李久江

（新華文軒出版?zhèn)髅焦煞萦邢薰?，四?成都 610000）

一、引言

隨著國有企業(yè)改革的深化，國家對國有資產(chǎn)監(jiān)管職能和方式也發(fā)生重大的變化，國資監(jiān)管職能將從管企業(yè)經(jīng)營更多的轉(zhuǎn)向以管資本為主。未來，將出現(xiàn)更多的國有投資公司。做好國有投資公司內(nèi)部監(jiān)督，建立完善科學的內(nèi)部控制體系，明確內(nèi)部控制重點，對國有投資公司的發(fā)展和國有資產(chǎn)的監(jiān)管都將產(chǎn)生極其重要的作用。

二、國有投資公司內(nèi)部控制管理現(xiàn)狀分析

（一）內(nèi)控環(huán)境方面

由于國有投資公司的所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)相分離的先天因素，決定了其自身難以擁有長期固定的管理層，由此更帶來管理模式的多變和更迭，這種經(jīng)營管理人員以及管理模式的不持續(xù)，阻礙了國有企業(yè)經(jīng)營管理模式的執(zhí)行，更為建立與之配套的內(nèi)部控制體系帶來困難。同時，對內(nèi)控重視程度不夠，內(nèi)部控制執(zhí)行浮于表面、流于形式都影響了內(nèi)控的有效性。

（二）內(nèi)控目標方面

上下一致的內(nèi)控目標，是內(nèi)控有效實施的有力保障。國有投資公司在兩個層面存在目標不一致的情況。

1、對于非全資、非控股公司，以及以有限合伙人身份投資的有限合伙企業(yè)，國有投資公司與被投企業(yè)的目標不一致。該種不一致通常由投資公司不能有效控制、影響被投企業(yè)帶來。被投企業(yè)作為獨立法人，其利益訴求與投資人不可能完全一致。

2、國有投資公司的產(chǎn)權(quán)所有人和代理人之間的目標的不一致。國有投資公司的所有者與經(jīng)營者之間的天生的代理關(guān)系使得兩者管理目標不統(tǒng)一，加之信息的不對稱，經(jīng)營者常將自己利益最大化作為首要目標，所有者對經(jīng)營者難以有效約束的情況極易發(fā)生。

（三）內(nèi)控激勵方面

當前，國有投資公司管理層的業(yè)績通常以經(jīng)濟業(yè)績?yōu)橹?，對于?nèi)部控制方面缺乏必要的評價激勵配套措施，難以激發(fā)管理層加強內(nèi)控的積極性，更多的僅僅追求程序合法，而缺乏對內(nèi)部控制深度的主動化思考。

（四）投資業(yè)務(wù)控制方面

投資公司的業(yè)務(wù)特性決定了其工作的風險性。加大加深對投資項目的投前、投后管理，是安全獲取投資收益的重要保障。當前，投前階段存在著投資計劃隨意性、投資項目的可行性研究不夠充分、對項目的管控方式模糊、決策機制不夠科學的情況，投后階段則存在管理不到位、走形式，缺乏深度的分析和有效的管理手段。

三、國有投資公司內(nèi)部控制管理措施建議

（一）改善內(nèi)控環(huán)境、協(xié)調(diào)內(nèi)控目標、完善激勵機制

改善內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)，加強董事會對內(nèi)部控制的領(lǐng)導，切實發(fā)揮監(jiān)事會監(jiān)督作用，明確管理層的職責邊界；提升內(nèi)部控制重視度，樹立全員內(nèi)控意識，要使從管理層到員工都能夠認識到內(nèi)部控制制度的重要性，清楚自己的責任和任務(wù)，在企業(yè)經(jīng)營過程中，隨時保持警惕，及時防范內(nèi)控風險；積極建立企業(yè)內(nèi)部控制相關(guān)制度，形成重點工作的內(nèi)控手冊，提升內(nèi)部控制的標準化程度；盡可能設(shè)立內(nèi)部控制專業(yè)部門，保證內(nèi)部控制部門工作的獨立性、權(quán)威性，以便于及時發(fā)現(xiàn)公司運行中所存在的風險因素，并根據(jù)實際情況實施有效的風險控制措施。

加強與被投企業(yè)的溝通，梳理與被投企業(yè)的目標差異原因，通過在被投企業(yè)影響力盡量調(diào)整縮小雙方目標差異，實現(xiàn)公司目標。委托代理問題帶來的目標不一致，則需通過尋求對代理人建立科學的激勵約束機制、將代理人自身利益與公司長遠利益捆綁在一起的方式，才能有效解決代理人短視和追求即期利益的問題，從而從根本上建立起長效的內(nèi)部控制機制。

作為對現(xiàn)金激勵的補充，股權(quán)激勵是當前應(yīng)用得較多的方式。股票期權(quán)、限制性股票、股票增值權(quán)等具體的工具均從激勵和約束兩個方面，從服務(wù)時間、績效指標等不同維度對代理人進行較為全面的利益綁定，盡可能避免短期行為對內(nèi)部控制的干擾。而把內(nèi)部控制成效納入績效指標進行獎懲約束，則對發(fā)揮內(nèi)控主動性產(chǎn)生更加直接的影響。

（二）投資業(yè)務(wù)控制

投資業(yè)務(wù)開展是投資公司發(fā)展的核心內(nèi)容，對投資業(yè)務(wù)應(yīng)進行重點控制，設(shè)立投資決策機構(gòu)、形成投資決策規(guī)則、制定投資管理制度、規(guī)范投資流程，建立起從決策到管理至退出的全過程內(nèi)部控制體系。

投資決策相較公司管理，更依賴專業(yè)技能和知識。國有投資公司有必要設(shè)立專門的投資決策機構(gòu)，該機構(gòu)的人員構(gòu)成除公司管理決策人員外，還可考慮引入外部投資專家，或者形成外部投資專家顧問團隊，讓外部專家以第三方的站位，從專業(yè)視角對投資項目給出獨立的投資建議，盡可能地獲取一個公正、客觀的投資意見。

制定投資計劃對于投資公司而言是非常必要的。投資計劃是公司具體投資工作的指引，它將長期的戰(zhàn)略與短期實際工作串聯(lián)起來，通過對公司現(xiàn)有資源、潛在可用資源、待開發(fā)資源的實際情況的梳理，對公司短期內(nèi)具體投資板塊、研究方向做出規(guī)劃。沒有投資計劃，則公司可能陷入盲目投資的狀況，容易在時間、人力、物力、收益等方面出現(xiàn)浪費和損失。

投資項目論證則應(yīng)避免完全由單一部門進行。論證由投資、風控、財務(wù)等相關(guān)部門各自進行能在保障論證的全面性、科學性的同時盡量防范道德風險。同時，應(yīng)將公司對被投項目的管理模式、管理邊界做出事前規(guī)劃和明確，對公司有戰(zhàn)略影響的被投企業(yè)，應(yīng)盡可能爭取到在其權(quán)力機構(gòu)擁有一票否決權(quán)。

投后管理的內(nèi)控重點根據(jù)對被投企業(yè)的控制度而有所不同。如被投資企業(yè)為全資或控股公司，則可考慮按照或參照本企業(yè)的管控執(zhí)行。如為非控制企業(yè)，則管理難度相對更大。在此情況下，如何有效影響被投企業(yè)決策會議、獲取被投企業(yè)經(jīng)營信息的及時性、判斷企業(yè)經(jīng)營風險、投資退出的可實現(xiàn)方式均成為投后管理的重點。公司設(shè)立投后管理專門崗位或部門，專職管理被投企業(yè)對投后管理工作的開展有非常積極的作用。投后管理需在做好對被投企業(yè)的股東會、董事會等權(quán)力機構(gòu)會議、公司經(jīng)營狀況的跟蹤，對國家相關(guān)政策研習、對被投企業(yè)所處行業(yè)的行業(yè)跟蹤分析、關(guān)注被投企業(yè)所在地的地區(qū)經(jīng)濟狀況等方面加強管理深度，建立對被投企業(yè)的風險預(yù)警機制，盡早發(fā)現(xiàn)風險，提前做好應(yīng)對預(yù)案。尤其在國家出臺《企業(yè)國有資產(chǎn)交易監(jiān)督管理辦法》、各地出臺相應(yīng)地區(qū)的管理辦法后，如何與被投企業(yè)溝通、設(shè)計有效的退出途徑，將成為未來國有投資公司投后管理極其重要的工作。

四、結(jié)語

投資是高風險行業(yè)，國有投資公司的可持續(xù)發(fā)展，需要建立在有效的內(nèi)部控制基礎(chǔ)上，并在實施的進程中對內(nèi)控缺陷、內(nèi)控盲點主動識別、持續(xù)改進。只有對公司內(nèi)部的運行情況展開全面的分析和重點控制才能有效規(guī)避各類風險，為實現(xiàn)國有資本的增值保值奠定良好的基礎(chǔ)。本文在基于問題分析上，針對國有投資公司提高內(nèi)部控制水平提出了幾點建議，愿能為推進國有投資公司的內(nèi)控工作略盡綿薄之力。