□劉碧萍

當(dāng)前，我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展正處于改革發(fā)展的深水區(qū)和攻堅(jiān)階段，科學(xué)技術(shù)和知識(shí)創(chuàng)新早已經(jīng)成為國(guó)民經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)和企業(yè)發(fā)展的重要推動(dòng)力量。但是，不論科學(xué)技術(shù)發(fā)展到什么階段，人力資源永遠(yuǎn)發(fā)揮著不可替代的作用。隨著我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展機(jī)制不斷成熟和全球經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程不斷推進(jìn)，人力資源將逐漸成為企業(yè)增強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的最主要來(lái)源。只有不斷加強(qiáng)人力資源管理制度創(chuàng)新，優(yōu)化人力資源管理舉措，為企業(yè)發(fā)展提供堅(jiān)實(shí)的人力資源保障，才能推動(dòng)企業(yè)又好又快發(fā)展。

一、關(guān)于人力資源管理的概述

本文所涉及的人力資源管理主要是指：企事業(yè)單位依照組織戰(zhàn)略發(fā)展的需要，通過(guò)對(duì)組織的人員進(jìn)行招聘、培訓(xùn)、任用、考評(píng)、激勵(lì)與調(diào)整等一系列的組織行為，實(shí)現(xiàn)對(duì)組織人力資源合理優(yōu)化與合理配置的管理活動(dòng)，其目的在于開(kāi)發(fā)并發(fā)揮員工的潛能，充分調(diào)動(dòng)員工的主動(dòng)性與創(chuàng)造性，從而確保企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。人力資源管理不是一項(xiàng)單獨(dú)的組織活動(dòng)，而是由組織發(fā)生的一系列管理活動(dòng)組成，這些活動(dòng)主要包括制定相關(guān)的人力資源戰(zhàn)略計(jì)劃、人員招聘、員工培訓(xùn)、薪酬與績(jī)效管理等?，F(xiàn)代經(jīng)濟(jì)背景下，人力資源管理體現(xiàn)為組織為了實(shí)現(xiàn)組織自身的發(fā)展目標(biāo)，運(yùn)用現(xiàn)代的管理方法和管理手段，進(jìn)行選人、育人、用人和留人等一系列的管理活動(dòng)。

二、國(guó)有建筑施工企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀分析

Z企業(yè)現(xiàn)有人力資源從總體上看呈現(xiàn) “總量豐富、素質(zhì)不突出、結(jié)構(gòu)欠優(yōu)化”的特點(diǎn)。具體體現(xiàn)在員工隊(duì)伍年齡結(jié)構(gòu)、用工結(jié)構(gòu)、專(zhuān)業(yè)結(jié)構(gòu)等方面不合理，素質(zhì)能力、專(zhuān)業(yè)能力、管理能力等方面不足。

（一）“量、質(zhì)”不相匹配

Z企業(yè)作為國(guó)有建筑施工企業(yè)，員工隊(duì)伍總量大，并非基于員工隊(duì)伍穩(wěn)定梯次積累形成。為滿足經(jīng)營(yíng)生產(chǎn)規(guī)?；l(fā)展需求，Z企業(yè)依賴(lài)持續(xù)大量引進(jìn)高校畢業(yè)生補(bǔ)充人力資源，員工總量處于長(zhǎng)期高位增減動(dòng)態(tài)平衡，人力資源積累方式有待進(jìn)一步優(yōu)化。從管理隊(duì)伍總體情況看，大量新員工引進(jìn)雖然能夠滿足暫時(shí)的規(guī)模化需求，但受限于專(zhuān)業(yè)知識(shí)、實(shí)踐能力、工作經(jīng)驗(yàn)及業(yè)務(wù)水平，整體管理效率低。另一方面由于規(guī)模的急劇擴(kuò)張，培育成熟的基層管理團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)裂變周期越來(lái)越短，甚至存在 “拔苗助長(zhǎng)”的用人局限性，基層管理團(tuán)隊(duì)進(jìn)一步呈現(xiàn)年輕化。

（二）員工隊(duì)伍結(jié)構(gòu)不合理

從人才素質(zhì)結(jié)構(gòu)方面看，Z企業(yè)“轉(zhuǎn)型升級(jí)”急需的高層次、高學(xué)歷、高素質(zhì)行業(yè)領(lǐng)軍人才、專(zhuān)家學(xué)者人才、藍(lán)領(lǐng)工匠人才、新興領(lǐng)域?qū)I(yè)人才緊缺，項(xiàng)目提質(zhì)增效需要的“善經(jīng)營(yíng)、懂技術(shù)、會(huì)管理”復(fù)合型項(xiàng)目管理人才依然不足，支撐企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展的專(zhuān)業(yè)技術(shù)人才“老、中、青”梯次隊(duì)伍難以形成規(guī)模效應(yīng)。從年齡結(jié)構(gòu)分析，當(dāng)前員工隊(duì)伍年齡結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)兩極化趨勢(shì)——“年輕化+老齡化”。雖然員工隊(duì)伍平均年齡37.4歲，但兩端數(shù)量較大，企業(yè)面臨著年輕隊(duì)伍培養(yǎng)周期長(zhǎng)和骨干管理人員集中離休的雙重壓力。從學(xué)歷、職稱(chēng)、職級(jí)結(jié)構(gòu)分析，與行業(yè)其他標(biāo)桿企業(yè)相比，高層次學(xué)歷人員中碩士研究生及以上人員占比偏低，中高級(jí)職稱(chēng)人員數(shù)量有待進(jìn)一步積累。

（三）員工企業(yè)歸屬感有待增強(qiáng)

自改制以來(lái)，Z企業(yè)經(jīng)受著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)浪潮的洗禮，機(jī)制體制創(chuàng)新跟不上時(shí)代發(fā)展和企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)的步伐，導(dǎo)致小部分員工企業(yè)歸屬感不強(qiáng)。部分青年員工在傳承企業(yè)文化、適應(yīng)建筑行業(yè)流動(dòng)性工作生活環(huán)境方面思想意志不堅(jiān)定，缺乏扎根基層干事創(chuàng)業(yè)、建功立業(yè)的激情和信念。

（四）員工效率有進(jìn)一步提升的空間

在員工效率方面，Z企業(yè)人均營(yíng)業(yè)收入、人均利潤(rùn)均處于系統(tǒng)單位前列，但與行業(yè)標(biāo)桿企業(yè)相比仍有提升的空間，與企業(yè)經(jīng)營(yíng)突破、項(xiàng)目管理方式轉(zhuǎn)變、轉(zhuǎn)型升級(jí)密切相關(guān)聯(lián)。在人工成本方面，企業(yè)人事費(fèi)用率、人工成本占營(yíng)業(yè)成本的比例不斷提高，2014～2017年人工成本總額總體增長(zhǎng)達(dá)到24.9%，分別為人均營(yíng)業(yè)收入增長(zhǎng)率、人均凈利潤(rùn)增長(zhǎng)率的2.6倍、8.6倍，人工成本總額增幅明顯。

（五）員工流失情況未能有效遏制

2015年以來(lái)，Z企業(yè)員工年平均離職率為5.12%，企業(yè)骨干人才、成熟人才流失現(xiàn)象依然存在。通過(guò)基層調(diào)研，員工流失的主要因素為：一是薪酬分配方面存在基層技術(shù)人員和管理人員收入偏低。二是休息休假落實(shí)力度不夠，部分項(xiàng)目工期緊、任務(wù)重，休假無(wú)法落實(shí)，項(xiàng)目管理人員因工作原因無(wú)法休假影響部分青年員工擔(dān)心休假影響個(gè)人成長(zhǎng)及收入。三是個(gè)人成長(zhǎng)成才方面缺少相對(duì)專(zhuān)業(yè)的職業(yè)生涯規(guī)劃，培訓(xùn)培養(yǎng)系統(tǒng)性不夠、覆蓋面窄，職業(yè)發(fā)展通道平臺(tái)不明確。

三、國(guó)有建筑施工企業(yè)人力資源管理存在的問(wèn)題及原因分析

目前Z企業(yè)人力資源管理主要存在以下問(wèn)題：薪酬改革尚未落地，績(jī)效考核激勵(lì)不明顯；教育培訓(xùn)系統(tǒng)性不強(qiáng)，員工學(xué)習(xí)提升素質(zhì)效果有待提升；員工職業(yè)發(fā)展通道不夠通暢，員工職業(yè)發(fā)展方向不清晰等。

（一）薪酬與績(jī)效考核激勵(lì)有效性不強(qiáng)

當(dāng)前Z企業(yè)機(jī)關(guān)、區(qū)域指揮部、直屬單位員工考核體系基本建立，工程項(xiàng)目部員工績(jī)效考核體系及約束機(jī)制還未規(guī)范，下屬單位薪酬水平及績(jī)效考核落實(shí)情況也參差不齊，單位間、項(xiàng)目間收入分配失衡現(xiàn)象明顯，員工對(duì)薪酬收入分配體制滿意度不高。

1.崗位、薪酬、績(jī)效良性機(jī)制不健全。薪酬與激勵(lì)機(jī)制未能有效與崗位價(jià)值和業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)緊密相連，與行政職級(jí)掛鉤的薪酬制度依然在運(yùn)行，導(dǎo)致薪酬增長(zhǎng)激勵(lì)作用不明顯，員工干事創(chuàng)業(yè)積極性受到一定影響。

2.員工考核、分配缺乏有效的考評(píng)依據(jù)。部分單位員工績(jī)效考核平均主義、好人主義的情況依然存在。員工績(jī)效考核改革依然處于試行摸索階段，受外部環(huán)境、單位實(shí)際因素等影響，績(jī)效考核無(wú)法量化。

3.收入與分配不均現(xiàn)象依然存在。企業(yè)發(fā)展效益與員工貢獻(xiàn)收入，與市場(chǎng)價(jià)值和同行業(yè)相比存在差距，企業(yè)內(nèi)部單位間職工年均收入差距較大，收入和分配不均的現(xiàn)象依然存在。

（二）教育培訓(xùn)基礎(chǔ)建設(shè)欠缺

近年來(lái)，Z企業(yè)各業(yè)務(wù)序列教育培訓(xùn)組織期次多，但效果不明顯。應(yīng)對(duì)性、突擊性、業(yè)務(wù)性培訓(xùn)開(kāi)展較多，教育培訓(xùn)開(kāi)展圍繞員工職業(yè)生涯發(fā)展的系統(tǒng)性差，沒(méi)有培育形成成熟的內(nèi)外部講師團(tuán)隊(duì)，職業(yè)化發(fā)展的專(zhuān)業(yè)技術(shù)培訓(xùn)效果有限，在“四新”技術(shù)、前瞻性技術(shù)推廣應(yīng)用方面的針對(duì)性不強(qiáng)。

1.業(yè)務(wù)培訓(xùn)系統(tǒng)性不強(qiáng)。未能形成一整套基礎(chǔ)性、系統(tǒng)性的教育培訓(xùn)體系，與企業(yè)當(dāng)前經(jīng)營(yíng)生產(chǎn)規(guī)模極不匹配。橫向上轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)針對(duì)性不強(qiáng)，縱向上業(yè)務(wù)培訓(xùn)零散化、重復(fù)化，培訓(xùn)在促進(jìn)員工個(gè)人成長(zhǎng)發(fā)展方面不成體系，培訓(xùn)學(xué)習(xí)在員工經(jīng)驗(yàn)傳遞、能力提升、職務(wù)晉升、績(jī)效考核方面作用有限。

2.培訓(xùn)與員工發(fā)展未形成聯(lián)動(dòng)機(jī)制。職位晉升培訓(xùn)方面，企業(yè)目前還未能形成逢晉必考、逢進(jìn)必培的機(jī)制體制，員工不能從日常性的業(yè)務(wù)培訓(xùn)中滿足自我提升需求，自我價(jià)值得不到體現(xiàn)。培訓(xùn)與員工職業(yè)生涯發(fā)展沒(méi)有形成聯(lián)動(dòng)機(jī)制，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)不固定造成基層項(xiàng)目重使用、輕培育的現(xiàn)象不能得到根本轉(zhuǎn)變。

3.“四新”技術(shù)應(yīng)用培訓(xùn)存在局限性。前瞻性、“四新”技術(shù)應(yīng)用培訓(xùn)僅限于機(jī)關(guān)管理層，導(dǎo)致企業(yè)整體施工技術(shù)水平提升緩慢。員工在自我提升方面無(wú)法滿足自我需求，員工隊(duì)伍整體素質(zhì)有待進(jìn)一步提升。

（三）員工職業(yè)發(fā)展通道不暢通

當(dāng)前Z企業(yè)員工職業(yè)發(fā)展主要依靠行政職務(wù)晉升取得，雖然在專(zhuān)家隊(duì)伍建設(shè)、專(zhuān)家待遇方面給予了政策傾斜，打通了專(zhuān)家型職業(yè)發(fā)展通道，但是專(zhuān)家隊(duì)伍總體數(shù)量有限，且技能人才、管理人才、經(jīng)濟(jì)人才、政工人才仍然無(wú)法擺脫與行政級(jí)別掛鉤情況。一方面，項(xiàng)目現(xiàn)場(chǎng)用人緊張，選人用人方面更多地考慮到延續(xù)性，業(yè)績(jī)用人、考核用人的機(jī)制無(wú)法得到體現(xiàn)，部分現(xiàn)場(chǎng)技術(shù)人員是什么都能干，什么都干不精。另一方面，人員調(diào)動(dòng)調(diào)整頻繁，人力資源潛能不能得到最大發(fā)揮，在人才梯次隊(duì)伍培養(yǎng)培育方面沒(méi)有形成良性機(jī)制平臺(tái)，廣大一線專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員在發(fā)展通道方面缺乏有效考核晉升的平臺(tái)，沒(méi)有形成不同層級(jí)、不同序列的后備人才庫(kù)，員工發(fā)展前景不明朗。

四、國(guó)有建筑施工企業(yè)人力資源管理的優(yōu)化策略

結(jié)合上述存在的問(wèn)題及原因分析，Z企業(yè)可以全面深化三項(xiàng)制度改革，在“勞動(dòng)、人事、分配”三個(gè)方面持續(xù)創(chuàng)新市場(chǎng)化勞動(dòng)用工新模式，健全人才隊(duì)伍建設(shè)牽引、激勵(lì)、約束和競(jìng)爭(zhēng)淘汰機(jī)制，推進(jìn)崗位、績(jī)效、薪酬體系改革。

（一）逐步建立牽引機(jī)制

Z企業(yè)要逐步健全崗位管理、績(jī)效考核、培訓(xùn)開(kāi)發(fā)體系，建立與企業(yè)發(fā)展目標(biāo)協(xié)同一致的人力資源牽引機(jī)制。崗位職責(zé)進(jìn)一步明確，制定專(zhuān)業(yè)的序列崗位說(shuō)明書(shū)，明確崗位履行的主要職責(zé)、工作內(nèi)容、業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)和任職資格要求。建立以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的KPI考核指標(biāo)體系，簽訂員工年度考核目標(biāo)責(zé)任書(shū)，明確工作任務(wù)目標(biāo)，形成人力資源管理的核心牽引機(jī)制。將企業(yè)文化、精神內(nèi)涵、戰(zhàn)略目標(biāo)融于人力資源管理理念，引領(lǐng)人力資源管理體系建設(shè)和人才開(kāi)發(fā)的作用。建立基于員工職業(yè)生涯管理的培訓(xùn)體系，提高員工對(duì)組織管理認(rèn)同感，對(duì)企業(yè)文化的歸屬感。通過(guò)明確職責(zé)、細(xì)化考核指標(biāo)、增強(qiáng)組織管理認(rèn)同實(shí)現(xiàn)人力資源管理的正向牽引力管控。

（二）不斷完善激勵(lì)機(jī)制

要逐步推進(jìn)薪酬分配制度改革，構(gòu)建科學(xué)合理的薪酬制度體系，充分發(fā)揮薪酬的激勵(lì)作用。同時(shí)，建立員工職業(yè)發(fā)展的縱橫向通道，建立大序列職業(yè)晉升激勵(lì)機(jī)制。建立科學(xué)合理的崗位管理體系，實(shí)施崗位工資管理制，在崗位評(píng)價(jià)上向經(jīng)營(yíng)、生產(chǎn)、技術(shù)、海外、項(xiàng)目管理等崗位傾斜，在業(yè)績(jī)激勵(lì)方面加大對(duì)科技成果創(chuàng)新、項(xiàng)目管理創(chuàng)效、企業(yè)管理提質(zhì)等方面的獎(jiǎng)勵(lì)，在員工福利方面啟動(dòng)企業(yè)年金、補(bǔ)充醫(yī)療工作，將員工的長(zhǎng)期激勵(lì)與短期激勵(lì)相結(jié)合，充分體現(xiàn)薪酬激勵(lì)在助力企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展中的推動(dòng)作用。

（三）持續(xù)強(qiáng)化約束機(jī)制

要逐步完善考核、評(píng)價(jià)約束機(jī)制，建立績(jī)效合同考核和綜合素質(zhì)測(cè)評(píng)組成的績(jī)效考核評(píng)價(jià)體系，實(shí)行部門(mén)績(jī)效和崗位績(jī)效，執(zhí)行部門(mén)、崗位評(píng)價(jià)強(qiáng)制分布規(guī)則，實(shí)現(xiàn)部門(mén)每個(gè)崗位與部門(mén)團(tuán)隊(duì)整體業(yè)績(jī)、部門(mén)團(tuán)隊(duì)與企業(yè)業(yè)績(jī)關(guān)聯(lián)。持續(xù)完善以任職資格體系為核心的職業(yè)化行為評(píng)價(jià)體系，建立和完善績(jī)效考核的反饋機(jī)制，促進(jìn)組織工作績(jī)效的提升。強(qiáng)化考核評(píng)價(jià)結(jié)果在獎(jiǎng)勵(lì)兌現(xiàn)、層級(jí)升降、崗位退出、評(píng)先評(píng)優(yōu)、員工培訓(xùn)等方面的應(yīng)用，通過(guò)結(jié)果運(yùn)用形成員工行為約束機(jī)制。

（四）進(jìn)一步深化競(jìng)爭(zhēng)與淘汰機(jī)制

引入員工競(jìng)爭(zhēng)與淘汰機(jī)制激活人力資源是企業(yè)人力資源開(kāi)發(fā)的主要抓手，要建立市場(chǎng)化的人才選、用、育、留制度，深化企業(yè)內(nèi)部用工制度改革，暢通進(jìn)出渠道，真正形成員工能進(jìn)能出的合理流動(dòng)機(jī)制。建立人才競(jìng)聘上崗制度，激活公平競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，營(yíng)造“能者上、平者讓、庸者下”的濃厚氛圍，形成選人用人新常態(tài)。健全以合同管理為核心、以崗位管理為基礎(chǔ)的市場(chǎng)化用工制度，真正形成企業(yè)各類(lèi)管理人員能上能下、員工能進(jìn)能出的合理流動(dòng)機(jī)制。