文/程淼，南開大學(xué)經(jīng)濟學(xué)院 華僑永亨銀行（中國）有限公司青島分行

1 引言

國外的大型商業(yè)銀行因為全球金融危機的緣故，已經(jīng)對其的交易業(yè)務(wù)進行了整合，并且拓寬了對公業(yè)務(wù)的范圍，利潤率有了很大的保障，而我國的交易銀行的對公業(yè)務(wù)起步晚，經(jīng)驗嚴重不足，因此在對公業(yè)務(wù)的發(fā)展中需要借助國外商業(yè)銀行的經(jīng)驗，但是在借鑒的過程中，一些商業(yè)銀行不考慮中國的國情，直接對國外商業(yè)銀行的對公業(yè)務(wù)進行生搬硬套，并沒有考慮到我國的金融環(huán)境，他們只考慮到國外對公業(yè)務(wù)的高收益，而不會考慮中國的實際國情，這樣就讓中國商業(yè)銀行的對公業(yè)務(wù)存在很多問題，這些問題嚴重限制了我國商業(yè)銀行對公業(yè)務(wù)的發(fā)展，以至于讓我國的對公銀行業(yè)務(wù)的發(fā)展沒有特色，而且發(fā)展緩慢。

2 我國商業(yè)銀行對公業(yè)務(wù)發(fā)展中存在的問題

2.1 落后的營銷模式。

我國很多商業(yè)銀行一直存在著“做等客戶”的營銷理念，一些商業(yè)銀行為了提高競爭優(yōu)勢，而采取一些創(chuàng)新手段和促銷措施，但是在實施的同時，又沒有對市場進行調(diào)研，這些促銷手段只是浮于表面，而且相對被動。我國的各大商業(yè)銀行對自己市場定位很類似，而且有同樣的管理水平，而且對于對公業(yè)務(wù)推出的營銷策略都差不多，一些營銷策略只是浮于概念的層面，而沒有考慮到對公客戶的真正需求，這樣就很難和客戶保持一種忠誠、長期的關(guān)系，不利于對公業(yè)務(wù)的長期穩(wěn)定發(fā)展。

2.2 落后的經(jīng)營模式

我國的商業(yè)銀行一般采用“以產(chǎn)品為中心”的經(jīng)營模式，這種經(jīng)營模式是在過去的國內(nèi)金融市場中由于資源稀缺而形成的，傳統(tǒng)的“賣方市場”，一些商業(yè)銀行的產(chǎn)品在市場中有豐厚的利潤回報，但是，現(xiàn)階段我國的企業(yè)融資的手段有很多，他們可以不依靠商業(yè)銀行，就可以獲得運行的資金，這就讓商業(yè)銀行缺乏市場的主導(dǎo)權(quán)，傳統(tǒng)的經(jīng)營模式，早已不能再適應(yīng)現(xiàn)在的賣方市場，對公客戶有了個性化的需求，而且對客戶滿意度提出了更高的需求，這就讓商業(yè)銀行的經(jīng)營模式發(fā)生了改變，必須對經(jīng)營模式進行轉(zhuǎn)型，雖然我國一些商業(yè)銀行已經(jīng)意識到經(jīng)營模式轉(zhuǎn)型的重要性，但是他們的營銷理念還停留在傳統(tǒng)的營銷模式上，在具體的實施操作上存在很大的問題，急需改善。

2.3 內(nèi)部框架繁多

我國的對公業(yè)務(wù)涉及到很多的部門，而且部門之間的職能相互重疊，而且條款很多，辦理起來非常麻煩，業(yè)務(wù)流程非常的繁瑣。這種組織框架結(jié)構(gòu)，會讓各部門配合不協(xié)調(diào)，而且辦理的效率很低，最終會導(dǎo)致市場份額下降，還會讓一部分對公客戶流失。

2.4 在人力資源問題上，存在一些弊端

人力資源是商業(yè)銀行發(fā)展對公業(yè)務(wù)的主體，我國的商業(yè)銀行普遍存在人力資源的斷層問題，特別是對公業(yè)務(wù)的發(fā)展中，對對公客戶經(jīng)理的培養(yǎng)模式存在一些弊端，培養(yǎng)周期很長，而且我國的商業(yè)銀行習(xí)慣從同行業(yè)中發(fā)掘客戶經(jīng)理，而對內(nèi)部員工的培養(yǎng)，卻總是忽略，這樣就會讓商業(yè)銀行本來的對公業(yè)務(wù)人員缺乏積極性。目前我國的商業(yè)銀行的對公業(yè)務(wù)人員，大部分是為了發(fā)展對公業(yè)務(wù)而從信貸員轉(zhuǎn)換過來的，他們對于對公業(yè)務(wù)的營銷模式一知半解，而且整體的知識水平有限，加上商業(yè)銀行對于他們的薪酬問題是根據(jù)他們的職務(wù)級別來區(qū)分的，而實際的工作業(yè)績卻和對公業(yè)務(wù)不對等，這種薪酬制度，存在很多不合理的地方，非常不利于提高員工發(fā)展對公業(yè)務(wù)的積極性和進取心，嚴重限制了銀行對公業(yè)務(wù)的發(fā)展。

3 我國商業(yè)銀行對公業(yè)務(wù)發(fā)展對策分析

3.1 必須對經(jīng)營模式進行轉(zhuǎn)變。

要改變以往的經(jīng)營策略，要以客戶為中心，要用科學(xué)的營銷流程和科學(xué)的經(jīng)營理念，根據(jù)對公客戶的需求，來制定營銷類流程，要對對公業(yè)務(wù)的每一個環(huán)節(jié)進行認真的分析，要針對客戶的需求，做好市場調(diào)研活動，還要做好詳盡的市場分析，要確保營銷渠道合理，還要對產(chǎn)品價格的定位進行調(diào)整，而且在營銷策略實施以后，要對客戶進行定期的回訪。還要根據(jù)這些回饋信息，再對現(xiàn)有的經(jīng)營模式進行調(diào)整，只有真正做到“以客戶為中心”，調(diào)研好對公客戶的發(fā)展需求，而且要對對公產(chǎn)品進行優(yōu)化，還要從經(jīng)營手段上進行優(yōu)化，才能真正確保銀行的對公業(yè)務(wù)進行良性發(fā)展。

3.2 要對以往的營銷模式進行改變。

商業(yè)銀行傳統(tǒng)的營銷模式是坐等客戶，而且促銷手段單一，因此，作為當代中國商業(yè)銀行，必須改變這種守舊的營銷模式，要主動去市場尋找客戶，還要對營銷手段進行改變，要對客戶提供全面的營銷服務(wù)，要對客戶提供全面的服務(wù)，還要提高商業(yè)銀行團隊的親和力，要改善團隊文化，提高營銷手段，要根據(jù)客戶的潛在需求，不斷的對現(xiàn)有的營銷方案進行調(diào)整，還要主動的尋找對公客戶，主動的和他們建立關(guān)系，而且要針對企業(yè)的發(fā)展時期，對產(chǎn)品的服務(wù)進行實時的調(diào)整。要既有外幣業(yè)務(wù)，還要有本幣業(yè)務(wù)，既要發(fā)展境外業(yè)務(wù)，還要發(fā)展境內(nèi)業(yè)務(wù)。要鼓勵商業(yè)銀行的客戶經(jīng)理、業(yè)務(wù)經(jīng)理和產(chǎn)品經(jīng)理通力合作，集中起來對對公客戶提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，還要充分利用現(xiàn)代社會的網(wǎng)絡(luò)信息化技術(shù)，要和優(yōu)質(zhì)客戶建立良好的網(wǎng)絡(luò)互動關(guān)系，要實時的為客戶的營銷提供技術(shù)上的支持，盡量全方位的為客戶服務(wù)，還要不斷的發(fā)掘市場上的新客戶，維持好和老客戶的關(guān)系。

3.3 對現(xiàn)有的人才培養(yǎng)制度進行優(yōu)化

為了讓銀行進行長遠的發(fā)展，要建立成熟的對公業(yè)務(wù)團隊，從現(xiàn)有的人員出發(fā)，加強內(nèi)部人員的培養(yǎng)，可以不定期的在銀行隊伍中加強業(yè)務(wù)培訓(xùn)，還要增強對公業(yè)務(wù)人員的專業(yè)知識的培訓(xùn)，對現(xiàn)有的激勵機制進行完善，不斷提高現(xiàn)有的對公業(yè)務(wù)效率，明確人員的考核機制導(dǎo)向，采用分層次考核的方式，從對公業(yè)務(wù)的數(shù)量、質(zhì)量、短期、長期的考核進行分級評價，對考核要不過關(guān)的人員，要加強業(yè)務(wù)培訓(xùn)，加強學(xué)習(xí)，要對考核優(yōu)秀的人員進行獎勵，而且要從職位上體現(xiàn)出來，要不斷的對人員進行個性化培訓(xùn)，可以采用開展技能比賽，還可以開采優(yōu)秀服務(wù)評選服務(wù)，不斷挖掘和激勵現(xiàn)有人員的工作潛力；要改善現(xiàn)有的薪酬激勵機制，要不斷吸引部門的優(yōu)秀人員走上對公業(yè)務(wù)崗位，并且選拔考核優(yōu)秀的人員擔(dān)任對公業(yè)務(wù)的部門經(jīng)理，而且要實時根據(jù)考核的成績對崗位進行調(diào)整。

3.4 要盡量建立條線型部門框架業(yè)務(wù)，要做到以下幾點：

3.4.1 要將對公業(yè)務(wù)的經(jīng)營、管理和營銷職能進行調(diào)整，要將其上移到一級分行或者二級分行，爭取做到二級分行對公業(yè)務(wù)進行集中的管理。

3.4.2 要整合現(xiàn)有的城市綜合型分行的對公業(yè)務(wù)，要不斷對市場的客戶分布情況和客戶的需求進行調(diào)研，要根據(jù)這些分布情況，不斷的對現(xiàn)有的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)進行調(diào)整，要明確各個分行的分工，而且要各個分行進行職能上的優(yōu)勢互補。

3.4.3 各個分行要加強合作，要建立共同客戶的考核機制和利益分配機制，要體現(xiàn)銀行的整體競爭優(yōu)勢。

通過這種條線型的部門設(shè)置，可以提高商業(yè)銀行的集約化經(jīng)營水平，避免重復(fù)機構(gòu)的設(shè)置，而且可以避免過多的內(nèi)部消耗的存在，而且這種工作模式可以集中一些商業(yè)銀行的優(yōu)秀人員，特別是對公業(yè)務(wù)的客戶經(jīng)理，對他們進行資源的集中配置，可以提升對現(xiàn)有人才的利用率。而且從業(yè)務(wù)的角度來說，可以讓大中型的信貸客戶，轉(zhuǎn)移現(xiàn)有的工作重心，加強風(fēng)險線條畫專業(yè)化項目評價建設(shè)，對于對公業(yè)務(wù)的發(fā)展是有好處的，還可以加強一些中小型企業(yè)對公業(yè)務(wù)市場的開發(fā)，提高對公業(yè)務(wù)的效率。這種經(jīng)營模式有利于商業(yè)銀行尋找客戶的需求，而且可以突出產(chǎn)品的優(yōu)勢，提高銀行的風(fēng)險控制能力。

4 結(jié)語

中國共產(chǎn)黨的十九大報告對現(xiàn)代商業(yè)銀行提出了更高的需求，要把著力點放在實體經(jīng)濟上，這就要求商業(yè)銀行必須順應(yīng)改革潮流，要不斷提高自己在對公業(yè)務(wù)上的業(yè)務(wù)能力，還要改變傳統(tǒng)的經(jīng)營模式，要對自身的組織結(jié)構(gòu)進行改變，還要提高從業(yè)人員的素質(zhì)，對現(xiàn)在的業(yè)務(wù)模式進行轉(zhuǎn)型，才能讓我國的商業(yè)銀行迎來對公業(yè)務(wù)的另一個春天。