文/姚志剛，開灤煤炭運(yùn)銷分公司

1 前言

煤炭作為一種重要的化石能源，在我國(guó)能源供應(yīng)體系中占有重要的地位，調(diào)研分析，我國(guó)現(xiàn)階段煤炭銷售的主要形式有以下兩種，分別是集團(tuán)業(yè)務(wù)集中采購(gòu)銷售模式，和子公司操作性銷售模式。分別來(lái)看集團(tuán)業(yè)務(wù)集中采購(gòu)銷售模式，該種模式的銷售部門在集團(tuán)總部設(shè)立，集團(tuán)內(nèi)部所有煤炭資源集中管理，采取統(tǒng)一銷售的模式。通常進(jìn)行銷售模式通常負(fù)責(zé)煤炭銷售的是總經(jīng)理或集團(tuán)副總經(jīng)理，這種模式具有高效管理和集團(tuán)化利用的特征，現(xiàn)階段大部分的煤炭企業(yè)采取這種銷售模式。除此之外子公司業(yè)務(wù)操作性銷售模式，在該種模式下，各個(gè)公司有自己的營(yíng)銷策略及營(yíng)銷公司，依據(jù)公司自身發(fā)展及不同地區(qū)業(yè)務(wù)狀況，針對(duì)性的制定產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和營(yíng)銷市場(chǎng)范圍。

2 集團(tuán)化煤炭銷售模式中存在的問題分析

2.1 銷售渠道相對(duì)單一

根據(jù)銷售數(shù)量及銷售方式的不同，煤炭企業(yè)的銷售渠道可以分為間接銷售和直接銷售兩種。采用直接銷售的方式面臨的大多數(shù)是煤炭需求量巨大的企業(yè)、例如冶金、化工和火力發(fā)電廠等企業(yè)；與此對(duì)應(yīng)的采用間接銷售模式的多是煤炭需求量較小的單位，例如城鄉(xiāng)居民用煤，小型企業(yè)煤炭需求，在間接模式下多數(shù)會(huì)采用中間貿(mào)易商進(jìn)行。集團(tuán)化煤炭銷售在該兩種模式下，可操作的空間較小，由于采取了統(tǒng)一的銷售戰(zhàn)略和銷售方式，在細(xì)分領(lǐng)域不能制定差異化的戰(zhàn)略，對(duì)于大型且需求穩(wěn)定的客戶往往具有一定優(yōu)勢(shì)，但是在需求量小且不穩(wěn)定的客戶方面，往往處于相對(duì)劣勢(shì)。

2.2 煤炭銷售隊(duì)伍素質(zhì)不高

結(jié)合筆者大量的資料分析可以發(fā)現(xiàn)，集團(tuán)化煤炭公司進(jìn)行銷售的管理人員，大多在40 歲以上，學(xué)歷大專以上人數(shù)最多，面對(duì)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和多變的市場(chǎng)環(huán)境，其應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)及處理問題能力有待提升，尤其是在專業(yè)技術(shù)人員和專業(yè)背景方面。

2.3 客戶管理手段及技能欠缺

尚未設(shè)立專門機(jī)構(gòu)對(duì)大客戶進(jìn)行管理。部分企業(yè)對(duì)于大客戶的管理，主要是通過(guò)領(lǐng)導(dǎo)人的客戶關(guān)系進(jìn)行協(xié)調(diào)，并沒有實(shí)現(xiàn)歸口管理部門的具體指導(dǎo)和操作，往往由于領(lǐng)導(dǎo)者的調(diào)動(dòng)而失去部分客戶，客戶管理關(guān)系和管理模式長(zhǎng)久得不到改善。

大客戶分級(jí)管理模式落后。煤炭需求的大客戶應(yīng)進(jìn)行戰(zhàn)略上的優(yōu)先考慮，在資源投入和人力投入上進(jìn)行傾斜。研究分析，現(xiàn)階段銷售過(guò)程中大客戶的戰(zhàn)略優(yōu)先地位沒有得到鞏固和重視，同時(shí)沒有嚴(yán)格區(qū)分大客戶的業(yè)績(jī)，造成客戶均等服務(wù)和最后大客戶待遇普遍化的現(xiàn)象。

客戶購(gòu)買行為的研究不成體系?，F(xiàn)階段銷售管理層還沒有建立細(xì)分大客戶服務(wù)的意識(shí)，只憑感覺對(duì)客戶進(jìn)行簡(jiǎn)單區(qū)分，尚未引進(jìn)先進(jìn)的管理理念和管理技術(shù)，對(duì)客戶進(jìn)行分層管理。建議應(yīng)采取西方先進(jìn)管理理念，對(duì)大客戶的需求進(jìn)行差異化的和復(fù)雜化的分析，更好的滿足大客戶的多樣化需求。

3 集團(tuán)化煤炭銷售模式對(duì)策分析

3.1 加強(qiáng)客戶數(shù)據(jù)的收集與分析，樹立現(xiàn)代銷售理念

煤炭行業(yè)作為一個(gè)傳統(tǒng)行業(yè)，相當(dāng)一部分的領(lǐng)導(dǎo)者在客戶信息管理理念上較為落后。為此建議煤炭企業(yè)應(yīng)當(dāng)積極學(xué)習(xí)現(xiàn)代市場(chǎng)銷售理念，調(diào)整以往的舊有落后的觀念。為此建議在以下兩方面進(jìn)行改善：首先是樹立以銷定產(chǎn)的銷售觀念，實(shí)際工作中貫徹落實(shí)這一觀念，跳出企業(yè)自身發(fā)展及現(xiàn)有產(chǎn)品的限制，積極開拓相關(guān)行業(yè)及市場(chǎng)。其次應(yīng)建立現(xiàn)代銷售隊(duì)伍的培訓(xùn)管理制度，現(xiàn)在煤炭企業(yè)集團(tuán)化銷售不僅僅是銷售煤炭產(chǎn)品，更是銷售自身企業(yè)價(jià)值，研發(fā)科技力量，和先進(jìn)的銷售渠道。為此應(yīng)建立定期的培訓(xùn)制度，可以成體系的對(duì)煤炭銷售管理隊(duì)伍進(jìn)行優(yōu)化提升。

3.2 重視市場(chǎng)調(diào)研，提升產(chǎn)品優(yōu)化水平

集團(tuán)化煤炭銷售是面臨市場(chǎng)最近的一個(gè)環(huán)節(jié)，充分扎實(shí)的市場(chǎng)調(diào)研是必不可少的。首先，煤炭企業(yè)應(yīng)對(duì)自身產(chǎn)品有一個(gè)詳細(xì)系統(tǒng)的認(rèn)知，并根據(jù)客戶需求的不同進(jìn)行差異化的銷售，提升集團(tuán)內(nèi)部資源的有效利用。其次，應(yīng)定期進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)研，不僅僅針對(duì)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，同時(shí)也應(yīng)結(jié)合國(guó)外市場(chǎng)，我國(guó)是煤炭生產(chǎn)和消費(fèi)的大國(guó)，國(guó)際市場(chǎng)能源環(huán)境的波動(dòng)會(huì)對(duì)國(guó)內(nèi)的煤炭銷售會(huì)產(chǎn)生巨大影響。最后促進(jìn)產(chǎn)品優(yōu)化，始終以可持續(xù)發(fā)展理念，堅(jiān)持用先進(jìn)技術(shù)優(yōu)化提升現(xiàn)有的煤炭產(chǎn)品，推動(dòng)煤炭產(chǎn)品向縱深發(fā)展，建立并完善全產(chǎn)業(yè)鏈整體營(yíng)銷的觀念和方式。

3.3 加強(qiáng)銷售制度建設(shè)，注重合同管理

以規(guī)范化，標(biāo)準(zhǔn)化，制度化為標(biāo)準(zhǔn)制定新的煤炭銷售管理辦法，明確總公司與各下屬分公司的權(quán)利義務(wù)，具體應(yīng)包括銷售價(jià)格，銷售發(fā)運(yùn)，銷售結(jié)算，銷售計(jì)劃，和合同管理等方面。借鑒國(guó)內(nèi)外先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，由分管副總經(jīng)理具體落實(shí)，同時(shí)調(diào)動(dòng)各級(jí)銷售人員的工作積極性，按時(shí)定額完成銷售任務(wù)。與此同時(shí)應(yīng)降低產(chǎn)品運(yùn)銷環(huán)節(jié)的風(fēng)險(xiǎn)，加強(qiáng)過(guò)程管理。最后在合同管理方面應(yīng)采取統(tǒng)一談判，統(tǒng)一定價(jià)，統(tǒng)一合同的方式，確定大客戶及大客戶優(yōu)惠政策。在合同簽訂過(guò)程中需有專業(yè)的律師事務(wù)所或?qū)Ｂ毬蓭熯M(jìn)行審定，合同簽訂之后應(yīng)及時(shí)歸檔保存。

4 結(jié)語(yǔ)

我國(guó)是煤炭的消費(fèi)、生產(chǎn)大國(guó)，煤炭在我國(guó)能源供應(yīng)體系中占有重要地位，面對(duì)復(fù)雜的國(guó)內(nèi)外能源市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，我國(guó)煤炭企業(yè)應(yīng)建立和完善集團(tuán)化銷售模式及方法。煤炭行業(yè)應(yīng)走出自身束縛和限制，借鑒其他相關(guān)行業(yè)的銷售手段及管理方法，不斷增強(qiáng)客戶數(shù)據(jù)管理，市場(chǎng)調(diào)研，隊(duì)伍建設(shè)，流程規(guī)范，和合同管理等方面，在保證我國(guó)能源工業(yè)體系安全的前提條件下，為煤炭集團(tuán)獲取更高的經(jīng)濟(jì)效益。