朱彥玫

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一、緒論

隨著全球經(jīng)濟增速放緩、競爭壓力不斷增大，大中小企業(yè)都面臨著一個共同的難題：如何通過招人用人、管人來提高組織的人力資源與其他資源的配置效率，提高組織的競爭力最終保證企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展和壯大，即在全球人口超過70億的今天，企業(yè)不再面臨缺人的困境，而是保證公司招攬的人才能夠最大化與其他資源的配置效率并且充分維持企業(yè)的平穩(wěn)運行。

隨著管理學理論的不斷實踐、推薦以及人力資源管理的不斷發(fā)展，與企業(yè)文化的相關理論得到關注、論證和運用，而越來越多的案例也證明了基于企業(yè)文化而制定的一切人力資源管理政策是最能夠保證企業(yè)所招聘的人才是最能夠促進企業(yè)發(fā)展的，也能夠保證個人績效、組織績效長期保持競爭力。但是由于人力資源管理具有六大模塊：規(guī)劃、招聘、培訓、績效管理、薪酬福利管理以及勞動關系管理，不同的人力模塊與企業(yè)文化的聯(lián)系緊密程度不同，因此本文主要分析招聘及績效這兩個與企業(yè)文化聯(lián)系最緊密的模塊。

在分析企業(yè)文化與績效、招聘之間的關系之前，需要對相關的概念進行界定。

人力資源管理是將人視為一種資源，通過對人力資源進行各種管理，實現(xiàn)以人力資源作為驅(qū)動充分實現(xiàn)各種要素的配置最終促進組織的發(fā)展及盈利。目前主流的人力資源管理有六大模塊，招聘及績效管理是其中兩個最重要的模塊：招聘是根據(jù)公司的供需、戰(zhàn)略、政策等各種內(nèi)外部條件為企業(yè)獲取人才，績效管理即對員工的業(yè)績進行評估，保證員工的生產(chǎn)力處于長期的高位。

企業(yè)文化之所以能與招聘、績效管理保持緊密聯(lián)系，不僅僅在于企業(yè)文化與招聘、績效管理這兩個最重要的模塊充分聯(lián)動能提高企業(yè)的競爭力，而更在于定量時代的到來，將招聘、績效管理細分為各種指標之后，指標完成之后的成果指向是人才充分認同企業(yè)文化；反過來企業(yè)文化這一無形的東西要想能夠促進公司發(fā)展，在從虛向?qū)嵆蔀楦鞣N指標的過程中，這些指標能夠指導應用于企業(yè)的招聘、績效管理。

二、文獻綜述

企業(yè)文化與績效管理的關系研究。張仁江、李海月（2010）基于164問卷的分析發(fā)現(xiàn)，無論在哪個國家，企業(yè)文化與績效管理之間有高度的正顯著關系。張勉、李海、魏鈞（2007）認為企業(yè)文化分為兩部分，理想的企業(yè)文化和現(xiàn)實的企業(yè)文化，當這兩者的差距越小時，組織績效越高。劉明明、肖洪鈞、張健東（2012）以建筑企業(yè)為研究對象進行分析，團隊精神和社會責任這兩個企業(yè)文化的部分能夠顯著提高企業(yè)的組織績效。孫劍、薛惠峰、寇曉東（2008）通過分析長三角地區(qū)高新企業(yè)的數(shù)據(jù)，得出企業(yè)文化的靈活性和關注外部性顯著影響企業(yè)績效的結論。李昌南、彭西偉（2011）通過問卷分析企業(yè)文化與績效之間的關系，認為高績效的企業(yè)文化應當是獎懲分明、提倡學習、良性競爭、工作豐富化和提倡參與的。孫麗華（2016）分析不同類型的企業(yè)文化對績效的影響，發(fā)現(xiàn)創(chuàng)新型和支持型文化能夠提高績效而官僚型文化對績效反而有消極影響。

企業(yè)文化于招聘的關系研究。劉海霞（2010）認為企業(yè)文化會影響招聘的策略反過來招聘能夠更新企業(yè)文化。張燕娣（2006）認為強化招聘與企業(yè)文化之間的匹配關系的一個路徑是組建一支能夠貫徹好企業(yè)文化理念的招聘隊伍。唐鐘鳴（2005）認為招聘具有整合企業(yè)文化的優(yōu)勢。陶莉、朗濤（2004）對企業(yè)文化與招聘的匹配度進行分析，筆者將企業(yè)文化按照風險和反饋分成四類后，發(fā)現(xiàn)不同的企業(yè)文化所采用的招聘策略不同，并且招聘和企業(yè)文化是雙向影響的關系。

總之，通過上述文獻得知，無論是績效管理還是招聘，其與企業(yè)文化都是雙向影響的關系：企業(yè)文化能夠?qū)冃Ч芾懋a(chǎn)生積極、消極的影響，而建立、執(zhí)行績效管理系統(tǒng)能夠變革企業(yè)文化；企業(yè)文化與招聘的關系主要體現(xiàn)在：不同類型的企業(yè)文化會采取不同的招聘策略，所吸納的人力資源也會強化企業(yè)文化，同時，招聘會對企業(yè)文化進行革新，因此如果企業(yè)想要進一步強化企業(yè)文化，可以通過招聘的方式來進行，如果企業(yè)想要對組織的企業(yè)文化進行變革，也可以通過招聘，吸納不同類型的人才。

三、企業(yè)文化與績效管理的關系

企業(yè)文化，即企業(yè)的價值觀、儀式、信念、符號、等一系列文化形象，即公司員工日常行為所表現(xiàn)出來的一切。成功的企業(yè)文化能夠讓人在生活中因某些事物聯(lián)想到該公司，在進行消費的時候也有較高的傾向購買該公司的產(chǎn)品。如優(yōu)質(zhì)的電子產(chǎn)品，大多數(shù)消費者便會聯(lián)想到蘋果、華為等著名的手機廠商；一提到運動產(chǎn)品，nike、阿迪達斯是顧客最容易想到的供應商?？傊髽I(yè)文化不僅僅在組織內(nèi)部發(fā)生作用，而是從組織內(nèi)部逐漸擴散，最終對消費者、政府等外部主體產(chǎn)生影響，因此，強化企業(yè)文化是提高公司競爭力和增加利潤的有效措施。而企業(yè)文化與績效管理的關系是，兩者之間互相影響。企業(yè)文化可以提高個人、團隊的績效也可以降低其績效，當企業(yè)文化強調(diào)積極、奮斗時，員工或團隊在環(huán)境、氛圍、業(yè)績等有形無形影響因素的作用下，如共同處事的員工或其他團隊努力工作、自愿加班，其他員工、團隊也會逐漸養(yǎng)成這種習慣，久而久之，其績效也會上升；反過來，績效管理也能夠強化企業(yè)文化，當一個公司的固定工資較低、薪酬的高低較大程度取決于績效工資時，員工、團隊無論是出于基本需求還是高層次需求的時候，都會保持高強度的工作或延長加班時間，而這正能強化要求積極、奮斗的企業(yè)文化。

但是，企業(yè)文化與績效并非永遠是正向關系，即強化企業(yè)文化并不一定能夠帶來高績效、強化績效也不一定能夠完善企業(yè)文化。除了消極的、官僚的企業(yè)文化一般帶來較低的績效之外，因為擁有這種企業(yè)文化的公司，其發(fā)展目的很少出于提高競爭力，或固定工資較高以至于績效系統(tǒng)無法起作用，過于激進的企業(yè)文化也不一定能夠帶來高的績效。強調(diào)個人、公司利益高于一切、奢侈、表面光鮮的文化，反而會降低個人、組織和公司的績效。強調(diào)個人，容易導致協(xié)商、合作的進展受到阻礙，使得團隊合作為主的項目無法合作，績效受到影響也就顯而易見。強調(diào)公司利益高于一切，則可能導致員工個人的權益受損，帶來違法成本、沖突、過高的離職率，而奢侈、表現(xiàn)光鮮的文化，背后是公司的資金過度花費在不必要、收益率低的支出上。

因此，要辯證地企業(yè)文化于績效之間的關系，企業(yè)文化是由多個要素組成的，并非每個企業(yè)文化要素都能夠提高績效，對于提高績效的企業(yè)文化進行保留，對于降低績效的企業(yè)文化要素去除并通過建立、執(zhí)行績效系統(tǒng)加以強化，最終促進企業(yè)文化與績效管理的良性互動。

四、企業(yè)文化與招聘的關系

正如企業(yè)文化與績效管理的關系一樣，企業(yè)文化與招聘也是互相影響的。企業(yè)文化對招聘的影響如下：

第一，企業(yè)文化影響公司的招聘策略。強調(diào)創(chuàng)新、開放的企業(yè)，在進行招聘時通常會選擇多樣化的招聘內(nèi)容，如頭腦風暴、筆試、面試、抗壓測試等；強調(diào)正式、紳士的企業(yè)，在招聘過程中對員工的資質(zhì)、身份、學歷等可能比較重視；強調(diào)合作的企業(yè)，則必然會選擇無領導小組等招聘方式，因為其所需要的人才，必然是能夠與其他人和諧相處或領導小組團結一致前進的。

第二，招聘能夠強化企業(yè)文化。招聘之所以能夠強化企業(yè)文化，主要有兩個途徑：第一個途徑是在組建招聘隊伍的過程中，公司為了能夠確保所吸納的人才認同企業(yè)的理念、價值觀等，必然會組建一支認同、熟悉、了解企業(yè)文化的招聘隊伍，只有這樣的隊伍才能夠確保幫助企業(yè)招聘到想要的人才，因為只有這樣的隊伍才知道如何將企業(yè)文化融入到招聘過程中，將企業(yè)文化的精髓轉(zhuǎn)化為可視化的問題、指標，并且組建招聘隊伍的過程本身也能夠強化企業(yè)內(nèi)部人員對理念、戰(zhàn)略、價值觀的認可。第二個途徑是，企業(yè)為了保證招聘正規(guī)化、制度化，必然對企業(yè)文化進行總結、宣傳，在總結的過程中對企業(yè)文化進一步強化，而在宣傳的過程，應聘人員、社會等企業(yè)外部主體對企業(yè)文化有了了解。對外宣傳之所以能夠強化企業(yè)文化，在于維護公司形象等是責任、義務，當企業(yè)所宣傳的理念與價值觀等與現(xiàn)實的差距過大時，所帶來的損失將對企業(yè)的發(fā)展造成巨大的沖擊。

第三，招聘能夠變革企業(yè)文化。招聘對企業(yè)的變革路徑在于新來的公司員工對企業(yè)文化的影響。當公司自上而下，即領導層想要變革公司文化時，可以通過進行招聘來進行革新。如企業(yè)文化過于消極、官僚的公司可以吸納大量的年輕人才，利用年輕員工的熱情、積極向上來抵消甚至剝離企業(yè)文化中因年齡結構過于老化、官僚等帶來的消極影響；反過來，創(chuàng)業(yè)公司、互聯(lián)網(wǎng)公司這兩類經(jīng)典的以年輕員工為主的公司，可以通過招聘吸納有豐富經(jīng)驗、年齡稍微見長的員工，將沉穩(wěn)融入到公司文化中，盡量減少激進、莽撞等不良公司文化因素帶來的不良影響?？傊?，招聘能夠變革企業(yè)文化，是因為通過招聘而進入公司內(nèi)部的員工，在其融入公司、認可公司文化的過程中，其也會對企業(yè)文化產(chǎn)生影響。

第四，招聘對企業(yè)文化也存在消極影響。招聘意味著公司缺人，如果公司一味地強調(diào)招人或僅僅對應聘人員的技術、學歷等層面加以考核，沒有對其思想、價值觀等高深層次進行考核，可能導致企業(yè)新招的員工對原來的、穩(wěn)定的、良好的企業(yè)文化造成不好的沖擊甚至對公司的運營產(chǎn)生消極影響，技術再好、經(jīng)驗再豐富的員工，如果其思想不端正、不接受團隊、公司的安排，只會破壞公司的秩序，影響個人、團隊的業(yè)績和公司的運行和形象。招聘的規(guī)模、方式也會對企業(yè)文化發(fā)揮不好的作用。招聘的規(guī)模越大，招聘隊伍對每個應聘者的考核可能越不精準、控制越乏力，最后可能導致存在部分新員工不認可文化、理念的現(xiàn)象，并且新員工規(guī)模越大，融入公司時間會越長，時間越長則說明原有企業(yè)文化發(fā)生未預期的變化的可能性越大。

五、企業(yè)文化如何與績效、招聘良性互動

從上述分析可以看出，績效、招聘與企業(yè)文化存在雙向影響的關系：企業(yè)文化影響績效管理的同時被其強化或弱化，而招聘能夠體現(xiàn)一個公司的企業(yè)文化，同時也和績效管理一樣強化、弱化企業(yè)文化。因此，如何促進企業(yè)文化如何與績效、招聘良性互動，本文提出以下思考：

（一）賦予人力資源管理戰(zhàn)略性地位

保證企業(yè)文化與績效、招聘良性互動的基本前提是人力資源管理具有戰(zhàn)略性地位。所謂的戰(zhàn)略性地位，是指人力資源管理系統(tǒng)能夠驅(qū)動組織的戰(zhàn)略落地。如果人力資源管理系統(tǒng)沒有戰(zhàn)略性地位，僅僅充當公司的日常行政辦公工具，便不會促進企業(yè)文化與績效、招聘的良性互動，因為良性互動某種程度上是未來導向的，是進行計劃，想強化、革新現(xiàn)有的企業(yè)文化即建立、完善績效管理系統(tǒng)和根據(jù)各種因素進行招聘。因此，賦予人力資源資管特別是績效管理和招聘者兩大與企業(yè)文化最密切相關的模塊戰(zhàn)略性地位是保證良性互動的最基本前提。

（二）辯證看待企業(yè)文化及各個要素

無論是已有研究還是本文上述分析，都能證明不同類型的企業(yè)文化、企業(yè)文化的不同構成要素對績效、招聘所發(fā)揮的作用是不同的。要想企業(yè)文化能夠提高績效和保證招聘到合適的人才，或績效管理、招聘能夠促進企業(yè)文化的強化、革新，公司內(nèi)部需要及時總結、辯證看待現(xiàn)有的企業(yè)文化是否能夠與績效、招聘良性互動，以及公司文化中各個部分是否互相沖突或存在消極影響。發(fā)揮積極作用、與其他要素銜接順暢的企業(yè)文化要素予以保留，如團隊精神；發(fā)揮消極作用的，應當去除，通過績效管理系統(tǒng)和招聘體系，漸進將其聰企業(yè)文化中剔除。

（三）測量理想企業(yè)文化與現(xiàn)實企業(yè)文化的差距

上文分析可以得知，現(xiàn)實企業(yè)文化可以通過績效管理系統(tǒng)的各個指標和招聘體系中的問題予以反映，將現(xiàn)實企業(yè)文化與公司想要建立、希望建立的企業(yè)文化進行比較，測量各個要素存在的差距，如公司倡導團隊精神，但是從目前團隊績效中發(fā)現(xiàn)公司的團隊合作還較僵化或部門之間交流不順暢，具體反映在相關的二級指標上，并且各個二級指標的差距都可以計算出來，這樣便能對理想企業(yè)文化和現(xiàn)實中的企業(yè)文化差距是多少有一個較為清晰的概念，而不能完全依靠公司決策者的經(jīng)驗判斷。

（四）建立健全績效管理系統(tǒng)，績效薪酬占比科學合理

建立健全績效管理系統(tǒng)，是為了強化現(xiàn)有的企業(yè)文化或革新企業(yè)文化。無論是強化還是革新，都需要組織高層、中層和基層的一致努力，而公司上下的一致努力需要提供給其強大、持續(xù)的動力，績效管理系統(tǒng)便能夠源源不斷地提供動力，根據(jù)每個員工的實際制定績效指標，最大化提供給每個員工動力認可、改革企業(yè)文化。但是，強調(diào)績效與企業(yè)文化的雙向積極作用，并非意味著績效薪酬在總薪酬的占比越高越好，過高績效薪酬占比反而會損害企業(yè)文化，如百分百占比的個人績效薪酬只會阻礙企業(yè)團隊項目的實施和完成。

（五）建立健全招聘“工具箱”，招聘規(guī)模適中

不同的企業(yè)能夠在不同的招聘策略中反映，因此要是強化某種企業(yè)文化要素，則沿用、完善某種與該企業(yè)文化要素聯(lián)系較緊密的招聘方式，如企業(yè)倡導穩(wěn)重，那么在招聘中可能采取筆試的方式較為合理；如果組織希望通過招聘為公司的企業(yè)文化革新提供幫助，那么將現(xiàn)有的招聘策略更換是最方便之舉，如企業(yè)希望將目前較為僵化的文化能夠注入創(chuàng)新、積極，那么在新一輪招聘中選擇頭腦風暴、無領導小組面試則實際。總之，建立健全招聘的“工具箱”能夠促進招聘與企業(yè)文化的良性互動，強化文化時能夠沿用更完善的招聘工具，革新文化時能夠及時更換招聘方式。此外，招聘規(guī)模要適中，防止因招聘規(guī)模過大導致企業(yè)文化宣傳不到位或企業(yè)文化革新過度，原有的企業(yè)優(yōu)良傳統(tǒng)被稀釋掉。