聚力和公司業(yè)績,于是使命管理開始流行起來。

        目標管理是彼得·德魯克20世紀50年代在其經(jīng)典著作《管理的實踐》一書中首先提出的。不過后來德魯克本人建議,管理者應(yīng)該在制定目標的同時,發(fā)布使命宣言。他的理由是,如果目標來自某種宏大使命,那么員工更可能設(shè)立一致和遠大的目標,完成效果也更好。隨著人們將重點從目標轉(zhuǎn)移到使命的完成上,目標就不再是目的本身,而成了實現(xiàn)更大目的的手段。

        目標管理要做的是確保員工充分了解各自要實現(xiàn)的目標,以及自己對實現(xiàn)公司目標可做出哪些貢獻。使命管理則是讓員工了解其職業(yè)角色的多方面使命,以及這些使命如何與公司宗旨保持一致。在目標管理的同時引入使命管理,就像給船裝上兩個馬達:既增強了動力,又提高了機動性。

        我們按照以下準則來區(qū)分目標和使命:目標是SMART(Specific,Measureable,Achievable,Relevant and Time-bound),即具體、可衡量、可實現(xiàn)、相關(guān)的、有時限的,使命是WISE(Wide,Inspirational,Service-oriented and Evaluable),即寬泛的、鼓舞人心的、服務(wù)導向、可評估的。

        寬泛在20 世紀相對穩(wěn)定的競爭和體制環(huán)境下,目標管理作為一種績效評估和成功衡量工具,尚可接受。但21 世紀完全不同,商業(yè)環(huán)境非常動蕩,難以判斷應(yīng)該采取何種行動。因此,如果目標定義過窄,員工自發(fā)認識工作復(fù)雜性的能力勢必受到限制。使命則可拓寬和加深每個人對工作意義的理解。比如,化學公司Elix Poly-mers銷售部的使命宣言是“連接產(chǎn)品與市場。”它暗含了要完成具體銷售目標的意思,又以相對寬泛的方式表達出來。

        鼓舞人心使命不能從外部強加給個人,必須發(fā)自內(nèi)心。如果你要設(shè)定職業(yè)使命,一定要先了解自己的個人使命是什么。如果這個使命不能鼓舞你,那么你應(yīng)該繼續(xù)尋找,直到找到內(nèi)心的真正追求。西紅柿加工公司晨星鼓勵員工定義自己的使命,這種使命源自他們從“發(fā)揮自己獨特才能”得到的“快樂與激情”。在晨星公司,沒有老板,公司使命才是老板。公司將成功歸于“自我管理的職業(yè)人士”——員工發(fā)揮才干,與同事互幫互助,通力合作,相互監(jiān)督完成公司使命。

        服務(wù)導向管理學者彼得·圣吉曾指出,使命反映了我們能給世界帶來什么。在個人使命和公司使命的交匯處,你還要想想,你們作為一個集體,如何為更大的事業(yè)貢獻價值。墨西哥食品大王賓堡公司認為,公司聘用一名員工時,聘用的不僅僅是員工帶來的技能和知識,還有其獨特的愿望、決心、努力、智慧和創(chuàng)造力,這些都可以用來實現(xiàn)更有價值的目標,為社會創(chuàng)造價值,而非僅僅完成手頭的任務(wù)。

        可評估使命管理要有效果,就需要定期評估,了解目標完成得如何。在JJC 集團,每個團隊使命都配有管理儀表盤,上面列出用于跟蹤使命完成情況的指標。喜力和聯(lián)合利華用短期、中期和長期發(fā)展計劃來評估使命完成情況。西班牙工業(yè)公司NalonChem 曾經(jīng)要花整整一個季度來制定年度目標,結(jié)果導致工作缺乏重點,生產(chǎn)效率低下。采用使命管理的方法后,公司目標不僅更加遠大,而且只需要每年年底用一個月的時間就可設(shè)定好目標。

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